財務轉型問題解決對策分析

財務轉型問題解決對策分析1信息系統(tǒng)統(tǒng)一統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，統(tǒng)一運維是完善信息化治理的必經之路。目前信息系統(tǒng)的整合有三種方法，分別是推倒重建法、中間件技術整合法、定制開發(fā)法。29推倒重建法，顧名思義，就是用新系統(tǒng)直接替換原有的系統(tǒng)，這種方法適用于功能比較單一的系統(tǒng)。中間件技術整合法適用于一些不可替代的關鍵系統(tǒng)，由于不可替代，只能采取添加中間件接口進行技術補充，整合成新的集成信息系統(tǒng)。定制開發(fā)法是采用定制化開發(fā)的形式進行獨立開發(fā)工作。A集團采用的是推倒重建的方法。所有的軟件都有生命周期，一般每5年企業(yè)的需求就會發(fā)生變化，并帶動軟件更新換代的窗口期。企業(yè)要抓住窗口期的機會，在窗口期設計建設統(tǒng)一的軟件和系統(tǒng)，以實現信息系統(tǒng)的更新對接。預判窗口期時企業(yè)的實際需要是規(guī)劃設計系統(tǒng)的重點，具體分以下方面進行預測：業(yè)務，核算、資金、預算、分析、財務會計、管理會計、成本、物資、供應鏈、產業(yè)金融等。2財務與業(yè)務要加強溝通財務部門與業(yè)務部門應加強溝通和交流，減少互相的不理解，財務人員應了解業(yè)務知識，以便幫助業(yè)務人員了解財務專業(yè)知識輔助工作，這會使兩者溝通過程能夠更順暢。財務人員應轉換僅以財務視角看問題的方式，改變過于關注風險的工作作風。在考慮問題時還要考慮到公司如何才能獲得更多利潤，考慮業(yè)務部門的實際需要，考慮到財務管理決策是否符合集團戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，實現利潤最大化。財務人員應不只在預算、資金結算時對業(yè)務部門進行管控，還要參與到整個業(yè)務流程中去，監(jiān)控資金使用情況，同時還要密切關注企業(yè)外部環(huán)境變化，及時提供專業(yè)的財務分析服務，為業(yè)務部門做好決策支持。3財務業(yè)務流程一體化企業(yè)需要進行財務業(yè)務流程一體化，改變財務部門與業(yè)務部門互相獨立的關系。財務業(yè)務一體化是指通過信息系統(tǒng)使財務與業(yè)務流程相融合，實現財務與業(yè)務數據共享，減少了人為干預導致的錯誤。方便財務人員及時監(jiān)控經濟業(yè)務活動，以及利用業(yè)務與財務數據做分析決策，讓管理者能夠更及時更清楚地了解企業(yè)經營情況和業(yè)務情況，提高了數據利用價值。進行財務業(yè)務流程一體化要重構財務流程。以往的財務理念主要以做報表為目的，信息使用者主要是外部監(jiān)管人、投資人，財務流程設計是以商品消費者為導向的，很少考慮到企業(yè)內部信息使用需要，使得財務、業(yè)務人員互相難協調。這種理念已經過時，滿足不了企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)需要財務能更大的發(fā)揮管理決策職能，財務的作用價值守護轉為價值創(chuàng)造。重構財務流程時應以提高企業(yè)整體價值為導向設計財務流程，財務與業(yè)務人員應該是伙伴關系，共同為企業(yè)創(chuàng)造價值。財務流程重構的過程中還要調整財務組織結構。以往的會計組織結構分為決策層、管理層、執(zhí)行層，執(zhí)行層只負責日常核算和執(zhí)行上級下達的決策。管理層負責上報會計信息并監(jiān)督管理執(zhí)行層的工作。財務沒有發(fā)揮對企業(yè)的管理決策職能。在調整財務組織結構時應以業(yè)務流程為導向安排崗位職責，財務人員需要參與到業(yè)務流程中去，時時刻刻為業(yè)務提供決策支持，執(zhí)行層應該被賦予更多權力。由于構建了財務共享服務中心，企業(yè)可以大幅減少核算崗位，執(zhí)行層可以把更多精力放在管理決策上，做好日常業(yè)務執(zhí)行監(jiān)督工作，為業(yè)務人員提供財務視角的決策幫助。4培養(yǎng)財務人員的業(yè)務、管理能力企業(yè)需要提高財務人員的業(yè)務和管理能力，具體可以通過建立完善的財務人員培訓與發(fā)展制度，直接雇傭有業(yè)務經驗的財務管理人員等方法來提高。以便財務人員能夠勝任業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的工作。新的財務人員入職時，可以先派他們去業(yè)務部門輪崗，參與到研發(fā)、生產、銷售、售后服務等所有業(yè)務流程中去，以便讓財務人員全面深入地了解業(yè)務的整個流程和運作機制，了解每個流程的工作內容，知道這些流程是如何創(chuàng)造利潤。同時可以安排課程、導師教授業(yè)務和管理方面的知識，輔助新員工加深理解。企業(yè)還可以直接雇傭具有業(yè)務經驗的財務人員，比如在業(yè)務崗位工作過的財務人員，或是本科畢業(yè)于業(yè)務相關專業(yè)但碩士畢業(yè)于財務專業(yè)的應屆生，并且在入職前先在業(yè)務部門工作一段時間。也可以讓一些有管理經驗的業(yè)務人員去接受在職或者脫產的財務專業(yè)教育，培養(yǎng)其成為具有業(yè)務管理能力的財務人員。5完善薪酬績效制度為調動財務管理人員的積極性，企業(yè)可以利用股權激勵的方式對從事財務管理工作的人員發(fā)放股權進行激勵，使員工和企業(yè)的利益一致，促使員工以提實現企業(yè)價值最大化為目標積極工作。還可以建立多層次的薪酬激勵機制，分別對管理層、員工層面的不同崗位設計激勵方案。對于業(yè)務財務崗位，企業(yè)還可以制定提成工資的分配方式，業(yè)務財務人員的工資與項目收益直接相關，更利于發(fā)揮業(yè)務財務的積極性。還應該建立薪酬激勵效果反饋機制，通過對薪酬激勵后的財務、管理指標進行分析比較，評價當前薪酬激勵機制的有效性和合理性，不斷修正和完善薪酬激勵體系。再有，企業(yè)應完善績效考核制度，以提高員工工作效益為目標，按照定性與定量相結合的原則進行考核。本篇論文通過查閱大量財務轉型及共享服務的相關文獻，對A集團進行了專家訪談，收集了A集團的資料，運用了案例分析的方式，以A集團為代表，對在借助財務共享服務實現財務轉型過程中的企業(yè)進行了深入的研究。財務轉型已是大勢所趨，要實現財務轉型首先要進行財務集中，共享服務是實現財務集中的手段之一?，F如今，CFO和CEO們最關心的問題就是如何實現公司價值最大化，這就需要盡快進行財務轉型，優(yōu)化財務運營模式。在財務轉型的過程中，因為共享模式具有成本低、效益高、促進財務人員轉型和促進財務業(yè)務一體化的優(yōu)點，越來越多的企業(yè)在發(fā)展過程中采用了共享服務的模式，使企業(yè)財務環(huán)境有了很大改善。今后依靠共享模式實現財務轉型的企業(yè)會越來越多。在財務共享服務中心建成后，繼續(xù)實現財務轉型的路還很長。在這個階段，企業(yè)面臨的問題有：信息系統(tǒng)不統(tǒng)一；財務與業(yè)務部門之間欠缺溝通；財務與業(yè)務系統(tǒng)互相獨立，業(yè)務融合缺失；財務業(yè)務管理復合型人才缺失，難以滿足財務轉型要求；財務轉型缺少配套人才激勵機制，財務管理人員缺乏積極性。對于這些問題，企業(yè)可以：結合自身情況選擇整合的方法，進行信息系統(tǒng)整合；加強財務與業(yè)務人員的溝通；重構財務流程以