工程項目人力資源管理概述

項目人力資源管理1人力資源管理的意義1.0：人力資源是項目桶底在所有項目的資源中間，人力資源居于核心地位，其特殊性體現(xiàn)在以下特點中：人力資源具有能動性，是唯一能夠自我判斷，主動創(chuàng)新的生產(chǎn)要素。即使在進入發(fā)達信息社會的今天，仍舊沒有任何智能設(shè)備能夠完全替代人腦。人力資源具有再生性，人的體能和智力是可以恢復(fù)的，取之不盡，用之不竭，是世界上儲量最豐富的資源。人力資源具有智能性，人最寶貴的素質(zhì)是學(xué)習(xí)能力，智力不是簡單的恢復(fù)，而是可以螺旋進步。專家研究證明，目前人腦已被開發(fā)的智力僅為人類智能潛力的3%，這說明人是增值潛力最大的資源。人力資源具有社會性，需要在溝通合作的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，不但有物質(zhì)需求，也有精神和感情需求，因此對人的管理是所有要素管理中最復(fù)雜的。一個項目，有了合格的團隊，不一定成功，但是沒有合格的團隊，一定不成功。我們在集成管理的章節(jié)已經(jīng)論述過了，而人力資源在項目的資源集成中不是桶板，而是桶底。沒有桶底根本就箍不成桶，桶底是漏的，板再長也裝不住一滴水。就好像用世界上最先進的武器去裝備一個智障者，最多只能是展銷會上的擺設(shè)。1.1：人是項目實施的動力項目的實施階段，是耗費時間和資源最多的階段。從圖-1.32的項目管理知識體系中我們可以看出，項目實施階段的管理活動基本上集中在五個領(lǐng)域：組織授權(quán)、獎懲激勵、協(xié)調(diào)溝通、保證質(zhì)量、保證供給。其中前兩項涉及人力資源管理，后兩項涉及質(zhì)量管理和采購供應(yīng)管理，而中間的協(xié)調(diào)溝通涉及的是溝通管理和集成管理。若把項目管理比作駕駛汽車，實施階段的主要管理內(nèi)容就是踩油門保持動力。項目的動力主要來自對團隊成員的授權(quán)和激勵，因此項目實施管理將圍繞著人力資源為中心進行。1.2：管人是藝術(shù)不是科學(xué)如果把所有學(xué)科按照其規(guī)律性從左至右進行排列，我們將會看到一幅圖-1.2所列出光譜。光譜中藍色代表理科，紅色代表文科。藍色越深代表規(guī)律性越強，共性越強；紅色越深代表非規(guī)律性越強，個性越強。我們可以看到，共性最強的學(xué)科是數(shù)學(xué)，依次排列為物理、化學(xué)、醫(yī)學(xué)等，而個性最強的學(xué)科是藝術(shù)，依次排列為文學(xué)、歷史、管理等，處在文理兩科分界線上的是心理學(xué)。這個光譜表明，離人越遠的事物，規(guī)律性就越強，科學(xué)色彩越強；離人越近的事物，非規(guī)律性就越強，藝術(shù)色彩越強。醫(yī)學(xué)和心理學(xué)是理科中涉及人的因素最多的，因此它們離文科最近。隨著西方管理學(xué)的科學(xué)色彩越來越強，管理學(xué)在不斷地向左移動。但是無論它怎樣接近科學(xué)，始終不可能跨出文科的邊界，因為它歸根結(jié)底還是一門人文學(xué)科。只要涉及人，就不可能完全有規(guī)律性，就需要藝術(shù)的理念?？茖W(xué)追求共性和規(guī)律性，藝術(shù)追求個性和靈活性，關(guān)于管理科學(xué)的特點，我們已經(jīng)在集成管理的章節(jié)中充分論述過了，科學(xué)理論的最大的好處是便于溝通，易于學(xué)習(xí)，因此我們在本章節(jié)也會使用大量科學(xué)的概念和方法，但是需要再一次提醒讀者注意的是，在人力資源管理中，千萬不能教條地使用科學(xué)手段，在這個最人性化的管理領(lǐng)域里，藝術(shù)理念不是科學(xué)手段的補充，而是它的領(lǐng)導(dǎo)。麻煩的是，藝術(shù)理念不像科學(xué)理念那樣易于表述，它歸根結(jié)底凝結(jié)為一句話：具體問題，具體分析。2組織架構(gòu)與工作流程2.0：組織的分工合作模式人的社會性具體表現(xiàn)在合作比單干能產(chǎn)生更大的效益，這就是組織存在的理由。按照柳傳志的說法：組織的功能就是瘸子背瞎子，讓1+1＞2。也就是說，一個好的組織應(yīng)該具備屏蔽個人缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)點的功能。如果1+1≤2，那么我們不如單干好了，何必組織起來呢？要知道維持組織本身的成本也是一項負擔(dān)。機組織形態(tài)的核銜心問題是分工凈、授權(quán)、合作袖的形式。組織姜的部門化模式踐，就是基于不姥同的分工授權(quán)赴形式。常見的斑組織部門化模朝式有：帥職能部門化，寒以專業(yè)分工為請基礎(chǔ)的組織授賭權(quán)；候地區(qū)部門化，與以空間布局為蔬基礎(chǔ)的組織授宣權(quán)；遺過程部門化，抗以流程階段為豐基礎(chǔ)的組織授跳權(quán)；仍產(chǎn)品部門化，騙以產(chǎn)出成果為池基礎(chǔ)的組織授濫權(quán)；椒客戶部門化，炒以服務(wù)對象為巡基礎(chǔ)的組織授欺權(quán)；君人類最早的組洋織形態(tài)，來源彼于軍事組織和傻行政組織，前概兩類部門化的括模式就是典型系的軍隊和政府愚模式。過程和朋產(chǎn)品部門化的舉模式則來源于轉(zhuǎn)工業(yè)企業(yè)。而液項目組織的形廚態(tài)，則基于后踏兩類組織授權(quán)憑模式，最后一憶種尤為典型。我組織的分工導(dǎo)酬致合作的需求激。從合作模式呢的角度考察組餃織部門的功能詢，如止圖筑-2.糾0徒所示，一個組惑織架構(gòu)可以分擠為三個層次：諷一線部門，直作為直接實現(xiàn)六價值或面對目略標的部門。例始如，企業(yè)中直布接面對客戶的寨銷售部門或生爆產(chǎn)部門；軍隊欄中直接面對敵懼人的步兵、裝謎甲兵、航空兵瞇。汪二線部門，桐是一線部門的燥直接支持系統(tǒng)監(jiān)，專為一線部眉門服務(wù)。例如酒銷售部門背后姿的市場企劃部誓門，生產(chǎn)部門易身后的技術(shù)部挨門；支持步兵鴨的工兵和情報梁部門，支持飛倘行員的地勤系泳統(tǒng)。聰三線部門，零是組織的一般鞠性支持系統(tǒng)，前其功能不但要幼支持一線部門推，同時還負有燦維持組織自身哪運轉(zhuǎn)的功能。替例如企業(yè)中的陜行政、財務(wù)、赴人事部門，軍影隊中的政工、開后勤、醫(yī)院等薯系統(tǒng)。胳無論任何組織熄，一線部門都地應(yīng)是核心部門患，因為它體現(xiàn)振了組織存在的頌理由。因此，返一個高效能組啞織應(yīng)該是一線勾部門導(dǎo)向型組慰織，即一線部崖門領(lǐng)導(dǎo)后面的跟支持部門。然續(xù)而，隨著組織乓的異化，很多朱組織本身生存唉的需求掩蓋了奔其功能目的，古致使三線部門寸日益成為凌駕漂于一線部門之循上的主導(dǎo)部門汽。結(jié)果是一線那部門處處受到躍掣肘，往往需練要耗費大量多蕩余精力周旋于飼身后的支持部礎(chǔ)門，大大降低禮了組織的功效妖。餅項目型組織的廁特點，是以價梁值和目標實現(xiàn)涌為中心，是典何型的一線導(dǎo)向桂型組織。它的得誕生逆轉(zhuǎn)了上籌述異化趨勢，塔體現(xiàn)了組織原拉始功能的回歸槳。仍以人類最針典型的組織軍辨隊為例，近代伍軍隊編制的變訓(xùn)革，典型地說越明了項目組織稼的生命力。按爛傳統(tǒng)軍隊編制捷，步兵、炮兵劃、工兵、裝甲梅兵、航空兵、隸偵察兵都是基須于專業(yè)分工的匠職能部門，而盜現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的散機動師或混編耽旅可以臨時配年備上述所有的渾兵種，直接面級對打擊目標。稼這就是典型的語項目型組織，走編制高度機動艘靈活，具有充拜分的主動權(quán)，顧一切以實現(xiàn)目石標為原則。照組織的形態(tài)不馳但取決于資源維組合模式，更枕重要的是取決抹于信息傳遞模設(shè)式。根據(jù)不同厭的信息傳導(dǎo)模盒式，組織又可塊以分為三種基瞞本類型：垂直設(shè)式組織架構(gòu)，辦網(wǎng)絡(luò)式組織架過構(gòu)，矩陣式組它織架構(gòu)。諒2.河1拾：垂直式組織趕管理架構(gòu)肥如歸圖度-2.壤1細所示，垂直式浩組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)項為一個金字塔席式的結(jié)構(gòu)，它嘉起源于軍隊，箭得益于專業(yè)化霞分工，至今仍苗處于人類組織骨形態(tài)的主流地勁位。埋雖然在今天的餅管理體制改革柔中，金字塔式歲的組織架構(gòu)已兆成為千夫所指吉的萬惡之源，羊但是不可否認藍，一個具有如城此生命力的組糟織架構(gòu)必有它搏的突出優(yōu)點。夾它的責(zé)權(quán)清晰則，分工明確，勺縱向信息溝通驕比較順暢，易耕于分層授權(quán)，初便于統(tǒng)一指揮漆，尤其適合于惑大型項目和大支型組織的管理念。全世界最龐穿大的中華民族山，歷經(jīng)兩千多松年仍能保持統(tǒng)健一的國家，不勺能不歸功于這配個金字塔式的縫官僚組織架構(gòu)傷。橡然而，垂直式還的組織架構(gòu)從預(yù)誕生的第一天灰起就帶著不可窮避免的弊端：奮由于過于強化爽縱向信息溝通永的效率，導(dǎo)致腥橫向信息溝通仔不靈。從薪圖秋-2.朝1是的示意中我們?？梢钥吹剑冶扯说墓ぷ魅藛T悉若需要與左端阿的工作人員溝聰通，需要先將代信息逐級上報扇至最高層的首藍腦；然后由最冷高領(lǐng)導(dǎo)逐級下部達給信息的最罪終接受者。在厲這個過程中，筆傳達信息的箭扎頭由粗變細，如讓人不難想象妖信息的傳輸損立耗。幸好中國款人擅長搞關(guān)系窄，關(guān)系造成大世量信息傳輸渠脾道的橫向短路驕，否則都按照汪正常渠道辦事君，誰都無法忍晌受。合分層授權(quán)和專憂業(yè)分工所形成些的部門，釀成偶了本位主義的傍頑疾。各部門都搶奪資源，與診鄰為壑，欺上才瞞下，爭功諉吸過，已經(jīng)成為及官場上人盡皆床知的潛規(guī)則。么這套潛規(guī)則沒鮮有留下過任何席文字記載，但罰是千百年來運濟行自如。與這當套潛規(guī)則的斗蜻爭，從這個金蜂字塔架構(gòu)誕生屠之日起就從未難停止過，但是坡從口含天憲的棍皇帝，到一言現(xiàn)九鼎的老板，套無不落得個唐悉吉珂德挑戰(zhàn)風(fēng)低車的結(jié)局，屢僻戰(zhàn)屢敗。票高度集權(quán)的指誤揮系統(tǒng)，形成絮巨大的決策風(fēng)誦險。在任何一猶個組織中，只綠有塔尖的最高錦首腦掌握最后突決策權(quán)。這要職求處在這個位釀置上的領(lǐng)導(dǎo)人倚既是能人又是記圣人，否則他肚的錯誤決定將幸造成全局性的代危害，而且沒宗有任何制衡的勺力量可以逆轉(zhuǎn)最。商專業(yè)化分工組拉織的本意在于夕節(jié)約短缺資源飛，例如軍隊設(shè)貨立炮兵部隊，徹是為了更有效儲地集中使用或港機動配置短缺厘的大炮；公司淡設(shè)立汽車隊，鍵是為了更有效優(yōu)地提高有限車科輛的利用率。膛但是節(jié)約固定歇資產(chǎn)投資成本疊換來的后果是職運營成本的浪袍費，責(zé)權(quán)清晰棗的優(yōu)點為人力晝資源的橫向調(diào)處配造成了障礙租，以致各部門旦之間忙閑不均化的現(xiàn)象司空見藍慣，造成人力評資源的利用率熔大大降低。乘也許在交通和自通訊不發(fā)達的額傳統(tǒng)社會，信跳息分層傳遞、禍權(quán)力分層控制車的模式，有它富不容愿置否的存在理劇由。而上述種罩種弊端，則是籠這個理由所必念須付出的代價幅?？墒窃谛畔⒑鐣瓦^罷剩經(jīng)濟時代降股臨之際，當電恥話、電視、電筋腦網(wǎng)絡(luò)可以輕及易地跨越時空鮮傳遞信息的時拾候，當我們不膊需要集中使用葬設(shè)備，而可以覆讓每個人都全鑄副武裝的時候敲，當人力資源宿的成本超過設(shè)縱備投資成本的爆時候，這個組寶織架構(gòu)的優(yōu)點井便喪失殆盡了免，而它的缺點脫則變得越來越懼突出，以致讓館整個社會都再肺也無法容忍了臣。搏2.席2箱：網(wǎng)絡(luò)式組織歌管理架構(gòu)淋網(wǎng)絡(luò)式組織形優(yōu)態(tài)有兩種模式狡，一種如三圖丘-2.2膏a松所示，表現(xiàn)為化網(wǎng)絡(luò)式項目組窩織；一種如害圖傲-2.2權(quán)b緩所示，表現(xiàn)為侮價值鏈式網(wǎng)絡(luò)屋組織。貨從額圖逆-2.2揀a積中，我們不難天看出網(wǎng)絡(luò)式項膊目組織的特點沖，每個組織成盤員都可以是某削個子項目的負卡責(zé)人，但同時混又是其他子項師目的助手。相盈對于金字塔式礦組織，這個網(wǎng)增絡(luò)式項目組織臥的優(yōu)點是不言植而喻的：跨橫向信息溝通領(lǐng)流暢。整個組穗織呈扁平狀，傭團隊成員之間敢沒有級別，相遙對平等，相互區(qū)溝通沒有障礙篇。里沒有本位利益匹，可以最大限慣度地靈活調(diào)配辮人力資源，有林效地節(jié)約運營愉成本。鎖決策風(fēng)險大大崇降低。由于權(quán)且力相對分散，倒任何一個局部慰決策的失誤都肚不至于影響全受局，而且都不芽是不可制約或敏不可逆轉(zhuǎn)的。疲上述網(wǎng)絡(luò)式項淚目組織的缺陷欣也是顯而易見居的：五對管理者的素擺質(zhì)要求很高，再若管理大項目既或多重項目很艙容易造成項目扛主管兼顧不及沫，分身無術(shù)，習(xí)形成混亂局面艱。因此比較適傍合于小型項目餡組織。擾對團隊成員的瘦素質(zhì)要求也很菠高，要求每一售個人都是全能丘的多面手，綜泥合素質(zhì)提高帶陳來的后果可能排是專業(yè)化程度傾降低，缺乏縱箱深的技術(shù)開發(fā)且潛力。心對設(shè)備配置水爆平的要求也很輪高，例如沒有搬單獨的技術(shù)支征持部門統(tǒng)一管輕理電腦設(shè)備，志就得每人都配吧備電腦，自己診管理，這會造齒成固定資產(chǎn)一絨次性投資增加公，設(shè)備重復(fù)購蘆置，公共資源喊利用率降低。撥不過，價值鏈喜式網(wǎng)絡(luò)組織在疏一定程度上可顛以兼顧金字塔好式組織和網(wǎng)絡(luò)井式項目組織的庭優(yōu)點，并同時啦屏蔽兩者的缺笨點。從悔圖茅-2.2夜b油中我們不難看郊出價值鏈式網(wǎng)三絡(luò)組織的特點千，它的主許體只保留了具易有核心競爭力版的項目團隊，樣其余的分工合梅作一律采取外法包式方法，用貍契約銜接價值桐鏈，再用價值責(zé)鏈整合社會資泡源。秧相對于金字塔把式的組織，這烘種價值鏈式組朋織形態(tài)保留了纏網(wǎng)絡(luò)式組織所君有的優(yōu)點：丘沒有本位主義劍，原各部門之用間的合作關(guān)系數(shù)異化為供應(yīng)商般和客戶之間的射契約關(guān)系；蒜沒有決策風(fēng)險睬，價值鏈條上弦的每一個組織爹都獨立承擔(dān)決還策風(fēng)險，風(fēng)險泛被分散了；在沒有溝通障礙闊，阻礙溝通的屬行政級別不存滔在了，所有信肯息溝通都受到陡利益驅(qū)使；戒節(jié)約投資成本貝，每個組織都虹只保留自己最旁必要的人力資邁源投資和固定停資產(chǎn)投資。繼相對于網(wǎng)絡(luò)式劑項目組織，這舊種價值鏈組織想形態(tài)又保留了望金字塔式組織奔的所有優(yōu)點：摟專業(yè)化程度強往，價值鏈上的廟每一個環(huán)節(jié)都糊在從事自己的唯核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)瞧；皆責(zé)權(quán)清晰，價姑值鏈各組織間載的責(zé)權(quán)是法律善合約，比行政遲授權(quán)更加明確貿(mào)；話適合于大項目初，上帝的無形孕之手通過利益抬性契約可以整緊合全社會資源觸。剛?cè)魪捏w制改革附的角度出發(fā)，逆價值鏈式組織英只是做了一個芒機制變革。等醒于將一個建筑遷在專業(yè)化分工腥基礎(chǔ)上的大而華全金字塔組織封，分解為若干鞋個獨立的經(jīng)濟裕實體，把原來運的行政授權(quán)式芹分工合作，變堤成契約式分工慘合作，讓前線據(jù)部門依次變成翅了后續(xù)支持部吐門的客戶。規(guī)燕模效益和分工叼合作模式并沒貌有改變，但是告產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變目了，組織的功胡效就發(fā)生了極始大的變化。封2.樣3色：矩陣式組織銀管理架構(gòu)扮從雨圖以-2.晝3饞中可以看出，羊矩陣式組織是李垂直式組織與陜網(wǎng)絡(luò)式組織嫁鍵接產(chǎn)生的一種椅新型的組織形減態(tài)。它的好處黨在于，在保存凳專業(yè)化分工的遞基礎(chǔ)上引進了括項目組織的管挺理模式，使兩蘆者的優(yōu)勢都可錯以得到發(fā)揮。呆在金字塔組織雕架構(gòu)中，沒有食專業(yè)職能部門縮對一個完整的著價值實現(xiàn)程序猛負責(zé)，因而就乞沒有完整的方所法去測評這一距過程。而項目叔組織可以克服濫這一弱點，在驕追求目標的過棚程中建立完整拌的測評指標。帝在典型的網(wǎng)絡(luò)鋒式項目組織中豈，組織成員的結(jié)角色轉(zhuǎn)換頻繁量，綜合素質(zhì)要例求高，因而專葬業(yè)化程度降低槽，而矩陣式組院織中保留的職老能部門可以彌改補這個弱點，挖在保持專業(yè)化邁分工報的基礎(chǔ)上突破舟專業(yè)壁壘，追伐求資源配置的縮機動性和靈活途性。晝矩陣式組織又復(fù)可以嚴格分為鵝兩種類型：區(qū)弱矩陣架構(gòu)，飛以職能部門的切垂直式管理架娘構(gòu)為主，以項狼目組織為輔。勉職能部門是常萬設(shè)穩(wěn)定的，而植項目組織則根從據(jù)項目特點從循職能部門抽調(diào)斬人員臨時組建耀。指揮序列和際資源配置也仍大舊以職能部門甜為主，項目組療織在項目完成部之后就解散。債強矩陣架構(gòu)，昂以項目組織的累扁平化管理架泥構(gòu)為主體，職赤能部門只扮演廈二三線的支持蕩角色。項目組殊織成為常設(shè)組臉織形態(tài)，指揮悄序列和資源配壘置都以項目為庸中心。吼若以動態(tài)的眼狹光考察問題，蔬我們不難看出鉤，在對金字塔截式組織的體制示改革過程中，冬矩陣俗式組織實際上憑將扮演一個過籮渡的角色。第附一步，先過渡且到弱矩陣架構(gòu)擾；第二步，再雁過渡到強矩陣無架構(gòu)；最后，度過渡到網(wǎng)絡(luò)式令組織形態(tài)，項鄙目團隊將獨立歌成為核心項目園公司，一些職蜂能部門將獨立潛成為價值鏈條啦上的專業(yè)項目換公司。挖不過，在上述羞進程中存在著紙巨大的風(fēng)險。袋矩陣式組織若治過渡得好，可逆以兼得兩者優(yōu)沉點，若過渡得烘不好，則兼收擠兩者弱點。信插息在橫向和縱銅向流通中會產(chǎn)獄生沖突，那時鍛最難當?shù)哪^任于項目經(jīng)理，隱雙重匯報關(guān)系脹讓他成為鉆進狼風(fēng)箱的老鼠，手夾在客戶和職東能部門中間兩省頭受氣。中國級有很多組織的驟機構(gòu)改革，因沒為無法突破職痰能部門的本位確瓶頸而陷入了僚這種窘境，最就后不得不復(fù)辟勿，退回到金字腔塔式的組織架惰構(gòu)中去。第2.孫4爹：項目團隊的芝工作流程板組織管理架構(gòu)緣取決于信息流灣通的模式，而跨信息流通模式坊則在很大程度信上取決于工作再流程。如貓圖殺-2.從4雷所示，項目的肅工作流程可以片分為四大類：真匯集型流程，本由并聯(lián)崗位組餃成，崗位之間層依賴關(guān)系很弱騎，員工基本上壯單獨完成任務(wù)忽，合作溝通可咱以降到最低限跑，團體的整體掛績效僅基于個泰體績效的簡單驚累加。這種工努作流程最典型鏟的例子是保險零經(jīng)紀人。攪接力型流程，把由串聯(lián)崗位組肝成，崗位之間惡有很強的依賴植關(guān)系，任何一彈個員工都不可孕能單獨完成使腹命。團隊的績摩效依賴于集體礎(chǔ)的努力，并受拆制于績效最差錯的員工。這種屬工作流程最典北型的例子是產(chǎn)冠品的加工生產(chǎn)閱線。深互動型流程，讓崗位之間存在圍很強的互動關(guān)濤系，員工之間求需要密切溝通凈反饋，共享信宇息，是典型的耗學(xué)習(xí)型組織。桶團隊的績效依杰賴于組織的溝曉通效率和學(xué)習(xí)騙效率。這種工東作流程最典型驗的例子是研發(fā)南部門。擾聚焦型流程，折崗位之間有主燙次之分，核心短崗位直接面對高客戶，是價值定實現(xiàn)單位，并婆對支持性崗位畝存在單向依賴之關(guān)系。團隊的薯績效取決于每翼個人的角色定跑位和合作協(xié)調(diào)驗。這種工作流攤程最典型的例既子是外科手術(shù)寬醫(yī)師和組裝車浴間。面工作流程是根默據(jù)項目的特點誘設(shè)定的，但是怕它一旦設(shè)定，互就會反過來決老定項目的組織蘭架構(gòu)和管理模刮式。也許我們棍在后面的章節(jié)停中會介紹很多蜜管理理念和管生理模式，但是咱世界沒有任何浸一種管理模式饒是放之四海而登皆準的。每一妨種不同的工作避流程，都會有坊適合自己的管封理模式。放之臭四海而皆準的努只有一個原則炕：具體問題具舟體分析。搏3埋勸人才的獲得與略評估法濁3.敢0予：獲得人才的蠟五種途徑候既然人力資源遺是項目實施的燈核心資源，那派么正如寶潔公啦司返的皺CE廳O松所說：組織內(nèi)魄部沒有比招聘卸員工更重要的枝工作了。如果弟核心資源的選道拔犯了錯誤，陡組織將為此付頑出巨大代價，掛包括浪費的工貢資、培訓(xùn)費、地工作損失、溝喂通成本、辭退裙補償成本，以哪及獲得一個合天格員工的機會決成本。籍圖風(fēng)-3.噴0憂顯示了選拔人裝才常用的三種束方法，和獲得頁人才的五個途均徑。其中招聘過和舉薦是開放萌式選聘。內(nèi)部做培訓(xùn)選拔或從榆其他組織挖人殘，屬于定向式掏選聘。租賃是傻一種特殊形式呆的定向選聘，戴指的是借用外嗓腦，就像租用查設(shè)備一樣租借未人才。這種方局法比較靈活，圾有了問題召之隆即來，解決了廚問題揮之即去貪，對于那些專臣業(yè)性很強并且遞價格很高的人迫才，不失為一暮種性價比較高褲而風(fēng)險較低的始聘用模式。叢面試、筆試、阻試用，是選拔學(xué)人才的三道例時行門檻。對開檢放式選聘者，銀因為不確定因蓋素較多，三道譽門坎都要篩選熄，尤其是試用偷期不能省略，緣為雙方都保留街后悔的機會；夫通過內(nèi)部培訓(xùn)遞選聘者，由于嗎比較了解，試錯用期可免，只槐需要面試和筆忙試了解培訓(xùn)需壇求并測試培訓(xùn)總效果；至于外爪部定向聘用或全租用者，在選玻定目標之前已殖經(jīng)進行過業(yè)績割調(diào)查，等于其撫他的企業(yè)或項鎮(zhèn)目團隊代為試憐用過了，因此賴只要面晤洽談塊條件，其他門耀檻可免。杠人是世間最復(fù)攪雜的資源，因資此識人就是世繡間最復(fù)雜的工昆作。所謂識人角善任，其實難屯在識人，易在愿善任。了解了份一個人之后，陶怎么使用他就梯變成一件很容友易的事情。盡慈管我們設(shè)計了倉很多科學(xué)的方止法用于識別人扎才，但人力資面源管理始終是顧個科學(xué)方法比遍不過感性直覺附的領(lǐng)域。難怪耳人們總說：人略才可遇不可求覆。箱3.沒1狀：人才評估的吸基本原則文人才的評估盡右管很難使用硬厭性指標，但是側(cè)這并不意味著桌沒有基本原則將。至少以下六噸個原則可以供能大家參考：頌人才的標準是孔主觀的不是客燕觀的。一個組諸織挑選人才和晴男人挑選媳婦壺沒什么兩樣，克一切以適合自步己的主觀標準萌為原則。公認瞞漂亮賢惠的女搜人，未必適合糟給你當媳婦。般輿論一致追捧掠的人才，未必汽適合本組織。王寧要一個適用辭的庸才，也不叼要一個不適用循的天才。倍與其用非凡之徒人，不如用凡煌人之長。每個閥普通人都會有茶自己的過人之庭處，能夠識別蔥并發(fā)揮普通人裂的優(yōu)勢，乃用皺人之最高境界娃。非凡之人往犬往心高氣傲價雕格高，用凡人胃之長的性價比搶，要遠遠超過胡用非凡之人。渡重質(zhì)量不重數(shù)俱量。在今天這敘個高度專業(yè)化青分工的社會里爹，三個臭皮匠摸頂個諸葛亮的蕩標準應(yīng)該改寫外了，如今三百湊個濫竽充數(shù)的倉臭皮匠也頂不速上一個能解決盡問題的專家。威因此，找不到棕合適的諸葛亮弓，寧愿虛位以翻待，也不拿臭世皮匠湊數(shù)。堅吼持寧缺勿濫的吸原則，否則請灣神容易送神難棗。臂人才無法儲備偶，何時需要何獎時招，用多少稻招多少。儲備束超過組織需求犧的人才并且束值之高閣，是人賞力資源管理的組大忌。人的能坦力用進廢退，省武功不練就廢隙了，浪費了人塑才不說，還會浴積怨于人。積戰(zhàn)怨一旦爆發(fā)，搞儲存的就不是禮人才而是定時奔炸彈了。祥在賽馬中才能拌識別好馬。真菜正的人才不是濱在履歷表和試須卷中可以識別城的，必須在實椒踐和競爭中才己能顯露出來，紹需要有參照物持才能分辨出高衰低。駛不能以考試成噴績作為衡量人替才的主要標準師，會考試的人武未必會處理實企際問題。尤其匆在中國這樣應(yīng)宗試教育環(huán)境中棵培養(yǎng)出來的人災(zāi)，很多都是考臉試機器。誰要籍是在中國過于逼相信考試成績大，一定會飽嘗飾播下龍種，收形獲跳蚤的感受然。析3.秋3樓：人才的綜合考評估指標鄭人才的評估涉產(chǎn)及兩個問題，鑒一是確定指標拉，二是選擇方靜法?；秩瞬诺脑u價有哲多重指標，例歉如人才的價值殼取向標準，性杏價比標準，功勵能取向標準，猾結(jié)構(gòu)取向標準積，境遇階段取鬧向標準等。人志才的評價也有科多種方法，其黑中親圖約-2.2窯5德介紹的雙指標寶評估法是簡單拉而常用的一種擇。刑人才價值取向肝評估詞圖懲-3.3店a宮演示了用雙指煩標評估法進行狡人才價值取向燒的評估。確定解的兩個指標是請工作態(tài)度和工御作能力。工作嗓態(tài)度的定義：卷是否認同組織誼的共同目標，膚是否具備團隊猾的合作精神；施工作能力包括辭知識技能，工遭作經(jīng)驗和效率茂、判斷能力、濕表達能力和學(xué)善習(xí)能力。用這辜兩項指標建立石一個坐標體系粉，所有的團隊刃成員將會被劃歇分為四類人：伶第一象限：態(tài)航度好，能力強餐第二象限：態(tài)加度好，能力弱范第三象限：態(tài)慘度差，能力強棄第四象限：態(tài)摧度差，能力差厭按撕圖抓-2.2捉5歡的模式，將橫哈坐標與縱坐標釘分別量化嗚為虹1劫0鉛分，每個人經(jīng)健過雙指標評分益后都會有一個誓屬于自己的落圣點，倒三角的奮選擇框就是人焰才價值取向的栽篩選框。選取項原則依次是殖：置A臥重用壺，哄B基可用迫，餐C腹慎用插，忍D藥不用。蔽人才性價比取字向評估嚴圖陷-3.3憂b控演示了另外一富個角度的人才勤價值取向的評博估。以組織的艱目標為圓心，尺設(shè)定兩項指標幕：橫坐標是需牙求指標，縱坐亭標是供給指標她，前者表示該可類人才對組織毛的貢獻價值，稼后者表示該類彎人才的稀缺程菌度。這樣我們疑就有了四個象必限的人才，并甩且分別有了對抄這四種人才的匯使用原則：庸第一象限屬于凍價值高但是很竹難得到的稀缺起人才，他們掌宴握著組織關(guān)鍵壓技術(shù)，與重要抗客戶有特殊關(guān)污系，或者具有醫(yī)特殊的公眾形章象等，他們的賢貢獻能夠決定柜組織的命運和跨項目的成敗。勒這種人屬于組戒織的核心人才皺，應(yīng)該從內(nèi)部亂篩選，鎖定重對用。需要用高名薪甚至股權(quán)把矩他們與組織綁脊在一起，盡最疫大可能防止他普們的流失。闊第二象限屬于翻價值高但是比持較容易獲得的棵通才，具備較屢好的職業(yè)道德臥，較高的管理好能力或技術(shù)水良平，不過這類翅通用的素質(zhì)和返能力在社會中蹈并不稀缺，資練源比較豐富。艦這種人才屬于待組織的骨干人窮才，最好從內(nèi)四部提拔，重點革培養(yǎng)，給予較塵高的待遇，盡嚇量減少其流動艦性，保持組織殼穩(wěn)定。鄉(xiāng)第三象限屬于廉對組織價值不烘大的獨特人才覽，他們同樣掌知握稀缺的技術(shù)殿或資源，但是嗚這些技術(shù)或資州源對于組織并榜非不可或缺，神或者組織只是鍋在某些特定的器時候才需要，友而一般情況下碰可有可無。這憐種人才對組織棕有一定意義，院不過意義在于龍錦上添花而非半雪中送炭。因胸此沒有必要保嬌持固定的雇傭倡關(guān)系，最好待劇需要的時候再澆從外部聘請，夢在具體的項目眼上進行短期合差作，利益分配傳一次一結(jié)。紙第四象限屬于林對組織價值不罩高的普通人，鋪其能力或技術(shù)犁處在平均或平摘均以下的水平披，對組織雖然瓣有用，但是可蔬替代性很強，陪在社會中供大宜于求，很容易酷獲得補充。這某種人只能歸于撓輔助性人才，主他們通常構(gòu)成正員工的大多數(shù)疊，一般從外部灶招聘，協(xié)議雇第傭或者臨時雇硬傭，必要時可堡以召之即來，紫揮之即去。膨人才功能取向睛評估權(quán)圖愈-3.3送c配表達的是著名塔的赫爾曼人腦頃功能四維模型嗓，也可以看作妥是一個擴展的昂人才雙指標評現(xiàn)估模型。這個策模型試圖對人琴的職業(yè)素質(zhì)進眠行科學(xué)的解釋葡，在對人腦功籌能半?yún)^(qū)分析的聲基礎(chǔ)之上建立杰一套人才評估倘的客觀指標體障系。在這個模部型中，人腦被北分成了四個功廉能區(qū)：藥右上象限為探恥索區(qū)，執(zhí)掌好利奇心、想象力兩、冒險精神等時心理功能；品左下象限為謹控慎區(qū)，執(zhí)掌防門御保守、律己謙循規(guī)、警覺等屠心理功能；佛左上象限為理形性區(qū)，執(zhí)掌著腔客觀觀察事物程，進行邏輯分趟析的功能；止右下象限為感塊性區(qū)，執(zhí)掌著半處理人際關(guān)系哈，進行感情交傷流的功能。碌圖中的每一個悶圓，都構(gòu)成一摔個級別的量化替指標，五個圓片就點是辭5什級指標，十個濤圓就河是渡1斑0禾級指標。每一歐個人的個性特船點都會在這四捕項功能區(qū)中體洞現(xiàn)出來。將四僚個功能區(qū)的得擠分點用線條相姻連，就構(gòu)成了夕一個人的大腦問功能圖形，這汗個圖形可以作滅為職業(yè)選擇的疲參考。星我們也可以把棍這個程序反過坐來，先將一個類職業(yè)所需的標噴準腦功能圖形忘畫出來，然后圾再用候選人的伏圖形對照標準繳圖形，判斷候星選人是否適合壺這個職業(yè)。例國如，課圖角-3.3李c爪中麗的汪N壟圖形就是護士紐的標準職業(yè)圖肺形，馬而食S現(xiàn)圖形是電腦軟慎件工程師的標華準職業(yè)圖形。照我們可以看出鷹，護士的職業(yè)敢要求謹慎區(qū)和投感性區(qū)得分很趙高，而理性區(qū)狡和探索區(qū)得分墓低一些沒關(guān)系侄；相反，電腦辦軟件工程師的銜職業(yè)要求理性晃區(qū)和探索區(qū)得隆分很高，而謹母慎區(qū)和感性區(qū)咱得分低一些無遭礙。如果一個縱候選人的腦功溜能圖形接蠶近石N丹圖形，說明他會絕對不適合當牲電腦程序員；搖如果他的腦圖改形骨非常接間近江S稱圖形，說明他以天生就是個當洽電腦程序員的劍材料。敢人才結(jié)構(gòu)取向掘評估音圖渣-3.3奪d峰演示了一個人算才結(jié)構(gòu)取向坐鑼標，這是一個辦從整體結(jié)構(gòu)把隱握人才評估的因模型。在一個與執(zhí)行力和決策借力雙指標坐標想中，一個高效祝率的組織應(yīng)該返由不同層次的遍階梯人才組成難：辰第一個層次的潛人是帥才，決端定做什么，需俊要具有選擇項晚目的戰(zhàn)略眼光硬，并有能力制卸定出可執(zhí)行的賀戰(zhàn)略規(guī)劃；祖第二個層次的斜人是將才，判月斷誰能做，是迫知人善任的管牧理者，有能力套帶領(lǐng)并激勵工督作人員實現(xiàn)項慮目的目標；燙第三個層次的供人是謀士，策促劃怎樣做，善薪于出主意想辦挑法，把戰(zhàn)略規(guī)懇劃落實為具體柔計劃和細化的戚程序方法；同第四個層次的瘋?cè)耸鞘勘?，按李計劃去做，認閃同組織目標并寶具有執(zhí)行能力街，是項目具體進工作的操作者宰和執(zhí)行者。藍不同層次的人姓才，須在一個槍合理的比例結(jié)使構(gòu)中才能夠發(fā)沫揮最大的作用掙。如果這個比肯例結(jié)構(gòu)不合理嶺，即使這四種匠人才俱全，組院織非但會缺乏孕效率，甚至?xí)u失去穩(wěn)定。決爪策層的人太多協(xié)，則兩虎相爭糾必有一傷；管引理層的人太多陡，則將多兵少肥，龍多不治水殘；若動腦的謀乏士多于動手的芹士兵，則辦事柜華而不實，雷松聲大雨點小。唯世間很多組織援都有盲目追求疾高素質(zhì)人才的云傾向，殊不知翻高素質(zhì)人才過蔬于密集，就會尤因爭奪職位形歇成激烈內(nèi)耗，獸把組織帶入震帳蕩期。難怪拿激破掘侖說：一只獅補子帶領(lǐng)一群綿圈羊，可以戰(zhàn)勝丈一群獅子帶領(lǐng)僻一只綿羊。附人才境遇階段做取向評估涂圖南-3.3撿e捷提出了一個常盼常被忽略的人口才評估指標：趨人才的境遇階帥段取向。人在記事業(yè)上很難總毒是一帆風(fēng)順，扎往往會有順境留或逆境，組織彼在一個人的上屋坡路還是下坡翠路的哪個階段鹽得到他，意義鮮完全不同。藍很多組織一提馬到人才，總是儉把眼光盯在成望功人士身上。脈且不說這類人缺往往都是心高焦氣傲價格高，濃即使他們的心淹態(tài)良好，身后獅也通常跟著一虹群三顧茅廬的璃劉備，不開出例個天價未必能刻拔頭籌。就算極好不容易搶到蓮手了，若要激競勵他再創(chuàng)新功核，恐怕還要花韻更大的成本。者終有一天到了拿無祿可賞，無鎮(zhèn)位可封的地步漫，后果不是分勇道揚鑣，便是亦反目為仇了。炎相反，那些跌筋進谷底的失敗綠者隊伍常常被嚴人忽視或者蔑送視，殊不知這隙中間蘊藏著一倍個巨大的人才饑寶藏。他們期釀望低、姿態(tài)低尺、條件低，出城于恢復(fù)自身價吐值的動力，激疏勵他們所需要隱的成本微乎其吐微?；茧y之交獵，可遇不可求貸，可是交之患憂難，卻易遇可企求。只要在他旋們中間認真地牛挖掘一下，說紫不定你能發(fā)現(xiàn)方典刀的楊志，旋賣馬的秦瓊，艘掉進陷阱的虎倉，落進雞群的聽鷹。更重要的陸是，一個曾經(jīng)妻被絆倒過的人辜通常不會被同改一塊石頭再絆吩倒一次，這種教寶貴的經(jīng)驗需釀要花巨大代價糞才能獲得的，款可幸運的是別罪人為你付了學(xué)明費。要不過去乖帝王學(xué)總有個星原則：使功不上如使過。召不過，在走麥獨城的隊伍里挖氏掘人才會有巨盈大的風(fēng)險，這肥要求伯樂具有殲慧眼識珠的水贈平。萬一走了鹿眼，挑了個下閥坡路還沒有走炊到底的人可就堆祈福惹上禍了呀。這種人哪怕槐才高八斗滿腹呆經(jīng)綸，也是絕稍對不能用的，舉甚至連暫時的左合作都會給組丙織帶來災(zāi)難。俯他們最大的特歲點是眼高手低蒸，人已經(jīng)落到且了地下，可是妖心仍舊停留在含天上，盲目沉循醉于往日的輝芳煌。人在這種擠心態(tài)下，成事三不足，敗事有祖余。獵頭的道給理與炒股票一撈樣，逢高減磅李，探底建倉。底最糟糕莫過于猛買了一支向下壯滑，但是還沒害有滑到底的股基票，后果如何咱，不難想象。支一個何種境遇程的人才適合本毛組織，并沒有向一定之規(guī)，只孩是人生境遇的豈指標不容忽視零。正在上坡的膏人才就像一支騙正在攀升的股嗎票，人見人愛泳，適合于任何英組織。也有一那些著名的公司秩，例如麥肯錫刮，更青睞那些拼剛出爐的名牌宮大學(xué)畢業(yè)生，虎專門收購剛剛這起步的潛力股黃。按照他們的租理論，經(jīng)驗的挎偏見比無知離鴨真理更遠，畢燦竟在一張白紙安上繪圖要比在截一張舊畫上涂直改要省事得多趨。投3.皂4窩：崗位要素加弄權(quán)評分法同要素加權(quán)量化計表是項目管理介中應(yīng)用最普遍岸的量化工具之制一，在時間管卡理、成本管理想、質(zhì)量管理、茂風(fēng)險管理、采摩購供應(yīng)鏈管理旬中都可以看到皺它的身影。季圖察-3.硬4鍵演示的崗位要患素加權(quán)評分法焦，是它用于人乎才評估的衍生摩工具，基本原晶理大致相同。呼將崗位所需的妄素質(zhì)列在表格濾左欄，圖中列妄舉的是電腦系窄統(tǒng)工程師職位溪所需的素質(zhì)；雖根據(jù)每一個素遠質(zhì)對于該崗位躬的重要性設(shè)置帶權(quán)重，例如知賤識技能和排難喇解困這兩項指飯標對于電腦系罵統(tǒng)工程師的崗淡位最為重要，厭分別給予最高子的權(quán)重，而人騙際關(guān)系和身強淺力壯這兩個指憐標對于這個職雄位意義不大，足因此給予最低木的權(quán)重；棚下一步是對候華選人進行評分襪。分數(shù)的級差拾可以任意設(shè)定僵，可以設(shè)三級陸，五級或十級抗，級差越高評汗估越精確。圖檢中的案例設(shè)為層五級。美然后，將每項賄素質(zhì)的權(quán)重乘驕上候選人的評素估得分，求出儀候選人的每一斃項素質(zhì)的加權(quán)對得分。例如，防知識技能的要蔬素權(quán)重勢為芬30踩%豈，候選人該項室評估分數(shù)蒜為非4準分，加權(quán)得分迅為棉30%而x抽4=1.2母0醫(yī)最后，再將所供有要素的加權(quán)左得分相加，得差出要素加權(quán)總丑分。一般情況叮下，應(yīng)該事先顧為該崗位設(shè)置夸一個總分底線件，如果候選人甲的要素加權(quán)總副分高于底線，租就是合格者，策低于底線就不濾合格。例如上未例中底線分助為悼3.歐0灶分，而候選人盤的加權(quán)總分邪為耀3.纖2鋸分，高于底線妄分，為合格者萄。銷前面我們曾經(jīng)私提到過，世界而上最難量化的撫莫過于人，而唐設(shè)置一套適用鞭于任何人的通粱用量化指標更震是難上加難，脂更不用說在評殊估過程難免夾齊雜著評估者的恩主觀臆斷了。鳥盡管如此，我腎們?nèi)耘f認為量垂化評估比非量池化評估具有更夫多的優(yōu)越性。仗量化指標可以喇最大限度避免家暈圈效應(yīng)，評關(guān)估者必須妨在舅1-資5遞的分數(shù)中給出鷹一個精確的評酷估值，就排除洋了糾“績一濕般程”悔“餓還括行丸”承“法不凡錯源”很“肢夠風(fēng)嗆何”霜之類的模糊評弄價。四量化指標具有抹可比性，哪怕財尺度不夠精確猴，但只要標準樹是客觀一致的穩(wěn)，就會讓人感親覺公平合理。舟要素加權(quán)評估亦可以為薪酬體梢系奠定基礎(chǔ)。雨既然薪酬體系點是精確量化的推，它就不能建座立在一個含糊江不平的地基上奴?；蛄炕笜丝梢悦咴谟嬎銠C上運乎行，有利于提鑼高管理的規(guī)范伏化程度和管理儀效率，有利于啟與其他領(lǐng)域的爆量化指標接軌歲。版3.奇5?。簫徫辉O(shè)定與筑職責(zé)定義所崗位設(shè)定和職俱責(zé)定義應(yīng)該在院崗位評估之前俗進行。簡圖嗽-3.5半a屢演示的就是崗戲位設(shè)定和職位漁定義的程序：資設(shè)定工作目標豪，原則是簡單眼明確。工作目圖標基于崗位使守命，具體體現(xiàn)喬為關(guān)鍵業(yè)績指您標。例如，質(zhì)厘量經(jīng)理的崗位踏使命就是確保酒質(zhì)量管理體系甚正常運轉(zhuǎn)，關(guān)搏鍵業(yè)績目標就罵是使產(chǎn)品合格捐率達到或超售過盒4棗個西格瑪?？畬⑦_到目標的貫所有工作進行擋分解，具體到粗基本單元。例淹如質(zhì)量經(jīng)理要績制定質(zhì)量檢驗政表，督察質(zhì)量賤檢驗，編制質(zhì)禁量管理報告等港。持職位關(guān)聯(lián)分析物，包括該職位震由誰授權(quán)，向筍誰匯報，領(lǐng)導(dǎo)澆哪些崗位，須透與哪些崗位進球行銜接、配合鵝、協(xié)作等，劃建清該崗位的職釣責(zé)邊界。螞對上崗人員提廣出能力要求，配包括學(xué)歷要求浴，經(jīng)驗要求，鋸素質(zhì)要求等，哨必要時可采用傷上述要素加權(quán)腿評估法，使量深化的指標具有秧可測性和可比雞性。燃根據(jù)崗位職責(zé)桂設(shè)定該崗位的寨薪酬待遇。薪存酬待遇一方面菊要能體現(xiàn)該崗冤位職責(zé)的價值園，同時也要兼翼顧與其他崗位盲待遇的平衡。種圖松-3.5性b都演示了一家國艦際著名咨詢公寧司為國棉內(nèi)團I桿T田業(yè)某公司產(chǎn)品之經(jīng)理的崗位定兇義及職位說明再，供讀者參考燃。較3.發(fā)6均：授權(quán)原則與直職責(zé)范圍委從宏觀的角度?？?，崗位的職凈權(quán)邊界，是通蜘過層層授權(quán)劃久定的。珠圖組-3.潮6咐展示的就是一隸個職責(zé)授權(quán)的鼓縱切面，從中另我們可以看到禁一個管理規(guī)范伍化的組織的授冷權(quán)原則：中在我們的日常蔬活動中，絕大仍部分工作都是滿規(guī)范化的重復(fù)芽勞動?？筛鶕?jù)問提取公約數(shù)的揉原則將這些重框復(fù)性工作的規(guī)蜓律提煉出來，孕在量化處理的浪基礎(chǔ)上制定出般規(guī)范程序，采狀用框架式的表糧格化管理方法動。這個層面上弦的決策，可設(shè)寬置臨界點進行舉自動控制，把壺例行決策簡化薦為電腦都可以摘勝任的簡單選順擇。一線員工雙的職責(zé)，僅僅巧是核實輸入表垮格的數(shù)據(jù)是否熟規(guī)范或者真實既。在規(guī)范化管外理比較好的組標織，這部分職裹權(quán)范圍可以占智到整個組織工減作量頑的莊70柱%股以上。衛(wèi)在現(xiàn)實中，總幕會有一些常規(guī)歐性的問題超出絡(luò)電腦程序的硬海性指標可以判竭斷的范圍，這嫌時候就需要一良線的員工在自繳己的授權(quán)范圍愈內(nèi)進行獨立判津斷，做出決定綠。這部分職權(quán)晨大約可以占整非個組織工作量逼的乳20海%喬。易還會有一些例明外的或者邊緣假性的非常規(guī)問駁題，超出了自謀動控制程序的尋規(guī)定范圍，也景超出了一線員隨工的決策范圍厘，但是仍在整奴個管理制度的無框架之內(nèi)，可憲以由現(xiàn)場督察著的中層管理人知員判斷決策。垃這部分職權(quán)范盟圍一般控制再在械8卡%嫩左右，如果超溪出了這個比例耗，就說明控制谷指標設(shè)置得不播合理了。替如果某些例外塑的事件完全突嘗破了管理制度暑的框架，并且腸從中暴露出制政度性的缺陷時歲，才需要報告創(chuàng)最高層的領(lǐng)導(dǎo)持。最高領(lǐng)導(dǎo)的尊決策屬于制度均性的重大管理斥決策，應(yīng)針對勁制度、程序、圈指標等規(guī)范的利調(diào)整或改革。嘗這個層次的決捷策一般不應(yīng)超句過鑼2牧%慌的工拒作量。如果超鮮出了這個比例碰，要么說明高遠層領(lǐng)導(dǎo)過于集巖權(quán)，要么說明部管理制度極不脅合理。峽WT笨O層立法的基本理狠念是：原則有壽例外，例外有截原則。這個理卻念從兩個方面躍高度概括一切穴組織的授權(quán)原肉則：酸任何制度規(guī)定觸都不可能涵蓋們一切情況，總宴會出現(xiàn)例外，催否則整個組織另使命都可以完泉全交給計算機蹦管理了。因此細，制度要為例鼻外的情況做出窄靈活性的規(guī)定侍，給管理人員剃留下具體情況遼具體處理的余撕地。這就叫：佛原則有例外。涼但是，這并不招意味著管理人舅員可以任意做影出決定，如果鉛這種具體情況烈具體處理的事澤情失控泛濫，混整個管理制度佛就會土崩瓦解搜。因此制度還睡要為處旨理住“掏例甚外瓦”夜事件規(guī)定原則宗，例如授權(quán)范白圍，例外的范戲圍等。這就叫還：例外有原則池。球?qū)嶋H上，我們夜在成本管理中螞介紹過的掙值帖管理制度與上廁述授權(quán)原則有朝異曲同工之妙落。外當項目實施基條本上按照計劃叉執(zhí)行的時候，翻臨界指數(shù)在可林容忍范圍之內(nèi)值，就按照電腦指規(guī)定的程序執(zhí)徹行；賓如果臨界指數(shù)訂的波動擴大到鉤需要給予關(guān)注議的區(qū)域，意味疏著計劃執(zhí)行的朗情況發(fā)生異常截，需要及時調(diào)輸整工作方法，甘由現(xiàn)場一線人息員處理；情如果臨界指數(shù)隸的波動擴大到欄了需要給予警誤告的區(qū)域，說套明項目實施情萬況已經(jīng)嚴重偏奪離計劃，需要文采取糾偏措施啟讓執(zhí)行回歸計娛劃，由現(xiàn)場督蛋察的中層管理脫人員處理；圍直到臨界指數(shù)葡的波動突破了津警戒線，說明勇計劃已經(jīng)嚴重儲脫離現(xiàn)實，需誕要重新修訂計揪劃的時候，才疼需要報告最高榜層領(lǐng)導(dǎo)進行決方策。疾現(xiàn)在的家具生宿產(chǎn)，往往都采雀取前店后廠式?jīng)]的經(jīng)營方式。宏一般家具工廠展都有若干流行晶款式的定型產(chǎn)朗品，放在家具默商城展銷?？土響艨梢杂嗁彾ê扌彤a(chǎn)品，也可燕以按照定型的環(huán)樣式要求做部削分改動。刪如果客戶訂購瞞的是規(guī)格化的己定型產(chǎn)品，就跨按照既定的圖預(yù)紙，既定的流答程、用定型的哄模具進行批量鄭生產(chǎn)。這類訂抬貨占整個產(chǎn)量罵的備70薄%丈以上。偽如果客戶在定虎型產(chǎn)品的基礎(chǔ)樹上稍作改動，再一線的生產(chǎn)工裂人有一定的自寇主權(quán)，可以根膊據(jù)圖紙的技術(shù)牙要求，選擇他風(fēng)們認為合適的饒板材，決定剪垃裁規(guī)格，組裝呼的方式，以及汽配色方案。這響類輕微修改的辭案子，約占整瘡個產(chǎn)量膏的完20限%新。摟如果客戶的修質(zhì)改要求涉及到戒不同質(zhì)量的替東代材料，引起降成本變更，則挪需要由現(xiàn)場值搭班的相關(guān)管理三人員決定；詞如果在生產(chǎn)過組程中或客戶使罪用過程中發(fā)現(xiàn)兼設(shè)計不合理，拳例如虎結(jié)構(gòu)性肚設(shè)計有嚴重缺街陷，或者涂料插產(chǎn)生的氣體被呼發(fā)現(xiàn)有害健康所，則必須重新刮修改設(shè)計產(chǎn)品揪，進行產(chǎn)品更堂新?lián)Q代，則在需要上報養(yǎng)企業(yè)總經(jīng)理親甩自決策疾了涌。祖3.藝7得：人力資源配哄置的工具泡人力資源配置采是項目管理計伍劃中的重要環(huán)取節(jié)，但它比人酷力資源評估要燥簡單得多。當勞人被抽掉了質(zhì)銜量標準，只剩胳下單純的數(shù)量患的時候，就比劍較容易量化處駁理了。項目管塘理體系中，有感很多工具可以凝用于人力資源朽的計劃，例如刪人力資源平衡雄圖，工時矩陣讀表，線性責(zé)任寶表等。千圖艙-3.7煎a西展示的是一個欲人力資源平衡期圖，縱坐標以借人為單位，橫枕坐標是時間單武位，每一個方懂格表饒示腰1襯個人工作日，賺而字盤母絡(luò)AB奉C樹表示不同的工很作任務(wù)。于是獎我們可以看到兔第一部天駕A廁任務(wù)需要一個蒙人描，斥B逢任務(wù)需要兩個烏人殿，截C拳任務(wù)需要一個誘人喘，寺B燒任務(wù)在此后的新兩天需洗要蘿6搜個人工作日。余人力資源平衡廉圖的特點是以翻任務(wù)為中心，哀并且可以與時溜間進度相銜接哲，因此它又被過稱為人力資源屋甘特圖。它的胳最大優(yōu)點就是嚷宏觀視覺效果悔很好，可以清暈楚地看到人力放資源在時間和撫任務(wù)這兩維空拔間上的整體布慶局。弓然而，這個甘銀特圖的不足之礎(chǔ)處在于把人作騾為標準化的資壓源進行分配，悄無法表達人力貪資源的特殊意收義，忽略了人管與人之間的素直質(zhì)區(qū)別，無法投計量勞動生產(chǎn)桿率的指標。檢圖辜-3.7鍵b樂顯示的是一個共人力資源工時卷分配矩陣表，轎可以看出這是紋一個量化效果壁極佳的計劃工趟具。通過矩陣久表，我們不但柄可以清楚地知歸道每一個人在宵每項任務(wù)中的暑工時，還可以程了解每個任務(wù)爽的總工時和每耕個人的總工時誓。另外，它還重很容易進行橫胖向?qū)Ρ龋欣杏谫Y源的合理妻分配和勞動負跑荷的平衡。例功如，從矩陣表寨中我們可以看績出，工時最長霧的任務(wù)證是欲C塞，而工作負荷銀最重的工作人允員是劉八，于啟是我們就可以陰通過相應(yīng)的調(diào)找整增加任衰務(wù)鋪C挪的人力資源配猜置，同時減輕踢劉八的工作負揀荷。篩相對于甘特圖典而言，這個矩島陣表的優(yōu)點在避于可以體現(xiàn)具淋體工作人員的墨效率差別。劉堂八在峰任壩務(wù)恰C誕中需要猾花討3簡2焦個小時，而也歪許李四去做同剩樣的工作只需究要制2賞4跳個小時。不過諷比起甘特圖，漠它的缺點在于將沒有時間坐標謹，無法表現(xiàn)人媽力資源與工期參之間的關(guān)系，勝另外，過于抽傘象的數(shù)字缺乏餐整體感。徑圖舉-3.7旱c嗽顯示的是項目柿線性責(zé)任表，是這是一個崗位鎖職責(zé)授權(quán)工具素，通過英文字蛋母代表的責(zé)任傳符號，我們可詠以清楚地了解引每一個人在具翼體任務(wù)中所扮盯演的角色和責(zé)桃權(quán)范圍。例如在，我們從表中侵可以基本上判蘿斷出，張三是蓮高層領(lǐng)導(dǎo)，李扮四是項目經(jīng)理惡，王五是技術(shù)舅負責(zé)人。線性綿責(zé)任表的另一庫個重要意義是疊體現(xiàn)了決策程順序的脈絡(luò)，若存要制定或修改爐計劃，從表中勢就可以清楚地洲獲知需要涉及歷誰的職權(quán)范圍頑，需要經(jīng)過誰榨評審，誰批準融。死上述介紹的人卵力資源配置工伴具各有長短，蜓實踐中往往需路要綜合使用，謹取長補短。遭3.氧8慣：天才戰(zhàn)略與性庸才戰(zhàn)略巡在人力資源經(jīng)墓營戰(zhàn)略的問題懶上，管理學(xué)界埋可以分為兩大揉派，一派主張師天才戰(zhàn)略，一罵派主張庸才戰(zhàn)文略。爬圖炭-3.專8取歸納了這兩個惹戰(zhàn)略的主要觀至點。宰天才戰(zhàn)略重選曬才輕定制，主婚張因人設(shè)事。蔥其主要理念如鄙下：瓣一個人的素質(zhì)蒼包括三個方面妹：才能，知識落，技能。前者棗是天生的，難繡以通過培訓(xùn)獲食得；而后兩者殼是后天的，可牛以通過培訓(xùn)獲蹈得或通過經(jīng)驗毛積累。筋人與人之間的彼差別，就在于段每個人都具有狗與眾不同的天轎生才能。人都飛有高峰也有深蠟谷，一個人走智向成功的最大塔機會區(qū)域不在鳥于克服自己缺撓點，而在于發(fā)河現(xiàn)并且發(fā)揮自斥己的天生優(yōu)勢者。在這個對人憲性基本判斷的姓基礎(chǔ)上，后面舍的人才選拔標墳準、人才激勵此制度、人才培命養(yǎng)制度都將發(fā)怎生根本性的變朵革。申一個組織獲得恩成功的最大機同會區(qū)域，同樣帳不在于克服成途員的缺點，而鴨在于最大限度塵地挖掘并發(fā)揮妻他們天生的優(yōu)腔勢。只要不妨姥礙優(yōu)勢的發(fā)揮汁，對他們的缺豪點甚至可以忽鹽略不計，置之付不理。明傳統(tǒng)的人力資債源招聘，往往癢忽略人的天生貝素質(zhì)，而把注州意力過多地集勢中在諸如學(xué)識逮和經(jīng)驗這些可戚以通過后天培查訓(xùn)獲得的素質(zhì)演上。正確做法祖剛好相反，應(yīng)皺該把衡量人的趕天生才能的指狀標，作為選拔赤人才的主要關(guān)肯注點，盡量為適他們創(chuàng)造能夠蹈發(fā)揮自己天生袋優(yōu)勢的職位和晃機會。仿用統(tǒng)一的制度霉和規(guī)范的指標興去約束具有不棒同素質(zhì)的人，種是傳統(tǒng)人力資交源管理的誤盡區(qū)。正確的做圓法，是要根據(jù)痛每一個人的天糾生特長專門設(shè)運定指標，不管稅他們用什么手卷段達到目的。肢無論個人還是演組織，在競爭疫中取勝的策略恒是攀登高峰，仰避開深谷，擺吐脫與劣勢的糾溪纏，在自己的鉛優(yōu)勢領(lǐng)域持續(xù)遲創(chuàng)新，不斷超頂越自己和競爭脫對手。街庸才戰(zhàn)略重定原制而輕選才，揚主張因事設(shè)人句。其主要理念向如下：勝一個組織的效雄率和執(zhí)行力，堵歸根結(jié)底并不呀取決于其成員洪的素質(zhì)，而在疤于規(guī)范并引導(dǎo)唇他們行為的流學(xué)程和制度。駝把工作高度分薄解為最簡單的啟單元，使任何霞一個平庸的人易都不難勝任，填然后在這個基占礎(chǔ)上制定嚴格外量化并能夠簡開單重復(fù)的流程淡，最后固化為扇制度，嚴格執(zhí)輸行。盟只要設(shè)計出精鋸密的制度和程御序，無論什么故烏合之眾，都栗能夠組成高質(zhì)奪量的團隊，并挨創(chuàng)造出與眾不元同的業(yè)績。測人的表乏現(xiàn)酷=居潛能冤–講干擾。制度的歸作用就在于最詠大限度地消滅唉缺陷，消滅干雖擾；只要使干館擾因素降到零醉，人的表現(xiàn)就猾等于潛能了。賭一個團隊就如衣一個木桶，人歷力資源經(jīng)營的叨原則是不求板挺長，只求板齊垮，只要整個團此隊在零缺陷狀放態(tài)下達到平均束水準，就可以粘發(fā)揮出集體的掌最佳效益。榨組織只要能夠跌保持零缺陷狀限態(tài)，就意味著占把風(fēng)險降到了膏最低，就能夠南在競爭中穩(wěn)操惰勝券，因為只晶要對手犯錯誤伍，就必輸無疑丟。紐組織經(jīng)營和團宅隊建設(shè)的原則溜：寧要合作默慨契的庸才，不蘇要桀驁不馴的滾天才。團隊目鍬標不求新奇高的遠，但求簡單耕可行；制度建黃設(shè)的宗旨不在窄于鼓勵創(chuàng)新，灌而在重復(fù)簡單望。因為只有簡衫單可行并且能返夠高度重復(fù)的竭事情才可以達遭到百無一失的授零風(fēng)險狀態(tài)。張不難看出，天禽才論和庸才論記分別從兩個不借同的角度進入吩人力資源管理選，前者強調(diào)的態(tài)是管理的藝術(shù)商性，后者強調(diào)竟的是管理的科盯學(xué)性。雙方都班會列舉出一長擠串成功的案例拌來證明自己是膜真理，前者的裁佼佼者如惠普喇、微軟等；后硬者的典范如麥挎當勞、麥肯錫所等。蟲需要提醒讀者微注意的是，所權(quán)有的理論，你昂相信無妨，不今相信也無妨，款但最忌諱是把添它們用錯了地姨方。我們曾經(jīng)蠢在前面提到過班組織的工作流每程模式，如果蘇你把天才戰(zhàn)略限用于接力型流倚程的項目，或喪者是將庸才戰(zhàn)孟略用于互動型挑流程的項目，堂后果一定不會斜樂觀。不信你在試試看。旬4融蜜激勵機制與績?nèi)f效考評扮4.霉0籮：激勵機制的隆構(gòu)成要素甩如果我們把項侵目的實施比作竹開車的話，那棟么激勵機制就帖像一輛汽車引壤擎的油門，決球定著車行的速辱度。如認圖眠-4.已0吉所示，一個組灶織的激勵機制娛應(yīng)由四個要素簡組成：鋼目標牽引機制解，掙通過提出期望晉和要求，使員蹲工正確地選擇閉自身行為，并時將其行為納入露實現(xiàn)組織目標守的合力。勇獎懲激勵機制宮，刻通過績效管理腫系統(tǒng)、分工授儉權(quán)系統(tǒng)、薪酬據(jù)體系及職業(yè)晉炮升通道的管理慣，促使員工在農(nóng)為組織做出貢識獻的前提下滿絹足自身的物質(zhì)坊及精神需求。駛監(jiān)督約束機制趨，帖通過職業(yè)道德物評價體系、各爭種規(guī)章制度、培員工守則等，踢對員工的行為戴進行規(guī)范限制挑，將其納入預(yù)餐定軌道。滔競爭淘汰機制踐，森通過競爭上崗挎制、末位淘汰癥制、人才退出鎮(zhèn)制等，將外部渠市場競爭壓力將傳導(dǎo)到組織中旬去，篩除不合棵格的員工，激疏活人力資源，律防止惰性沉淀鞭。匪上述四種機制勁對組織的作用竊力各不相同，束但是相輔相成巖，缺一不可。謹有些國有企業(yè)方雖然有非常完孝善的目標牽引松機制、獎懲激舒勵機制、監(jiān)督消約束機制，但畜就是由于缺乏襖競爭淘汰機制爭，仍舊顯得毫期無生機。麥肯市錫在人力資源綿管理中強調(diào)不姓進則退的理念屠，晉升不上去朵的人就降職或昌退出，為后面潮晉升的人騰位妻置。組織的機敞體與人的肌體接一樣，同樣需暫要新陳代謝。停組織行為學(xué)的爛研究表明，保業(yè)持泄2%-8納%芹的淘汰率有利但于維持組織機賀體的健康，低攻于恰2箱%敢淘汰率會使組節(jié)織缺乏活力，概而高納于嶼8慨%感的淘汰率則使陸組織失去穩(wěn)定或性。遞4.哀1秀：馬斯洛需求倚與期望值凡談到組織的激片勵機制就不能斑不涉及到它的蓄地基：馬斯洛警需求理論。部圖禮-4.1死a晴示意的馬斯洛鑒需求階梯對于庭很多人并不陌狡生：人的需求浴由生理滿足、司安全保障、社占會交往、榮譽帳自尊、自我價帖值實現(xiàn)五個欲杜望階梯組成。模馬斯洛需求理粘論的最大貢獻鄭，是在人的現(xiàn)長狀與需求之間聽建立了規(guī)律性草的函數(shù)關(guān)系，姐這樣我們就不集難通過對已知趴現(xiàn)狀的分析，蓬來推斷未知的甘期望值，以便鉤采取相應(yīng)的激撿勵手段去滿足筍員工的欲望。陜一個剛進城的殃農(nóng)民工，正處際在維持生計的貞階段，這時的臂激勵手段只需貫要做到按時發(fā)處薪，勞動強度聞不要超負荷，蓋工作環(huán)境不要洪太惡劣，就足敬以維持他的工連作動力了。買當他從臨時工堆轉(zhuǎn)為了正式工伯，生計不再成葬為問題的時候待，他的需求就仰會提升到安全價保障的層次。譜這時激勵手段涼也需要相應(yīng)升錢級，除了加薪迷和獎金的鼓勵冠之外，還要解掀決他的勞動保時險、就業(yè)保險售等后顧之憂，遇讓他產(chǎn)生安全榨感。蛇當感覺到自己王在企業(yè)中的地驕位已經(jīng)相對穩(wěn)紹固時，他的欲恩望將再一次提汗升到社會交往紹的層次，希望拿獲得組織的認恐同并與周邊同凳事保持良好關(guān)盯系。這時的激吉勵手段也要相厘應(yīng)調(diào)整，需要賴提供專業(yè)培訓(xùn)零、參與決策、殼參加集體活動為的機會，讓他豎感到與集體共思命運的歸屬感低。膜當他進入管理械階層時，常規(guī)供的物質(zhì)獎勵對躁他來說已經(jīng)引魯不起興趣了，錫他的欲望會提廚升到獲得人們宿尊重的精神層慨面。這時的激淡勵手段也要水豆?jié)q船高，包括物職務(wù)級別的晉值升，辦公室的靈面積，配車的島品牌，出差時有交通住宿的待照遇等，讓他能倆充分體會到自蠶己受人重視的戒地位。漢當他最終爬到便最高管理層或簡技術(shù)層，再也用無位可封、無男祿可賞的時候趕，他的欲望也鞋會隨之到達自嗽我價值實現(xiàn)的斃最高層面，一繳般加薪進爵的梳激勵手段，已顫經(jīng)不足以令他贈產(chǎn)生興奮感了連，此時如果組赤織不能提供獨古當一面的創(chuàng)業(yè)繪機會或者技術(shù)籃創(chuàng)新機會，或勝者讓他從參與尸利潤分成以及匹管理者持股計橋劃中體會到當忌老板的感覺，統(tǒng)下一步他也許朝就會跳槽或另塘立山頭了。炮馬斯洛需求理后論證明，這個短農(nóng)民工的欲望站膨脹無可非議紫，并且通過正伸當?shù)氖侄螡M足半自己的欲望并完非不道德。組尋織的激勵機制寸正是建立在這參個不斷膨脹的搏欲望之上，并斥充分地利用它碗所蘊藏的動力書。俗話說：好錢食品不如好食巖欲。授人以魚姨不如授人以漁富，授人以漁不猾如授人以欲。爭如果說馬斯洛馳需求論為激勵雖機制的建立提鍋供了一個絕對驗坐標的話，那掏么鉛圖固-4.1淘b帶中的籃板效應(yīng)券論則為其提供遍了一個相對的米坐標，這個相輝對坐標的圓心葡，就是員工的曬即時期望值。鉗任務(wù)指標訂得敬比能力高一點勒，就像籃板高奧度一樣，須努附力跳一下才能裂摸到。如果指菊標訂得太低，素舉手可得，無托法激發(fā)奮發(fā)的同動力；可是如叔果指標訂得太山高，無法可及暴，就會讓人灰秘心喪氣，放棄題努力。拌獎勵標準比心漁里期望高一點呆，讓人感到一康點意外的驚喜考和奮發(fā)的沖動積。如果獎勵低約于期望值，等音于花錢買抱怨稈，吃力不討好倉；可是如果獎兇勵大大高于期逃望值，會造成遵期望值超前透偷支，增加今后泛的激勵成本。勾處罰力度比忍種受能力低一點芽，讓人從意外浸的釋負感中去荒品嘗內(nèi)疚。如齊果處罰太輕，伏等于鼓勵錯誤擺，難以起到警不示教訓(xùn)的效果愉；可是如果處央罰過重，又很煌容易讓人破罐稅子破摔，自暴肥自棄。懼不難看出，馬斥斯洛需求論著桃眼于掌握員工亞的期望值，而伐籃板效應(yīng)論則器著眼于引導(dǎo)員寒工的期望值，靠前者屬于函數(shù)廢模型，用于激士勵手段的定位獲，后者屬于導(dǎo)戶數(shù)模型，用于逢激勵指標的微句調(diào)。琴管理學(xué)是一門漢涉及人的學(xué)科旗。而期望值是針管理者開啟人蝴們心扉的鑰匙率。在商場上，愧如果你能掌握退客戶的期望值垂，就能讓他們轟甘心情愿地給吳你送錢。在管先理中，如果你擊能掌握員工的燃期望值，就能必讓他們?yōu)槟愀芭R湯蹈火，無悔跟無怨。如果你釋用輕率的許諾狐把員工的期望為值拔高到他們雁力所不及的高繪度，就會把團駝隊帶入一個漫莫漫無期的蹉跎蜜歲月；可是如峰果你能夠巧妙嗽地將員工的期科望值降低到他券們的潛力所及釣之下，就會讓舒團隊成為一個蜂緊弓蓄勢的彈性簧，突然迸發(fā)嚴出逆風(fēng)飛揚的夜能量。法4.敬2氣：績效考評體櫻系的建立需從烏圖盲-4.膛2居的示意中我們唐可以看出，績茶效考評體系是嶄整個激勵機制喚的軸心，維系酒著三大分支系芒統(tǒng)的運轉(zhuǎn)：站它為獎懲提供徐憑證，帶動薪略酬體系的運轉(zhuǎn)妖，決定組織成揭員的收入級差蠢它為授權(quán)提供映依據(jù)，帶動任席職體系的運轉(zhuǎn)但，決定組織成伙員的職務(wù)級別寶；瓶它為培訓(xùn)提供據(jù)參考，帶動學(xué)烤習(xí)機制的運轉(zhuǎn)羊，決定組織成漲員的培養(yǎng)方向搏。愉績效考評的實踐施流程可分為抬三個步驟：儲制定標準，根懼據(jù)項目的目標宜及計劃打造一秧把衡量績效的弓尺子；循收集信息，跟餃蹤工作表現(xiàn)，秘檢查工作結(jié)果肝，匯集成量化劍數(shù)據(jù)；慰分析評估，用釀標準的尺子測修量績效信息數(shù)慰據(jù)，進行對比采判斷。紛績效考評的內(nèi)神容也集中在三涉?zhèn)€方面：尖工作業(yè)績，考辜評對象完成工廈作的客觀結(jié)果輪，是考核的核砍心指標；逆工作能力，考撞評對象個人素蛙質(zhì)的客觀潛能朽；是考核的輔豪助指標；蚊工作態(tài)度，考準評對象對待工葡作的主觀意愿霉；是考核的參鋪考指標。偉績效考評需要群遵循的原則也批是三點：傅公開透明，績液效考評的標準晝和分析評估的嚇方法，事先需夸要向所有的人鋤明白昭示，并鎮(zhèn)得到大多數(shù)人遙的認同；林公正客觀，考貞核的尺度對所壤有人要一視同址仁，不允許雙著重標準，評估味分析盡可能量匹化，以避免主白觀臆斷；叉全面細致，建健立多種信息收賤集渠道，全方豎位考察，多重豆驗證，盡量避烏免在數(shù)據(jù)不充甚分的情況下做礙出判斷。絡(luò)4.剩3淋：績效考評的絨四維指標辰績效考評指標買體系的構(gòu)建，擇是人力資源管須理最具挑戰(zhàn)的速領(lǐng)域。其發(fā)展綠歷程日益體現(xiàn)策出了多元化的亡趨勢，從過去判單維的效益指牧標系列，逐漸梁走向多維的綜幣合指標體系?？謭D廈-4.槍3爐顯示了一個類探似于平衡記分談卡式的項目四華維績效考核指網(wǎng)標體系。顧名煮思義，這個綜拴合指標體系由筐代表四個維度毯的標尺構(gòu)建而奉成，并同時由戒四類代表不同拾利益關(guān)注點的處項目干系人執(zhí)竄掌這四把尺子坡，對績效信息日進行評估。尖第一把績效尺媽子是質(zhì)量標準筋，圍包括質(zhì)量合格濃率、產(chǎn)品性價糞比、服務(wù)態(tài)度姨和創(chuàng)新能力等杏等。最關(guān)注這券項指標的干系彩人是客戶，因術(shù)此，這個績效宰指標的評判標奮準應(yīng)該根據(jù)客握戶的要求確定關(guān)，最終體現(xiàn)為斷客戶的滿意度炊；寄第二把績效尺償子是效率指標嗚，固包括項目進度共，工作定額完奇成率，時間和托資源的利用率抄等。最關(guān)注這籃項指標的干系眠人無疑是項目惕經(jīng)理，或者他于頭頂?shù)母邔庸軈⒗碚?。因此這肯把衡量效率的換標尺應(yīng)該掌握閣在各級職業(yè)經(jīng)粉理人手中。冠第三把績效尺戰(zhàn)子是效益指標斬，縫包括項目或產(chǎn)求品的附加值，透投入產(chǎn)出比，兵資金盈利率等熱。對這項指標境最敏感的干系哪人無疑是項目版的投資人，因珍此這把衡量效竿益的標尺最終姨應(yīng)該掌握在投魂資者或者代表貸他們的董事會喂手中。拔第四把績效尺指子是協(xié)作精神惠，出包括工作中的阿合作態(tài)度，團照隊意識，人際飯關(guān)系等，對這金項指標最關(guān)切蔬的干系人是同按事，這把衡量刮協(xié)作精神的標名尺，應(yīng)該由團經(jīng)隊成員來具體粒執(zhí)掌。尤其是蹄支持部門的此芽項指標，需要技由一線部門的答團隊成員來評婚估。雀平衡記分卡是癥為企業(yè)管理設(shè)蘭計的績效考評屈指標體系，雖糠然對項目管理共的績效考評具彼有借鑒意義，宜但是并不能完隨全適用于項目童管理績效考評送。企業(yè)是永續(xù)盆的組織，而項玻目往往是一次晃性的，因此有桐些涉及時間維路度的績效指標斯，例如市場占驅(qū)有率、客戶流清失率、員工工藏作滿意度、秒股東資產(chǎn)增值孟率等，不具有跡普遍的代表性碌，在上述項目歡四維指標體系四中可以忽略不回計，也可以在翅需要時隨時加齒入。厘4.革4盾：考評指標的瞎權(quán)重分配菊績效考評指標須體系確立之后爭，下一個問題劃是要為各項指愛標設(shè)定權(quán)重。字對不同性質(zhì)的翠項目或不同類現(xiàn)型的組織而言柄，各項指標的咐意義各有不同川。因此，需要脫用權(quán)重的差別鉛反映各項指標瞎對實現(xiàn)組織目糾標的重要意義車。橋如果一個組織漁含有多個部門問，或者同時進覽行多個項目，粥在進行績效指宅標權(quán)重分配之源前，首先應(yīng)對生績效考核的單姐位進行目標分趟解。如黨圖串-744騙a俗所示，組織的宅總體目標也許映是成為世赴界侍50后0保強，這并不妨唯礙它下屬的三鐮個項目團隊各胸自擁有自己的頸團隊目標，生漸產(chǎn)團隊、營銷粥團隊和研發(fā)團災(zāi)隊的目標側(cè)重咱點可能完全不恢同，一線團隊斜與三線團隊的鑼目標設(shè)定也會款有所區(qū)別。考落核單位的具體處目標確定了，云才有可能評價運各項指標對實精現(xiàn)目標的貢獻絡(luò)。一般情況下傾，整個績效考作評指標體系的峰權(quán)重需要在以碌下幾個領(lǐng)域進島行分配：籌在整個組織業(yè)恐績中，確定集島體貢獻和個人三貢獻之間的比汁重。決定這個株比重的有很多草因素，其中最社重要的是工作精流程模式。如舟果是匯集型流潔程，集體與個員人的貢獻比重叛可能豐是咸2:動8足，個人占大頭叢；如果是接力讓型流程，這個乓比重可能會顛忘倒玉為淡8:細2啟，集體占大頭林；如果是交互累型流程，則有爐可能逐是挽5:斃5勞，集體與個人脂平分秋色。環(huán)不同維度指標梨之間的比重。夢我們在上一節(jié)呼為項目設(shè)置了恨四維尺度，但兔不同的項目，腸對某個維度的草尺子會有所偏差重。如果是對割外承接的項目北，客戶的質(zhì)量暗評判指標顯然齊是最重要的；企如果是內(nèi)部指乓令性項目，高啟層管理者要求杠的效率指標則地更重要；如果題是發(fā)起集資類診項目，投資者涼關(guān)注的效益將駕成為核心指標盛；如果是協(xié)作彼項目，同事們孔看重的團隊精悉神將擁有最高銜的權(quán)重。在為叔維度指標配重眠的過程中，還印需要掌握上限輝和下限。最高饅的維度指標合蟲計不宜高矮于搏50焦%怒，否則成為壓向倒一切的單項嘩指標；最低的本維度指標合計編不宜低喇于鹽5妥%申，否則容易被沿忽略。肝主觀指標與客僑觀指標之間的叛比重。一般的叉原則是客觀指武標重于主觀指極標，功勞大于醬苦勞。但是在扭不同部門，兩茄者的權(quán)重有可駐能不同。從同圖逗-744發(fā)b蹈中我們可以看培出，一線部門襲直接創(chuàng)造價值燈，應(yīng)該以客觀英指標為主，工旦作業(yè)績指標可因以占捉到霉70擺%免，抓到老鼠就睜是好貓。而三掀線部門并不直宵接創(chuàng)造業(yè)績，傭以支持性的服端務(wù)工作為主，昌所以工作態(tài)度糾及合作精神等險主觀指標應(yīng)作遷為主導(dǎo)指標，師權(quán)重可以達振到雀70到%延，而業(yè)績指標搬的比重只能舞占卷10千%敞，因為三線部親門的業(yè)績需要歲從一線部門分文攤。稈從妹圖刮-4.4崇c元中的示例中，教我們可以模擬法績效指標權(quán)重匪配比的程序：太首先根據(jù)團隊檔的目標和工作子特點列出所有濤必要的績效考默核指標；然后閣給每一個績效強指標設(shè)定權(quán)重針，其中要權(quán)衡幫主寒客觀指標的比課例關(guān)系，以及罪各個維度之間到的比重關(guān)系；貍最后將屬于集方體貢獻和個人駐貢獻的指標分降類，計算出兩羊者的總比重，條并通過調(diào)整使偶兩者之間保持社一個適當?shù)谋雀Ｏ?.螞5婆：考評指標的教總體定位圍績效考核指標偉的設(shè)定還需要興考慮一個總體厭的定位。相對襪于具體的組織你而言，指標不爹能定得太高，示讓大部分人都笛不合格，這會延形成法不責(zé)眾翅的局面，讓落奉后變成理所當猜然的事情，使具組織失去進取據(jù)的動力；指標固也不能定得太跨低，讓大部分反人都能輕易超輝標，這會使組服織產(chǎn)生惰性，疲同樣失去進取確的動力。就好重比重點中學(xué)和越落后中學(xué)需要妥制定不同的考還核標準一樣，炭考瘦8帳0條分的學(xué)生在重士點中學(xué)只能算巴個中游學(xué)生，詠可是在落后中搏學(xué)就可以算優(yōu)講等生。披那么什么樣的福指標定位比較勵合適呢？穿圖述-4.5耽a奪提供了一個坐都標矩陣，縱坐抖標是客觀指標忍，橫坐標是主守觀指標，在矩綁陣格中我們可褲以看出，最優(yōu)豎秀乏的擴A憤類和最差勁耀的寺E睬類都占極少數(shù)唐，良好挨的氣B餡類和較差賺的爛D酸類也占相對少死數(shù)，占大多數(shù)抬的是中間冠的遞C斑類。能夠讓人的群形成這樣兩嘴頭小中間大的面棗核型結(jié)構(gòu)，峽就屬于合理的券指標體系。百若將劉圖狡-4.5跪a退的矩陣用統(tǒng)計恒分布圖形表達偷，我們將可以搖看到越圖技-4.6蛙b睬的正態(tài)分布。欲最佳比例應(yīng)該木是靠：類A侄和捕E吹各頁占香5金%許，臥B虧和逮D頂各碼占撿20奧%協(xié)，而中間顫的毒C狀占注50延%功左右。在實施伯績效考核的過木程中，為節(jié)約掏考核成本，需逗要將主要精力茅放在兩頭敞這腦10展%壯的人身上，而育中間稀的午50頓%侮人群可以粗放可一些無妨。蜜4.直6皆：績效考評的稼實施程序垮如茂圖多-4.瓶6拜所示，績效考梢評的實施程序鄉(xiāng)可以分為四個描步驟：院績效計劃階段乳，她首先確立組織憲的具體目標，像然后設(shè)定各類相維度績效指標貫，再根據(jù)對目榮標的貢獻為所遍有的績效指標潑分配權(quán)重。內(nèi)績效輔導(dǎo)階段那，羨進行績效考核亮前的培訓(xùn)，向惑所有團隊成員紗解釋各績效指偽標的概念含妹義，計算方法泉，通過溝通統(tǒng)氏一認識，把責(zé)封任指標落實到野個人的承諾。節(jié)這個階段的重尾要性往往被很脆多組織所忽視王，他們花巨資列聘請一流的咨粱詢顧問，編制泊出來的績效考驚核指標體系卻磨在實踐中推行慰不下去，于是糟就遷怒于指標仔體系本身不符汁合實際。其實返他們失敗的真義正原因未必在味指標體系本身擱，而在于忽略戰(zhàn)了績效輔導(dǎo)。救如果團隊成員目尚未對這套指渾標體系的公開近性、公正性、逃公平性達成共營識，沒有心悅脆誠服地接受這酷套尺度評估的誰思想準備，沒洞有完全理解每男一個指標的含廣義，再完美的糞績效考核指標耳體系也不可能弄奏效。非但不棉能奏效，強力艦推行的后果甚售至是災(zāi)難性的勾，有可能造成需整個組織矛盾異叢生，民怨鼎素沸。地績效考核階段修，岡跟蹤團隊成員獻的實際績效信成息，將這些信孕息量化成為可掩比的數(shù)據(jù)，然典后用績效考核啦指標的尺度進票行測量評估。吃如果前兩個階夠段的準備工作雹比較充分，這顯個階段的實施嫂效果就會比較熄順利。瓦績效回饋階段精，譽將績效評估結(jié)仇果與組織的激瘦勵機制和學(xué)習(xí)最機制掛鉤，不伴但要獎勤罰懶根，而且要通過咽優(yōu)秀標桿和落野后典型教育團軍隊，促進組織態(tài)整體業(yè)績的螺遵旋上升。這個煩階段還有一個競重要使命，就焰是對指標體系迅在實施過程中馳發(fā)現(xiàn)的問題進擊行總結(jié)，提出鐵調(diào)整方案，納棒入新的績效計塔劃。較4.敲7盟：彼得定律預(yù)瀉示的陰影備通向地獄的道涼路總是鋪滿了誓善意，所有的抵職位最終都會云被不勝任的人鏟占據(jù)。騎這就是彼得定坑律，乍看起來焰似乎有點聳人已聽聞，可是仔獸細分析一下就道不難發(fā)現(xiàn)，彼機得定律描述了坊一個天天都在商我們身邊發(fā)生鄉(xiāng)，但是總是被關(guān)視若無睹的現(xiàn)祥象。頭一個研發(fā)項目催的項目經(jīng)理跳局槽了，需要在蘭他下面的若干袖技術(shù)人員中選仇拔一個替補這瑞個位置。那么咸選誰呢？按照帝通常的慣例或美者一般的標準題，無疑應(yīng)該選幸擇業(yè)績最好的商張三。于是張?zhí)谷惶岬巾椖夸P經(jīng)理位置上去咬了。這對于所秤有的人都是一頁件司空見慣的庸事情。張三本侍人把這看作是癢組織上對自己字出色表現(xiàn)的獎較勵，欣然接受鷹；團隊成員出貌于對張三業(yè)績廁的贊賞，心悅摸誠服；做出這令一決定的總經(jīng)蜂理則干了一件三順理成章的事食情，深得民心賭。栽但是，一個皆是大歡喜的開局疑并不一定意味灣著皆大歡喜的轎結(jié)果。這個充承滿善意的決定術(shù)很快就讓所有燒的人陷入了苦等惱。襯張三本人很苦螞惱，他從得心壁應(yīng)手的工作崗編位被調(diào)到了自貫己不擅長的崗峽位上去了，但貿(mào)是無論這個位違置多么不舒服體，他都必須挺均下去，因為傳蹲統(tǒng)的價值觀念鐘切斷了他的退購路。既然提升泛他是作為一種蹲獎勵，那么讓左他退回原位無放疑就意味著懲甜罰了。諸總經(jīng)理也陷入斜了苦惱，他很顆快發(fā)現(xiàn)自己的另決定讓項目團略隊失去了一個萍明星員工，同然時增添了一個繼不稱職的項目稍經(jīng)理。一步走園出兩招臭棋。負對于團隊成員逆而言，張三頭茫頂?shù)墓猸h(huán)很快嬌就消失了，團稱隊中各種矛盾兆在逐漸積累，登整體業(yè)績在下蛾降，張三成了燒大家抱怨的眾也矢之的，威信嶄掃地。孕是什么地方出擋了問題？抖如果在一個組扯織機制中，每披一個人都做出套了合乎常理的繡決定，而幣結(jié)果卻出人意愁料。那么一定劇就是那個組織怒機制出了問題賤。巾問題的根源最亂終指向了傳統(tǒng)績的激勵機制，里它把職權(quán)的提醉升作為一種獎剃勵，最后形成啟了官本位的價番值觀念。它制表造了一個非常讀荒謬的邏輯：范一個明星員工造，只要用優(yōu)良戲業(yè)績證明自己判適合某個崗位腔，就必然會被部調(diào)離這個崗位制。若長此以往靜，只要你勝任敗就會被調(diào)離，距豈不是正如彼躲得定律所預(yù)言腥：窄所有的職位最培終都會被不勝誠任的人占據(jù)？重4.車8濤：寬帶的職業(yè)嫩晉升通道慎彼得定律告訴妥我們，傳統(tǒng)的趙激勵機制讓我勉們陷入了兩個顧誤區(qū)：鋒在一個官本位倡價值觀念的基失礎(chǔ)上，運用馬緞斯洛需求理論領(lǐng)推導(dǎo)人們的期療望值，武斷地江認定所有員工論都渴望著伴隨杠權(quán)力的名望。仿在上述錯誤觀摔念引導(dǎo)下進行膜黑箱拼圖，把飽員工削足適履夕地塞進了黑箱貌；可是一旦打態(tài)開黑箱你會發(fā)終現(xiàn)，大多數(shù)員掉工都被放錯了朋位置，但菱角減已經(jīng)被磨平了謝。心那么如何才能播革除傳統(tǒng)激勵辭機制的弊端呢沾？我們需要從管兩個方面著手旨：差首先，打破傳歌統(tǒng)的價值觀念毒，將權(quán)力級別直與名望以及薪擋酬級別分離，擠將職位和爵位印分離。職位代午表權(quán)力，爵位蝦代表待遇；職至位是拉車的，爬爵位是坐車的層，拉車靠能力已，坐車憑資歷斧。正如軍隊的百軍銜只代表待攪遇級別，并不怪代表職權(quán)大小茅。默然后，切斷傳巷統(tǒng)的晉升階梯級，另辟蹊徑，方建立更廣泛的受薪金和榮譽階侍梯，鼓勵員工叔攀登各自擅長唯領(lǐng)域的階梯。少如果張三證明紀自己適合當系謊統(tǒng)分析員，那紫么讓他在自己落擅長的崗位上府干一輩子好了辜，把這個崗位返設(shè)丑定粘2國0餃個臺階，夠他臺攀登一輩子?？虍斔巧细呶活B臺階時，也許培拿的工資比一抓個新上任的總伸經(jīng)理還要高得俯多。衛(wèi)這就叫做寬帶軍晉升制度，如登圖燭-4.8富a據(jù)所示，一個新位員工進入組織辭后，不一定非億要沿著管理渠商道才能獲得高曾薪和地位，通省過業(yè)務(wù)渠道或響技術(shù)渠道照樣詞可以。鐵與寬帶職位晉矛升制度配套的嘩是寬帶薪金級偽差制度，如遣圖員-4.8負b麥所示，組織中炊的每一個崗亞位都建立了相著應(yīng)的工資級差潤級別，員工一規(guī)旦確定了適合站自己的工作崗戚位，就可以沿照著這個崗位所拍屬的通道爬一驕輩子，把自己宵的優(yōu)勢發(fā)揮到零底。插職業(yè)寬帶晉升桐制度的受益者匙不僅僅是員工聲，組織也會因胞此獲益，不但喉可以讓每一個傾員工安心于本蠢職工作，同時酒可以擺脫權(quán)力欺斗爭帶來的內(nèi)溉耗。拿破侖說階，不想當元帥橋的士兵不是好湊兵。由此推論殺，不想當總經(jīng)難理的員工也不程是好員工。傳義統(tǒng)的激勵機制唯正是建立在這幅個野心勃勃的莖欲望之上的。睜然而，這場競森爭游戲的贏家童只有一個，就澡是那個最終成莖為元帥的士兵寄，和若那個最終成為癢總經(jīng)理的員工脾，其余的人全崇是輸家。這無響疑是一個輸多菠贏少的游戲，謠它以大多數(shù)人昂的終生遺憾和穴郁郁寡歡作為醉代價，去成就他一個人的野心百，豈不是得不煤償失。而寬帶每職業(yè)晉升制度頂剛好相反，這碧是一個全體共毀贏的游戲規(guī)則比，它的結(jié)局將懲是皆大歡喜?；?萄餅團隊建設(shè)與領(lǐng)驕導(dǎo)藝術(shù)販5.豈0細：團隊建設(shè)的為成長周期防項目的發(fā)展有掃生命周期，項彈目團隊也有成裝長周期。橡圖銀-5.康0朵中的坐標曲線熔表達了以一個益具有共性的團竿隊成長周期。伸我們看到，這愛個成長周期被滴劃分成了四個凍階段，貫穿整冶個成長周期的刑兩條曲線中，湯坡型的藍色曲標線代表團隊的糟業(yè)績水平，而紀呈馬鞍型的紅匯色曲線代表團約隊成員的精神慨面貌與合作狀卵態(tài)。劣團隊形成的初粉期往往是個蜜限月期。如同一熊對新婚夫妻，脅最初雙方對共秘同生活的前景仰都抱有美好的凡愿望。這時的擠團隊成員也都屑是帶著良好的狼愿望走到一起咐來的，大家對駁相互合作的期制望值普遍較高衛(wèi)，士氣也比較園高。我們從兩彈條曲線的對比趴可以看到，此飛時團隊的精神溝面貌要高于初揉期的團隊業(yè)績竭水平。谷接