現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理

現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理第1頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日我們的使命，就是不斷地改進我們的產(chǎn)品和服務(wù)，以便滿足我們顧客的需要，從而使我們企業(yè)能繁榮昌盛，向我們的股東和業(yè)主提供合理的回報?！Ｌ仄嚬?/p>

我們的目的在于，向客戶提供最好質(zhì)量與最大可能價值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而取得和保持顧客的尊重和忠誠?！狧P公司第2頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日實現(xiàn)的途徑充分滿足顧客的期望憑借有創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)第一次就把事情做好第3頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理第一章滿足顧客需求的質(zhì)量第二章全面質(zhì)量管理實務(wù)第三章6西格瑪革命第4頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第一章滿足顧客需求的質(zhì)量1.1質(zhì)量概念1.2生產(chǎn)者與用戶對質(zhì)量的不同定義1.3質(zhì)量管理的發(fā)展歷程1.4質(zhì)量的重要意義1.5質(zhì)量管理的重點1.6滿足顧客需求的質(zhì)量——田口分析方法第5頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.1質(zhì)量概念質(zhì)量定義：對一種產(chǎn)品或服務(wù)能滿足明確或隱含需要的能力的特性總和。有形產(chǎn)品的質(zhì)量特性主要有以下幾個方：性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性。無形產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量特性為：功能性、經(jīng)濟性、安全性、舒適性和文明性等。其質(zhì)量狀況相對較難評價。廣義的質(zhì)量定義還包括工作質(zhì)量。第6頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.2生產(chǎn)者與用戶對質(zhì)量的不同定義在現(xiàn)實中，生產(chǎn)者和用戶對質(zhì)量的定義是不同的，從什么角度看待質(zhì)量對進行質(zhì)量決策有決定性的作用。因此，有必要將生產(chǎn)者和用戶對質(zhì)量的認識統(tǒng)一起來，便于進行有效的質(zhì)量決策。生產(chǎn)者對質(zhì)量的定義“同技術(shù)要求的一致性”。用戶對質(zhì)量的定義為“價值”和“適用性”。第7頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日理想應(yīng)該的期望值預(yù)計高期望值最低可接受預(yù)計低期望值最差可能顧客的期望值等級第8頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.3質(zhì)量管理的發(fā)展歷程1.3.1傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段1.3.2質(zhì)量檢驗階段1.3.3統(tǒng)計質(zhì)量管理階段1.3.4全面質(zhì)量管理階段第9頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.3.1傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段操作者的質(zhì)量管理“物勒工名，以考其誠，工有不當(dāng)，必行其罪，以究其情”——先秦《禮記》“月令”篇第10頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.3.2質(zhì)量檢驗階段20世紀初至30年代末期。建立專門質(zhì)量檢測制度，設(shè)立專職檢查人員。缺點：事后把關(guān)；全數(shù)檢查，不經(jīng)濟；制造部門與檢查部門嚴重對立。第11頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.3.3統(tǒng)計質(zhì)量管理階段20世紀20年代至50年代。突出質(zhì)量的預(yù)防性控制與質(zhì)量檢驗相結(jié)合的管理方式。代表人物：休哈特（統(tǒng)計過程控制理論）、道奇（抽樣檢驗理論）缺點：忽視質(zhì)量管理的系統(tǒng)性和復(fù)雜多變性；數(shù)理統(tǒng)計方法的復(fù)雜性，使人望而生畏。第12頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.3.4全面質(zhì)量管理階段1961年費根堡姆提出“全面質(zhì)量管理”第一次革命關(guān)注客戶第二次革命不斷改進第三次革命全面參與第四次革命社會網(wǎng)絡(luò)化第13頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日TQM社會網(wǎng)絡(luò)化以顧客為主不斷改進全面參與第14頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第一次革命關(guān)注客戶推行TQM的公司以顧客為主并滿足他們的要求。每名員工都有顧客，即“下一道工序就是你的顧客”每名員工必須回答：誰是我的顧客？顧客的需求是什么？我的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我的顧客的衡量標準或期望是什么？第15頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第二次革命不斷改進對產(chǎn)品進行不斷改進以保持高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。持續(xù)不斷的改進包含了要用科學(xué)方法實現(xiàn)改進；要一步一步地進行，才能快速得到市場效益和取得真正的經(jīng)驗；還要反復(fù)改進，以探索質(zhì)量的更高層次。第16頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第三次革命全面參與如果公司要進行不斷改進使顧客滿意的話，就必須調(diào)動全體成員的積極性?；鶎又袑痈邔涌绮块TQI小組QC小組任務(wù)小組長期性的第17頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第四次革命社會網(wǎng)絡(luò)化公司必須參與社會學(xué)習(xí)（即與其他公司一起學(xué)習(xí)，相互交流）以避免方法的重復(fù)性，使質(zhì)量改進方法執(zhí)行的更快。還要創(chuàng)造一個質(zhì)量文化的氛圍，以便在這樣的氛圍中開展業(yè)務(wù)。第18頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.4質(zhì)量的重要意義質(zhì)量從以下4個方面影響著企業(yè)的經(jīng)營：（1）成本和市場份額。提高質(zhì)量能夠同時提高市場份額和節(jié)約成本。（2）公司信譽。產(chǎn)品質(zhì)量的高低會帶來相應(yīng)企業(yè)信譽的好壞。（3）產(chǎn)品責(zé)任。因質(zhì)量問題引發(fā)的產(chǎn)品責(zé)任，為企業(yè)帶來了越來越大的損失。（4）國際意義。企業(yè)或國家要想在全球經(jīng)濟中有效展開競爭活動，其產(chǎn)品必須滿足國際質(zhì)量和價格標準。第19頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日質(zhì)量提高市場收益信譽提高銷量提高價格提高成本降低生產(chǎn)率提高質(zhì)量損失減少擔(dān)保成本減少利潤增加質(zhì)量提高贏利能力的兩種途徑第20頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日影響質(zhì)量的因素材料質(zhì)量標準材料質(zhì)量的檢（試）驗材料的選擇和使用要求領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)人的理論水平、技術(shù)水平人的生理缺陷人的心理行為人的錯誤行為（違章、為紀）設(shè)備的選型設(shè)備的主要性能參數(shù)設(shè)備的使用、操作要求技術(shù)方案工藝流程組織措施檢測手段施工組織設(shè)計技術(shù)環(huán)境管理環(huán)境勞動環(huán)境人材料配件方法環(huán)境設(shè)備１.5質(zhì)量管理的重點（1）第21頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日預(yù)防評價內(nèi)部失效外部失效費用預(yù)防評價內(nèi)部失效外部失效費用傳統(tǒng)質(zhì)量成本—隱藏的損失質(zhì)量成本—持續(xù)改善１.5質(zhì)量管理的重點（2）第22頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1.6滿足顧客需求的質(zhì)量——田口分析方法上世紀60~70年代，美、日等國推行的全面質(zhì)量管理，以及由日本質(zhì)量管理專家田口玄一創(chuàng)立的質(zhì)量工程學(xué)所確立的質(zhì)量觀點較好地統(tǒng)一了生產(chǎn)者和用戶對質(zhì)量的認識。其中分析方法中一個關(guān)鍵概念目標導(dǎo)向質(zhì)量就是一種持續(xù)改進以使產(chǎn)品質(zhì)量正好滿足目標值（顧客滿意度最高，同時企業(yè)收益最好）的哲學(xué)。第23頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日最好良好一般低劣不能接受損失（企業(yè)、顧客、社會）高低頻率質(zhì)量損失函數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量分布一致導(dǎo)向質(zhì)量目標導(dǎo)向質(zhì)量質(zhì)量目標低于高于第24頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日我們能否找到平衡？第25頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第二章全面質(zhì)量管理實務(wù)2.1基本思想2.2基本工具2.3過程控制—SDCA循環(huán)2.4過程改進—PDCA循環(huán)第26頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.1基本思想2.1.1定義2.1.2三全—多樣第27頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.1.1定義菲根堡姆于1961年在其《全面質(zhì)量管理》一書中首先提出了全面質(zhì)量管理的概念：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系。”第28頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.1.2三全—多樣全過程的質(zhì)量管理——始于識別顧客的需要，終于滿足顧客的需要。

全員的質(zhì)量管理——產(chǎn)品質(zhì)量人人有責(zé)。全企業(yè)的質(zhì)量管理——企業(yè)各管理層次、各部門都有明確的質(zhì)量管理活動內(nèi)容。多方法的質(zhì)量管理——程序科學(xué)、方法靈活、實事求是、講求實效。

第29頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.2基本工具數(shù)據(jù)的收集——統(tǒng)計分析表數(shù)據(jù)的整理——分層法確定管理的重點——帕累托圖法找出問題的原因——因果圖分析法了解質(zhì)量特性的分布——直方圖相關(guān)性分析——散布圖過程控制——控制圖第30頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日數(shù)據(jù)的收集——統(tǒng)計分析表利用統(tǒng)計表對數(shù)據(jù)進行搜集和初步分析原因的一種工具。有時也被稱為檢查表。項目統(tǒng)計頻數(shù)排序A////43B////////////121C//24D///////72合計25

第31頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日數(shù)據(jù)的整理——分層法數(shù)據(jù)分層就是把性質(zhì)相同的，在同一條件下收集的的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析。數(shù)據(jù)的分層可根據(jù)實際情況按多種方式進行。例如：不同時間、不同班次、不同設(shè)備、不同檢查項目等等。第32頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日確定管理的重點——帕累托圖法帕累托原則是指80%的結(jié)果是由20%的原因造成的。應(yīng)用這個方法制成的圖形工具，為帕累托圖。帕累托圖顯示出事件發(fā)生的頻率。帕累托圖將數(shù)據(jù)組織起來，表示出哪個問題或事件對過程、系統(tǒng)或服務(wù)的影響最大。一旦創(chuàng)建了帕累托圖，操作者和工作團隊就要開始制定計劃，并從最高發(fā)生頻數(shù)的問題開始改進流程。第33頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日10504030201007550251012232636CDE其它16A件N=123B69%42%29%87%79%頻率%質(zhì)量影響因素帕累托圖第34頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日10504030201007550251012232636缺孔玷污雜質(zhì)其它16劃痕件N=123小孔69%42%29%87%79%頻率%酒杯缺陷的帕累托分析第35頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日有意拖欠9次合同簽訂漏洞6次匯票錯誤5次寄錯地址4次對產(chǎn)品性能不滿3次銷售付款的帕累托圖第36頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日找出問題的原因——因果圖分析法因果關(guān)系圖表是幫助使用者在已知質(zhì)量問題的前提下，將涉及可能引發(fā)該問題的各種因素都展示出來的圖形分析工具。設(shè)計因果圖的關(guān)鍵：6M—人(man)、機器(machine)、方法(methods)、材料(materials)、環(huán)境(mothernature)、測量(measurement)。5W2H—是什么（what），為什么(why)，什么時間(when),什么地點(where)，誰(who)，怎么做(how)和花費如何（howmuch）？第37頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日大原因質(zhì)量結(jié)果中原因小原因因果關(guān)系圖格式第38頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日人機器方法衡量環(huán)境材料小心程度訓(xùn)練好的油炸圈餅新鮮面圈油的種類制作地點光線使用狀態(tài)設(shè)備放置標準模式果凍的分量房間濕度奶油的分量因果關(guān)系圖例（一）第39頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日人機器方法材料售票點不足訓(xùn)練不夠不滿意的顧客配餐差毛毯不清潔制作地點定票程序飛行機械故障行李傳送故障乘務(wù)員不足檢票手續(xù)煩瑣行李標簽出錯因果關(guān)系圖例（二）第40頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日了解質(zhì)量特性的分布——直方圖直方圖是表示數(shù)據(jù)變化的一種主要工具。用直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)，可以推斷工序是否處于受控狀態(tài)，還可以對總體質(zhì)量進行判斷。質(zhì)量特性值數(shù)量第41頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日相關(guān)性分析——散布圖相關(guān)性分析是分析被考察的幾個變量之間相關(guān)程度的統(tǒng)計技術(shù)。散布圖是該技術(shù)的主要工具。散布圖是通過圖形的方式來顯示兩種因素的相互關(guān)系。用散布圖表示的兩種因素的關(guān)系可能有四種結(jié)果：不相關(guān)、正相關(guān)、負相關(guān)、曲線相關(guān)。圖中點的排布越接近直線，那么這兩個因素的相關(guān)性就越強。散布圖常常與因果關(guān)系圖結(jié)合起來使用，以判斷兩種因素之間存在著何種相互作用。第42頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日因素A因素B因素A因素B因素A因素B因素A因素B第43頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日過程控制——控制圖在統(tǒng)計過程控制技術(shù)中控制圖是一種簡單有效的工具來區(qū)別正常波動和異常波動?？刂茍D是貝爾實驗室的沃爾特·休哈特在20年代研究工序數(shù)據(jù)時發(fā)明的。典型的控制圖是一張不同時點的數(shù)據(jù)圖，用來顯示工序控制范圍的技術(shù)指標的上下界限?？刂茍D的設(shè)計結(jié)構(gòu)使其很快就能將新舊數(shù)據(jù)進行比較。我們從工序中抽出樣本，并將樣本平均值標在這些畫有控制界限的圖上?？刂茍D的上下界限可以溫度、壓力、重量、長度等為單位。第44頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日上控制限下控制限目標值上控制限下控制限目標值正常情況一點在控制線之上（或之下），查明原因有方向趨勢，查明積累變動原因多點接近控制線，查明原因連續(xù)5點在目標值一側(cè)，查明原因散亂情況，查明原因控制圖圖示第45頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.3過程控制—SDCA循環(huán)企業(yè)日常生產(chǎn)過程控制的基本循環(huán)通常被稱為SDCA循環(huán)。即標準（S）、執(zhí)行過程（D）、檢查過程結(jié)果（C）、再處理（A）。當(dāng)過程與規(guī)范不再適應(yīng)生產(chǎn)的需要，就需要進入改進工作的循環(huán)。第46頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.4過程改進—PDCA循環(huán)2.4.1PDCA循環(huán)2.4.2PDCA循環(huán)的本質(zhì)2.4.3PDCA循環(huán)的實施過程2.4.4PDCA循環(huán)的特點2.4.5事例分析第47頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.4.1PDCA循環(huán)PDCA(plan、Do、check、Act)循環(huán)是由休哈特（WalterShewhart）于20世紀20年代提出，后由戴明（W.EdwardsDeming）進行了推廣，因而也稱為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)不僅是一種質(zhì)量管理方法，也是一套科學(xué)的合乎認識論的通用辦事程序，它適用于任何管理過程。在質(zhì)量管理中PDCA循環(huán)需要遵循四個階段、八個步驟。第48頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.4.2PDCA循環(huán)的本質(zhì)PDCA循環(huán)的本質(zhì)是使解決問題的過程標準化。質(zhì)量小組如果沒有定義問題或沒有采集和分析數(shù)據(jù)，直接跳到解決方案的話，就不能提高解決問題的技巧。如何識別需要改進的問題？缺陷錯誤延遲浪費事故/傷害第49頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日計劃處理執(zhí)行檢查PDCA標準處理執(zhí)行檢查SDCA改進工作的PDCA循環(huán)日常工作的SDCA循環(huán)第50頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日階段步驟方法和措施說明P1分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題帕累托查找影響項目質(zhì)量的主次因素直方圖顯示質(zhì)量分布狀態(tài)，并與標準對比，判斷是否正?？刂茍D觀察控制質(zhì)量特性的分布狀況，判斷項目進展過程有無異常因素影響，并用于動態(tài)控制2分析影響質(zhì)量的原因因果分析圖尋找某個質(zhì)量問題的所有可能的原因，分析主要矛盾3找出主要原因相關(guān)圖或帕累托觀察分析質(zhì)量數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系4制定計劃和措施對策表確定問題，制定對策。研究措施和落實有關(guān)部門，執(zhí)行人員及實現(xiàn)時間D5執(zhí)行計劃和采取措施下達落實指令C6檢查揭示問題與步驟1相同A7總結(jié)經(jīng)驗納入標準修訂規(guī)程，包準，提供新的規(guī)范標準化8遺留問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)反饋到下一循環(huán)的的計劃中開始新的PDCA循環(huán)2.4.3PDCA循環(huán)的實施過程第51頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.4.4PDCA循環(huán)的特點（1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互（2）不斷轉(zhuǎn)動，逐步提高（3）A階段是關(guān)鍵第52頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日PDCAPDCA計劃處理執(zhí)行檢查PDCAPDCA環(huán)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)第53頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日PDCAPDCA原有水平上升到新的水平階梯式上升第54頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日2.4.5事例分析第55頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第三章6西格瑪革命3.1概述3.26西格瑪?shù)闹饕瓌t3.3

6西格瑪?shù)慕M織3.4

6西格瑪推動與實施3.5創(chuàng)建6西格瑪?shù)奈幕枨?.6克服6西格瑪變革中的阻力第56頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.1

概述（1）"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。第57頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作

3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作

4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作

5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作

6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作

7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作第58頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第59頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第60頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.1

概述（2）工作質(zhì)量的合格率在3到4個西格瑪之間，也就是達不到99.9%的質(zhì)量標準時：銀行帳目每天出錯22000次；全世界每天有12個嬰兒交錯父母；每天有兩架次以上的飛機著陸出現(xiàn)不安全事故；一年診病160萬人次的大型醫(yī)院，會出現(xiàn)1.6萬次配藥錯誤和1.6萬次誤診。第61頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.1

概述（3）6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的有力工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學(xué)。

第62頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.26西格瑪?shù)闹饕瓌t在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個哲學(xué)里，有六個重要原則。真誠關(guān)心顧客根據(jù)資料和事實管理以流程為重主動管理協(xié)力合作無界限追求完美，但同時容忍失敗第63頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日

真誠關(guān)心顧客

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標，衡量績效。根據(jù)資料和事實管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是運用資料（數(shù)據(jù)）和事實明確公司表現(xiàn)距離目標有多少差距，實事求是的評定績效，運用工具衡量(measurement)、分析，最終作出決策。第64頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日以流程為重

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。

主動管理企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠大的改進目標，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」第65頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日協(xié)力合作無界限改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。追求完美，但同時容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。

第66頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.36西格瑪?shù)慕M織（1）是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關(guān)）、資源規(guī)劃和時間框架。6西格瑪管理的實施由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員為核心組成的團隊作為組織保障。第67頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.36西格瑪?shù)慕M織（2）勇士：企業(yè)高層管理者中負責(zé)6西格瑪實施的管理者。負責(zé)部署西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ?。負?zé)確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M展。大黑帶（黑帶大師）：6西格瑪實施技術(shù)總負責(zé)。協(xié)助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術(shù)工具的支援，負責(zé)動員、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶：來自企業(yè)的各個部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過程，負責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進項目。對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目。綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員，他們通常是中層管理者，而且具有一流的項目管理技能。

第68頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.46西格瑪推動與實施這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心。

這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客的需求（滿意）詳盡定義并量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

第69頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日第70頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日項目團隊界定衡量分析改進控制DMAIC模型第71頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日支持DMAIC過程的典型方法與工具

第72頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日3.5創(chuàng)建6西格瑪?shù)奈幕枨竽憧梢跃芙^改變，但是在這里，不行。

——杰克?韋爾奇無論個人還是組織，往往本能地反對變革。6西格瑪對絕大多數(shù)組織以及他們的管理方式而言，確實是一項巨大的變革。研究表明，人們總是把變革與損失聯(lián)系在一起，總是竭盡全力來避免損失。第73頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日

3.5創(chuàng)建6西格瑪?shù)奈幕枨笠弧ⅷ斖{〞是創(chuàng)建對變革需求的主要方式之一。威脅不管是現(xiàn)實的還是設(shè)想的，都可以產(chǎn)生激勵作用。對企業(yè)或組織可以是生存的危機，對個人可能是降職、降薪、辭退等等。二、〝機遇〞是創(chuàng)建對變革需求的另一主要方式。應(yīng)該使企業(yè)員工充分認識到6西格瑪管理給企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機遇。例如：GE預(yù)測質(zhì)量上升到6西格瑪時所節(jié)約的開支為70億到100億之間；推行6西格瑪管理可以使GE從最了不起的公司之一，上升到全球商界最了不起的公司。第74頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日案例：從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

第75頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日案例（續(xù)）：在嚴酷的生存現(xiàn)實面前摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。但最早倡導(dǎo)"六西格瑪"標準的摩托羅拉公司，由于歷史的原因，"六西格瑪"方法卻沒能在摩托羅拉良好實施。與之相反，諸如GE等公司在引入"六西格瑪"標準后效果良好。慘痛的歷史教訓(xùn)促使摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)者認真反思，并重視與全面實施"六西格瑪"標準。經(jīng)過幾年的嚴格實踐，一系列的"六西格瑪"培訓(xùn)項目的落實，終于使"六西格瑪"重新回到摩托羅拉。。第76頁，共86頁，2023年，2月20日，星期日

2002西格瑪業(yè)務(wù)改進

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1999行為準則，優(yōu)秀業(yè)績和平衡的記分牌

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