財(cái)務(wù)管控方案

財(cái)務(wù)管控優(yōu)化集團(tuán)化、品牌化、低成本、規(guī)范化發(fā)展的轉(zhuǎn)型期跨區(qū)域、多項(xiàng)目、規(guī)?；倪\(yùn)作趨勢(shì)下，內(nèi)部管理滯后的日益凸顯促使各房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入向，那么如何保障公司在轉(zhuǎn)型期間成功實(shí)現(xiàn)管理變革與發(fā)展、保持與提煉自身核心競爭力，便成為本次財(cái)務(wù)管控優(yōu)化的首要課題。目前企業(yè)管理面臨的主要挑戰(zhàn)：1、如何推動(dòng)企業(yè)管理制度、業(yè)務(wù)體系、操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化？2、如何實(shí)現(xiàn)優(yōu)化項(xiàng)目開發(fā)流程與固化企業(yè)管理模式?3、如何借助企業(yè)知識(shí)積累得以提升項(xiàng)目的復(fù)制能力?4、如何實(shí)現(xiàn)異地遠(yuǎn)程、多項(xiàng)目的運(yùn)作與監(jiān)管？（母子公司管控模式）5、如何促進(jìn)職能部門之間業(yè)務(wù)協(xié)同與信息共享？（投融資、成本管控、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督、經(jīng)營計(jì)劃、資產(chǎn)管理）6、如何結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)？（經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算）7、如何構(gòu)建項(xiàng)目全生命周期的成本精細(xì)化管理體系？（會(huì)計(jì)核算與成本預(yù)算）8、如何實(shí)現(xiàn)成本支出、銷售收入、財(cái)務(wù)資金的一體管理?（全面預(yù)算、資金管理）9、如何實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行與合理使用？（全面預(yù)算、資金管理、稅務(wù)管理）10、如何實(shí)現(xiàn)客觀全面的經(jīng)營與業(yè)務(wù)績效管理，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)決策層及時(shí)、準(zhǔn)確、快捷掌控整體運(yùn)營狀況？（財(cái)務(wù)分析及管理會(huì)計(jì)分析報(bào)告）結(jié)合集團(tuán)地產(chǎn)對(duì)下屬公司管理與監(jiān)控的要求，完成對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)狀況的動(dòng)態(tài)查詢與集中控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)各下屬公司資金狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)項(xiàng)目公司的項(xiàng)目建設(shè)全成本過程（包括項(xiàng)目立項(xiàng)決策、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目日常業(yè)務(wù)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、合同管理、項(xiàng)目資金管理、項(xiàng)目營銷、商業(yè)經(jīng)營等環(huán)節(jié)）的監(jiān)管，消除信息傳遞不全面、不及時(shí)現(xiàn)象，提高集團(tuán)科學(xué)管理與決策的時(shí)效性。實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行數(shù)據(jù)及時(shí)掌控與有效的監(jiān)管，如目標(biāo)成本控制、動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控與資金支付控制等；實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息管理統(tǒng)一集成，消除信息孤島，提高工作效率；為管理者提供各類需要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，輔助房地產(chǎn)企業(yè)管理者進(jìn)行管理決策。（一）投資分析：（投資決策輔助）對(duì)投資環(huán)境、市場、財(cái)務(wù)、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)、決策等各方面進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)，形成項(xiàng)目的投資分析報(bào)告，為項(xiàng)目的快速、科學(xué)決策提供依據(jù)。從開發(fā)最初的成本估算、經(jīng)營收入、投資計(jì)劃與籌資計(jì)劃、現(xiàn)金流量等功能，根本性的疏通集團(tuán)、城市公司、項(xiàng)目公司、各個(gè)管理層與員工之間的信息交流。通過投資估算、收入預(yù)測，確定資金籌措計(jì)劃與方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目盈利能力、債務(wù)清償能力、項(xiàng)目的資金平衡能力等的財(cái)務(wù)分析；通過盈虧平衡分析與風(fēng)險(xiǎn)分析，為投資決策的定量與定性分析提供了重要的參考依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)決策分析。圍繞項(xiàng)目、公司、集團(tuán)資金計(jì)劃的編制、執(zhí)行、分析調(diào)整、考核評(píng)估，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)、全過程的資金管理。實(shí)現(xiàn)對(duì)多個(gè)城市，多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控預(yù)測，平彳衡多個(gè)項(xiàng)目的資金現(xiàn)金流，不至于出現(xiàn)現(xiàn)金流斷檔的情況，讓決策層隨時(shí)了解企業(yè)的現(xiàn)金狀況，資金流的狀況，各個(gè)項(xiàng)目的銷售，建設(shè)成本等信息，并且能夠幫助企業(yè)預(yù)測經(jīng)營指標(biāo)以及使集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備降到最低、籌資成本最低。在整個(gè)集團(tuán)實(shí)行資金管理的收支一條線或收支兩條線模式，集團(tuán)總部能夠?qū)崟r(shí)查詢集團(tuán)所有城市公司及項(xiàng)目資金的收支計(jì)劃、資金籌措計(jì)劃及實(shí)際執(zhí)行狀況；根據(jù)項(xiàng)目的投資分析報(bào)表，或收入統(tǒng)計(jì)報(bào)表，編制項(xiàng)目總資金計(jì)劃、年度資金計(jì)劃、月度資金計(jì)劃，匯總形成公司、集團(tuán)總資金計(jì)劃、年度資金計(jì)劃、月度資金計(jì)劃；根據(jù)月度資金計(jì)劃，編制下個(gè)月應(yīng)付、應(yīng)收款計(jì)劃，登記實(shí)際收入與支出情況；根據(jù)年度、月度資金計(jì)劃，結(jié)合實(shí)際運(yùn)作中的月度應(yīng)收、應(yīng)付款計(jì)劃，集團(tuán)總部對(duì)公司，公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行資金撥付，以便有效控制與利用資金；通過資金計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的對(duì)比分析，考核評(píng)估項(xiàng)目、公司、集團(tuán)資金使用情況。會(huì)計(jì)核算與成本控制組織層面：根據(jù)集團(tuán)在各層級(jí)組織定位、組織職能與責(zé)權(quán)體系，明確成本管理機(jī)構(gòu)的定位，理順各部門的管理權(quán)責(zé)，有利于成本管理工作的有效與快速實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)化投資型總部定位，搭建專業(yè)成本管理平臺(tái)；成本管理體系：構(gòu)建貫穿全過程的成本管理體系，包括項(xiàng)目論證階段、項(xiàng)目策劃階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、工程管理階段、銷售管理階段、產(chǎn)品交付階段，涵蓋全成本：土地費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安工程費(fèi)、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的有效成本管理體系；成果標(biāo)準(zhǔn)：完善成本管理6大模塊：目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本、責(zé)任成本、結(jié)算管理、成本后評(píng)估模塊的成果標(biāo)準(zhǔn)（含表單及成本科目表、成本測算表、合約規(guī)劃表、限額設(shè)計(jì)指標(biāo)、動(dòng)態(tài)成本月報(bào)表、目標(biāo)管理責(zé)任書、責(zé)任成本評(píng)分表、成本后評(píng)估、成本信息庫等成本成果標(biāo)準(zhǔn)）；PDCA閉環(huán)：實(shí)現(xiàn)策劃先行、過程控制、事后檢查、反饋優(yōu)化的閉環(huán)管理模式，同時(shí)建立監(jiān)控與考核機(jī)制，有助于企業(yè)有效的實(shí)現(xiàn)成本管理的價(jià)值最大化。全面預(yù)算——成本預(yù)算控制依據(jù)“目標(biāo)成本-責(zé)任成本-動(dòng)態(tài)成本-成本知識(shí)”、“全面成本”、“全面預(yù)算”等管理思路，提供一個(gè)從項(xiàng)目整體、標(biāo)段、單位工程、責(zé)任部門、分預(yù)算表、成本項(xiàng)、合同等各個(gè)角度去掌握成本發(fā)生情況的動(dòng)態(tài)、綜合體系。通過動(dòng)態(tài)成本的反映，對(duì)將要超標(biāo)或發(fā)生缺口的情況，及時(shí)進(jìn)行預(yù)警并積極調(diào)整。通過分步結(jié)算、結(jié)項(xiàng)、分?jǐn)?，將合?分為工程合同、材料合同與其他合同三大類型)簽訂的付款協(xié)議金額(工程量清單、材料清單、收付款等)拆分到各個(gè)核算對(duì)象、成本項(xiàng)目、業(yè)態(tài)上，作為動(dòng)態(tài)成本展現(xiàn)的依據(jù)。具體為：財(cái)務(wù)組織架構(gòu)：在采用相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式下，完善原有的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，成立財(cái)務(wù)中心、下設(shè)會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)管理部與投融資部，突破傳統(tǒng)的將會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理合并在一個(gè)部門的方式，規(guī)定其各部門職能，職能分工明確，解決集權(quán)與分權(quán)處理不當(dāng)?shù)膯栴}。財(cái)務(wù)管理流程完善：完善幾項(xiàng)重要業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理流程，包括預(yù)算管理流程、資金計(jì)劃管理流程、收款流程、付款流程、緊急資金管理流程、成本費(fèi)用控制流程等，使財(cái)務(wù)資金運(yùn)營更加高效化、快捷化、制度化。（3）建立資金管理平臺(tái)：在傳統(tǒng)的資金集中管理模式基礎(chǔ)上，建立