供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告

供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告

供給鏈治理調(diào)研報(bào)告1

今日的供給鏈試驗(yàn)中，我扮演的是分銷商的角色，詳細(xì)到職責(zé)，我則是分銷經(jīng)理并且兼任和上游制造商聯(lián)系的物資選購員和信息收集員。對(duì)于本次的供給鏈模擬試驗(yàn)，我主要有以下幾點(diǎn)感受。

首先是說一下自己對(duì)自己崗位的看法：

開頭試驗(yàn)時(shí)，我擔(dān)當(dāng)?shù)氖墙?jīng)理的角色，主要是協(xié)調(diào)大家的意見和看法，做出較好的決策，同時(shí)合理安排人員崗位，做到各個(gè)環(huán)節(jié)都有條不紊。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，由于人數(shù)有限，我兼任了和上游制造商聯(lián)系的物資選購員和信息收集員。

為了能夠盡可能地在制造商那里獲得低價(jià)的`貨物，我實(shí)行了這樣的措施：

1、試運(yùn)行期間：我們和制造商二達(dá)成了肯定的口頭協(xié)議，主要從制造商二那里購置產(chǎn)品，并且由于量大且合作關(guān)系穩(wěn)定，我們的買價(jià)要低于批發(fā)商二購入的價(jià)格，因而在售出時(shí)我們有更好的利潤(rùn)和價(jià)格下調(diào)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，我們也嚴(yán)格監(jiān)掌握造商一的售出價(jià)格，發(fā)覺其售價(jià)低時(shí)準(zhǔn)時(shí)向制造商二反響，迫使制造商二作出降價(jià)調(diào)整或讓其從原料處爭(zhēng)取低價(jià)。

2、正式運(yùn)營(yíng)期間：由于上游制造商聯(lián)盟并分工生產(chǎn)造成局部產(chǎn)品的市場(chǎng)壟斷，市價(jià)比正常要高出2~3倍，而下游零售的出價(jià)卻還是市價(jià)，這造成了批發(fā)商的被動(dòng)。我們和批發(fā)商二共同抵抗購置制造商的貨物，從而造成了肯定時(shí)間內(nèi)的供給鏈癱瘓。最終在政府的宏觀調(diào)控下，產(chǎn)業(yè)鏈恢復(fù)，制造商也被迫降價(jià)銷售，制造商之間的可能的同盟關(guān)系也被干擾或打斷，市場(chǎng)恢復(fù)了競(jìng)爭(zhēng)。從今，我主要負(fù)責(zé)和零售的負(fù)責(zé)人做信息交換，準(zhǔn)時(shí)獵取客戶需求，逐單訂購并預(yù)購少量產(chǎn)品，這樣不僅可以準(zhǔn)時(shí)滿意零售商需求，庫存囤積也很少。

其次說一下自己對(duì)供給鏈模擬試驗(yàn)本身的想法：

1、試驗(yàn)?zāi)Ｐ头治觯?/p>

此次模擬試驗(yàn)的模型和現(xiàn)實(shí)中的供給鏈有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：

a）供給鏈都是原料商、制造商、分銷商、零售商以及消費(fèi)者組成。

b）每個(gè)供給鏈環(huán)節(jié)只和其上游和下游進(jìn)展交易。

c）分銷商和局部制造商和銷售商達(dá)成同盟，共同的利益最大化。

2、試驗(yàn)?zāi)Ｐ透牧迹?/p>

a）政府宏觀調(diào)控：每個(gè)環(huán)節(jié)有完善的稅收體制。對(duì)庫存囤積、市場(chǎng)壟斷都應(yīng)有監(jiān)視和管制。

b）各環(huán)節(jié)人員數(shù)量：營(yíng)銷鏈只有獨(dú)家原料商，這直接導(dǎo)致供給商在整個(gè)鏈上的壟斷優(yōu)勢(shì)。2家制造商，2家分銷商，2家零售商的設(shè)置卻使得每個(gè)環(huán)節(jié)之間的競(jìng)爭(zhēng)特別劇烈，甚至消失惡性競(jìng)爭(zhēng)。這不僅僅是1與2的區(qū)分，而是壟斷與自由競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)分。原料供給商和消費(fèi)者最好也都變成2個(gè)，形成整條鏈上都有競(jìng)爭(zhēng)。

c）各環(huán)節(jié)資金設(shè)置：可以考慮到供給鏈不同級(jí)別的差異，發(fā)放初始資金，如制造商的資金應(yīng)多些。

d）特別因素：試驗(yàn)中同學(xué)間私下的關(guān)系還是會(huì)影響到局部決策。試驗(yàn)中可以依靠個(gè)人間關(guān)系做成肯定的相互信任和同盟關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)生活中，這條鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)，和試驗(yàn)中差異甚大。

最終談?wù)勛约旱氖斋@：

通過本次試驗(yàn)，我對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整個(gè)運(yùn)營(yíng)狀況有了初步的熟悉，同時(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈可能消失的一些問題也有了肯定的了解，同時(shí)對(duì)自己模擬作為信息溝通員和產(chǎn)品選購員也是一次很好的熬煉，在擔(dān)當(dāng)經(jīng)理的時(shí)候也對(duì)整個(gè)部門的設(shè)置有了肯定的自己的想法，總的來說，受益匪淺。最終感謝教師以及我們批發(fā)一一起合作的全部同學(xué)。

供給鏈治理調(diào)研報(bào)告2

在全球經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)下，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場(chǎng)的簡(jiǎn)單性和不確定性因素增加，用戶需求水平的升級(jí)和需求構(gòu)造多樣化，產(chǎn)品的生命周期越來越短，競(jìng)爭(zhēng)越來越猛烈。如何在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，快速回應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，有效供應(yīng)客戶滿足的產(chǎn)品和效勞，成為企業(yè)生存和開展面臨的重要問題。這個(gè)問題客觀地要求企業(yè)必需從傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向新的客戶驅(qū)動(dòng)治理模式轉(zhuǎn)變。供給鏈治理是實(shí)現(xiàn)這種變化的最有效模式，表達(dá)了方案?jìng)鬟f的最大效率和優(yōu)化過程，是目前企業(yè)關(guān)注的治理理論和方法。汽車工業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，是當(dāng)今世界衡量國家開展水平的重要標(biāo)志。據(jù)統(tǒng)計(jì)，汽車國際貿(mào)易額已占世界國際貿(mào)易總額的12%—15%，僅次于旅游、石油，排名第三。隨著后WO時(shí)代的到來，我國汽車產(chǎn)業(yè)向世界提出了更緊迫的時(shí)間表和更高的要求。目前，中國民族汽車工業(yè)面臨著特別嚴(yán)峻的形勢(shì)，假如不將各企業(yè)的核心資源有機(jī)地結(jié)合起來，建立適合中國國情的供給鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源和新技術(shù)（學(xué)問）共享、降低本錢，更有效地參加國際競(jìng)爭(zhēng)，就有被淘汰的危急。

一、我國汽車行業(yè)供給鏈治理現(xiàn)狀。

在分析中國汽車供給鏈治理的現(xiàn)狀之前，我們需要了解供給鏈聯(lián)盟的背景。首先要明確供給鏈的概念。

人們對(duì)供給鏈的熟悉也經(jīng)受了從淺到深的過程。最初，供給鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的物流過程，主要是材料選購、庫存、生產(chǎn)和流通各部門的功能協(xié)調(diào)問題，最終目的是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流本錢，提高經(jīng)營(yíng)效率?；谶@種熟悉，早期供給鏈只被視為物流企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)模式。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)之間協(xié)調(diào)重要性的提高，人們漸漸將對(duì)供給環(huán)節(jié)重要性的熟悉從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，供給商被納入供給鏈的范疇。現(xiàn)階段階段，人們主要從某一產(chǎn)品從原料到最終成品的生產(chǎn)全過程了解供給鏈。在這種熟悉下，加強(qiáng)與供給商的全方位合作，消退供給鏈中的冗余成分，提高供給鏈的運(yùn)行速度成為核心問題。進(jìn)入1990年月以來，供給鏈的理解發(fā)生了新的變化

首先，由于需求環(huán)境的變化，原本排斥在供給鏈之外的終端用戶消費(fèi)者的`地位受到前所未有的重視，因此被納入供給鏈的范圍。這樣，供給鏈不再僅僅是生產(chǎn)鏈，而是涵蓋整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)過程的增值鏈。在此根底上，美（國史）迪文斯在1999年認(rèn)為通過增值過程和流通渠道掌握從供給商的供給商到用戶的流淌是供給鏈。它始于供給源點(diǎn)，最終在消費(fèi)終點(diǎn)。

其次，隨著信息技術(shù)的開展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今日的企業(yè)關(guān)系呈現(xiàn)出越來越明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。對(duì)此，人們對(duì)供給鏈的熟悉也從線性單鏈轉(zhuǎn)向非線性網(wǎng)鏈。事實(shí)上，這種網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)呛芏鄦捂溈v橫穿插的結(jié)果。在這個(gè)意義上，哈利森在1999年將供給鏈定義為供給鏈，將選購原材料轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，將成品銷售給用戶的功能鏈。在這樣的條件下，供給鏈運(yùn)營(yíng)的核心問題再是產(chǎn)品的制造和流通，而是適當(dāng)?shù)墓┙o鏈成員的選擇和供給鏈整體對(duì)需求環(huán)境變化的快速反響力量。

中國汽車供給鏈治理經(jīng)過多年的努力取得了肯定的進(jìn)展，其中供給鏈治理優(yōu)秀企業(yè)也不少。例如，一汽—群眾在學(xué)習(xí)德國群眾先進(jìn)閱歷的根底上，結(jié)合國內(nèi)市場(chǎng)特點(diǎn)和售后效勞多年閱歷，建立了第三方物流運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)展備件供給模式。其中由7個(gè)備件中心庫組成的全國網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全面運(yùn)營(yíng)，為一汽—群眾旗下的數(shù)百個(gè)效勞站供應(yīng)原裝備。備件中心庫分別設(shè)立在北京、廣州、濟(jì)南、無錫、成都、西安和長(zhǎng)春共7個(gè)中心城市，各庫為相對(duì)獨(dú)立的第三方物流中心，但全部庫存資源均可共享，長(zhǎng)春總部通過SAP—R3微機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)一安排，各庫采納長(zhǎng)春總部制定的統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展倉庫治理。另外，東風(fēng)汽車株式會(huì)社依據(jù)汽車行業(yè)物流治理的特點(diǎn)，以條形碼為信息載體實(shí)現(xiàn)整車倉庫的自動(dòng)化治理。以整車倉儲(chǔ)自動(dòng)化治理、運(yùn)輸治理為主，涵蓋汽車生產(chǎn)治理、庫存治理、銷售治理和財(cái)務(wù)治理，形成汽車行業(yè)供給鏈SCM整體解決方案。通過全方位的條形碼掃描代替人工輸入治理全部倉庫庫庫存，依據(jù)規(guī)那么自動(dòng)提出入庫位置，自動(dòng)提出出出庫位置，最大限度地利用倉庫空間，到達(dá)防止倉庫區(qū)內(nèi)倒車的治理效果，通過倉庫間倒車跟蹤和長(zhǎng)途運(yùn)輸跟蹤，掌握車輛運(yùn)輸時(shí)間，防止車輛損失，大幅度提高汽車行業(yè)整車物流治理水平，削減巨大的治理費(fèi)用，有助于倉庫運(yùn)輸、銷售、生產(chǎn)三方面的有效治理。

另外，上汽集團(tuán)上海汽車工業(yè)銷售總公司與天地物流控股公司合資設(shè)立了安吉天地汽車物流，定位為第三方汽車物流公司，從上海群眾供應(yīng)效勞轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗫蛻粜冢ɡ绾诵目蛻簦荷虾Ｍㄓ闷?、上海群眾汽車、金杯、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車物流企業(yè)，集現(xiàn)代運(yùn)輸、信息網(wǎng)絡(luò)、倉庫治理、營(yíng)銷籌劃等多能于一體的現(xiàn)代物流效勞。上海寶鋼集團(tuán)也于20xx年11月完成了與我國汽車行業(yè)內(nèi)一汽、上汽和東風(fēng)三大巨頭的戰(zhàn)略合作，初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略關(guān)系。其內(nèi)容包括：建立彼此競(jìng)爭(zhēng)的供給鏈，如寶鋼集團(tuán)支持上汽集團(tuán)改善原材料庫存構(gòu)造等，將鋼材配送效勞延長(zhǎng)到汽車生產(chǎn)的第一道工序雙方共同完成更多汽車用鋼試驗(yàn)攻關(guān)工程，在將來新車的研發(fā)中加強(qiáng)前期設(shè)計(jì)合作。

盡管中國汽車供給鏈治理取得了很大進(jìn)展，但與世界汽車制造巨頭們提高供給鏈效率，擴(kuò)大利潤(rùn)空間相比，與快速增長(zhǎng)的中國汽車工業(yè)相比，只能說剛開頭接觸供給鏈治理的邊緣?？焖僭鲩L(zhǎng)的市場(chǎng)背后隱蔽著很多治理上的危急，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

1、高利潤(rùn)提高供給鏈治理積極性低。

汽車（中國）公司副總裁許國框曾透露，汽車行業(yè)是一個(gè)高收入、低利潤(rùn)的行業(yè)，從全球平均數(shù)據(jù)來看，國際行業(yè)的平均利潤(rùn)率水平僅為3%—5%。我國汽車行業(yè)是低收入、高利潤(rùn)的行業(yè)。有關(guān)部門公布的數(shù)據(jù)顯示，20xx年汽車行業(yè)銷售收入1515億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)431億元，整個(gè)行業(yè)的平均利潤(rùn)率為28.45%。20xx年全國共售車439.08萬輛，全行業(yè)銷售收入9256.24億元，利潤(rùn)總額754.56億元，行業(yè)平均利潤(rùn)率8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安汽車集團(tuán)在內(nèi)的13家汽車行業(yè)國企全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4225.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)253.6億元，利潤(rùn)率仍達(dá)6%。通用、福特等制造商平均每年銷售17800億美元，但利潤(rùn)率只有3%。中國汽車行業(yè)的高利潤(rùn)不需要加強(qiáng)治理，可以獲得豐富的回報(bào)，因此國內(nèi)汽車制造商和供給商對(duì)ERP、供給鏈等優(yōu)化治理措施不太重視。與此相對(duì)，大多數(shù)企業(yè)只盼望投資少的可憐的錢用于ERP和供給鏈的建立，但大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二三級(jí)零部件供給商不情愿為此掏錢。

2、供給鏈內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過多。

我國汽車行業(yè)有一個(gè)慣例，由于每輛新車的價(jià)格每年都在下降，整個(gè)汽車制造商將降價(jià)帶來的壓力轉(zhuǎn)移到零部件制造商，每年要求零部件制造商降價(jià)3%—5%，以確保利潤(rùn)。這無疑是零部件制造商嚴(yán)格的本錢考驗(yàn)。但是，過于激進(jìn)地對(duì)供給商下令，對(duì)整個(gè)汽車制造商來說也不肯定是好事。神龍汽車從1990年月開頭推動(dòng)多渠道供給制，即同一部件由2家或2家以上的供給商供給。但是，神龍各型號(hào)的零部件購置量原來就很少，供給商很難飽，規(guī)模利益缺乏，反而簡(jiǎn)單發(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，神龍的本錢客觀地增加了。一段時(shí)間以來，國內(nèi)各大汽車公司都有意培育當(dāng)?shù)毓┙o商，形成了各自比擬獨(dú)立的供給商體系。由于整車廠規(guī)模有限，采納多種供給戰(zhàn)略，零部件廠的生產(chǎn)力量利用率特別有限。20xx年，6000家零部件生產(chǎn)廠只有6家銷售收入在10億元以上。這樣，壓迫供給商會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供給鏈的惡性循環(huán)，整個(gè)車商的利益也會(huì)受到損害。相反，國際上成熟的整車公司一般采納的供給商治理方法是一種產(chǎn)品，一種供給商一系列，多種供給商。支持零件制造商的開展，使零件制造商之間保持肯定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

3、供給鏈物流本錢過高。

汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)涉及到產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)也越來越猛烈。隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越猛烈，很多汽車制造商必需以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式應(yīng)對(duì)。在這個(gè)背景下，汽車制造商必需降低本錢。為了降低本錢，很多制造商從物流開頭，提取物流被視為第三大利潤(rùn)的源泉。有資料顯示，中國汽車工業(yè)企業(yè)，一般物流本錢至少占整個(gè)生產(chǎn)本錢的20%以上，差的公司根本上是30%—40%。國際上物流良好的公司，物流本錢掌握在15%以內(nèi)。國內(nèi)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)根本上都是國外汽車巨頭在國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。但是，系統(tǒng)的供給鏈治理遲早會(huì)成為中國汽車行業(yè)必需面對(duì)的問題，直到必需面對(duì)的日子才感慨。事實(shí)上，國內(nèi)汽車行業(yè)開頭進(jìn)入穩(wěn)定的高速增長(zhǎng)期，長(zhǎng)期保持20%—30%的增長(zhǎng)率，吸引更多資本，沖動(dòng)難以限制。WO過渡期完畢后形成全方位開放構(gòu)造，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)必定發(fā)生重大變化，新入場(chǎng)者增加，集中度變動(dòng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)更加頻繁，國有企業(yè)面臨新挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)面臨重組。

二、汽車行業(yè)供給鏈治理的開展思路。

1、分析市場(chǎng)環(huán)境。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析是為了識(shí)別企業(yè)面臨的市場(chǎng)特征和市場(chǎng)時(shí)機(jī)。

要完成這個(gè)過程，我們可以依據(jù)波特模型供應(yīng)的原理和方法，通過調(diào)查、訪問、分析等手段，深入討論供給商、用戶、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把握第一手精確的數(shù)據(jù)、資料。這項(xiàng)工作一方面取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理者的素養(yǎng)和對(duì)市場(chǎng)的敏感性，另一方面，企業(yè)應(yīng)建立市場(chǎng)信息收集監(jiān)視系統(tǒng)，開發(fā)簡(jiǎn)單信息的分析和決策技術(shù)。例如，一些企業(yè)建立的客戶效勞治理系統(tǒng)是把握客戶需求并進(jìn)一步開拓市場(chǎng)的有力武器。

2、識(shí)別客戶的價(jià)值。

供給鏈治理的目標(biāo)是提高客戶價(jià)值，降低總交易本錢，因此必需從客戶價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和效勞，不斷提高客戶價(jià)值，尋求最低交易本錢。

依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或效勞中期盼的全部利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、效勞價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。一般來說，發(fā)覺市場(chǎng)時(shí)機(jī)并不意味著真正理解某種產(chǎn)品和效勞在顧客心中的價(jià)值，因此必需從顧客價(jià)值的角度定義產(chǎn)品和效勞的詳細(xì)特征，不斷為顧客供應(yīng)有價(jià)值的產(chǎn)品，才能滿意顧客的需求，顧客的需求

3、制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

從客戶價(jià)值找到企業(yè)產(chǎn)品和效勞定位后，治理者必需確定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)策略形式的確定可以讓企業(yè)清晰地熟悉到選擇什么樣的合作伙伴和合作伙伴的聯(lián)盟方式。依據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有