目標(biāo)管理案例分析-終極

東芝公司簡介：東芝原名東京芝浦電氣株式會社，1939年由株式會社芝浦制作所和東京電氣株式會社合并而成；從1875年開創(chuàng)至今，已經(jīng)走過了133年的漫長歷程。80年代以來，東芝從一個以家用電器、重型電機(jī)為主體的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄍㄓ?、電子在?nèi)的綜合電子電器企業(yè)。進(jìn)入90年代，東芝在數(shù)字技術(shù)、移動通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等領(lǐng)域取得了飛速發(fā)展，東芝已成功地從家電行業(yè)的巨人轉(zhuǎn)變?yōu)镮T行業(yè)的先鋒。2000年，東芝半導(dǎo)體的銷售額繼INTEL之后，位居世界第二位。筆記本電腦的市場占有率連續(xù)7年保持世界第一。第一頁，共20頁。土光敏夫與東芝

土光敏夫出任東芝公司的總經(jīng)理一職的時候，他已經(jīng)68歲了，并且已經(jīng)退休，而這時的東芝公司瀕臨倒閉的境地，拯救東芝是他的二次創(chuàng)業(yè)。不得不提的一個人第二頁，共20頁。昔日的危機(jī)：

土光敏夫從東芝退下來不到半年，東芝公司由于經(jīng)營管理不善，業(yè)績急劇衰退。東芝公司的董事會特別是董事長石坂泰三，要求土光敏夫再出山扶持面臨困境的東芝公司。東芝公司實(shí)行“事業(yè)部制度”，各部門財務(wù)各自獨(dú)立核算。這種制度曾經(jīng)起過刺激增長的作用，但由于各事業(yè)部在沒有節(jié)制的情況下，各自過度成長，結(jié)果這一制度的缺點(diǎn)日漸顯露。在東京奧林匹克運(yùn)動會后不久，日本出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重不景氣。再加上東芝公司的決策者組織管理不力，東芝呈現(xiàn)巨額赤字。

問題：如果你是土光敏夫，你會怎樣進(jìn)行改革來挽救東芝公司呢？第三頁，共20頁。1案例簡介土光敏夫重新出任東芝公司之后，著手改進(jìn)公司的管理模式，逐漸將目標(biāo)管理作為一個重要管理方式推廣開來，從公司總體目標(biāo)到各部門目標(biāo)，再到各員工目標(biāo)，層層設(shè)定，一步一步地實(shí)施目標(biāo)，使整個公司在一種有目標(biāo)、有方向、有動力的狀態(tài)下運(yùn)行，凝聚了公司全部力量，使公司走出困境。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式,并非由日本人首創(chuàng),但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的目標(biāo)管理的管理理念,并應(yīng)用到實(shí)踐,有效地提升了企業(yè)的績效。第四頁，共20頁。(1)制定目標(biāo)在目標(biāo)管理實(shí)施中,東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位。在制定目標(biāo)時要求兩點(diǎn):1、員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致;2、每個人都要制定對于自己而言切實(shí)的目標(biāo)。另外在制定目標(biāo)時還遵守了以下原則:如目標(biāo)數(shù)量不宜過多,目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)難度以略高于本人能力為準(zhǔn)、不能失去長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)等。第五頁，共20頁。(2)執(zhí)行目標(biāo)在東芝目標(biāo)管理的實(shí)施過程中,堅(jiān)持少而精主義和能力主義。此外在實(shí)施過程中還堅(jiān)持信任下級的原則,適當(dāng)下放權(quán)限,上下級之間建立信任;最后,依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個要素進(jìn)行成果評價,進(jìn)行相應(yīng)的獎勵,保證目標(biāo)管理的有效性。第六頁，共20頁。(3)考核目標(biāo)實(shí)施效果東芝公司的目標(biāo)管理,重要的前提就是相信每個人的能力和積極性,恰如其分地明確每個人的工作和任務(wù),然后通過權(quán)力下放和自我控制,確立好整體的目標(biāo)體系以及每個人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)管理的最后階段,實(shí)施成果評價,并與績效考核掛鉤,給予相應(yīng)的獎懲措施,提高員工的積極性。第七頁，共20頁。(4)東芝目標(biāo)管理的特征東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點(diǎn):1、直接結(jié)合經(jīng)營需要的一貫性,即目標(biāo)管理必須從企業(yè)的整個經(jīng)營體制出發(fā),保持完整的一貫性;2、以個人為中心提高能力,具體來說,每個人的目標(biāo),是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等特點(diǎn)個別確定的。第八頁，共20頁。2成功之處(1)具備一套完善的管理流程。東芝公司的目標(biāo)管理之所以成功,離不開與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)。其次由上至下,逐級確立各級的任務(wù)和目標(biāo)。其中下級的目標(biāo)也是多次和上級進(jìn)行溝通,雙方一致商定之后,最終確立下來,保證了最終目標(biāo)的制定是下級員工接受和認(rèn)可的。在執(zhí)行過程中,東芝組織的高層領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注和參與,同時讓所有員工都參與到目標(biāo)管理體系中,達(dá)到了全員認(rèn)可,全員參與的效果。最后將績效與目標(biāo)管理的成果評價結(jié)合起來,確保員工能從中受到激勵,讓員工更有積極性。第九頁，共20頁。(2)對細(xì)節(jié)的注意。東芝公司嚴(yán)格遵循了目標(biāo)管理要素：1、設(shè)置的目標(biāo)要明確,2、讓員工參與決策,3、規(guī)定目標(biāo)管理的一定時限,通常是半年或者一年,4、將成果評價與人事安排結(jié)合起來。5、營造平等的氛圍,讓上下級之間多溝通,建立深厚的信任。6、通過實(shí)行目標(biāo)卡片制,讓員工做出承諾,提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性、可能性。第十頁，共20頁。(3)高層管理人員和基層員工共同參與。東芝公司的目標(biāo)管理,就是高層人員親自關(guān)注和參與,從而提高了目標(biāo)管理被重視的程度,掃清了一些不必要的障礙。讓員工參與決策,讓他們產(chǎn)生了主人翁意識。日本東芝公司編寫的目標(biāo)管理實(shí)踐中指出:“每一個職工,由于親自參加制度目標(biāo),無疑會感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并以極大的熱情投入工作。”第十一頁，共20頁。(4)基于Y理論,充分信任員工。

東芝公司的目標(biāo)管理基于Y理論,認(rèn)為人,就其本性而言,有勞動的欲望、自我提高的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力。本著這種思想,東芝公司形成了信任員工的氛圍,對他們抱有積極的期望,激發(fā)員工的工作熱情,同時上級下放權(quán)力,無權(quán)過分干涉員工達(dá)到目標(biāo)的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔(dān)風(fēng)險,允許員工失敗,認(rèn)為這是對員工的教育投資。第十二頁，共20頁。

(5)以員工為中心,提高員工能力。東芝公司的目標(biāo)管理的一個重要特點(diǎn)就是,以員工為核心,提高員工能力。東芝公司把重點(diǎn)放在/提高能力0上,就是要使目標(biāo)連鎖體系中不能充分展開的下級也能實(shí)行目標(biāo)管理。東芝讓員工制定略高于自己能力的目標(biāo),保證了員工積極性與技術(shù)水平的提高第十三頁，共20頁。3不足之處東芝公司目標(biāo)管理盡管取得了巨大成效,但是仍有一些不足之處有待提高。有些可能是東芝目標(biāo)管理過程中所固有的不足,還有些可能是目標(biāo)管理本身的缺陷,如某些職位的人員目標(biāo)難以設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定效率低浪費(fèi)了很多不必要的時間、目標(biāo)管理與人事管理的聯(lián)系不適度等。第十四頁，共20頁。請你思考結(jié)合上述案例，回答下面的問題：第十五頁，共20頁。1．

目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？想一想第十六頁，共20頁。優(yōu)：使得人員工作開展有目的性，能提高人員素質(zhì)和生產(chǎn)效率；有助于激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性；有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。缺：管理過程強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，若沒有完善的激勵機(jī)制，目標(biāo)則會半途而廢；層級目標(biāo)的確定具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，目標(biāo)商定可能增加管理成本；有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。第十七頁，共20頁。2．