以KPI和BSC為核心績效管理體系

目錄第一部分：績效管理和KPI第二部分：平衡計分卡BSC簡介第三部分：惠普的績效管理第一頁，共75頁。第一部分：績效管理和KPI3第二頁，共75頁。

一、績效管理的重要意義第三頁，共75頁。績效管理是整個人力資源管理流程的重要組成部分1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.考核結(jié)果應(yīng)用員工個人發(fā)展薪酬激勵機制崗位設(shè)計招聘績效管理績效管理流程第四頁，共75頁。關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導確定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中6第五頁，共75頁。競爭壓力的分解績效溝通管控目標的分解－－－－KPI體系在績效管理中具有重要作用是公司開展績效管理的基礎(chǔ)：確定目標、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓、發(fā)展是適應(yīng)市場競爭的需要7第六頁，共75頁?？冃侵敢粋€組織、團隊或個人工作效率與效能。

什么是績效？第七頁，共75頁。按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式9從縱向分類組織（企業(yè)）績效：團隊（部門）績效：員工績效：組織績效目標要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長制定。團隊和員工績效目標則必須緊緊圍繞組織績效目標制定，確保組織目標的實現(xiàn)。從橫向分類潛在績效行為績效結(jié)果績效第八頁，共75頁。1.績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；

2.績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；

3.績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；

4.績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段；

5.績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；

6.績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，而績效考核則偏重事后的評價。13績效管理與績效考核的關(guān)系：第九頁，共75頁。10績效管理模式：

基于素質(zhì)的績效管理、基于行為的績效管理和基于結(jié)果的績效管理。素質(zhì)和行為是績效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價，推動素質(zhì)的提高和行為的改進。第十頁，共75頁。

績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能夠為企業(yè)帶來價值的行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。11什么是績效管理？第十一頁，共75頁。1、在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。

2、確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。

3、定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu價的客觀公正。

4、向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助。

5、為人力資源管理與開發(fā)提供準確的員工績效信息。

6、激勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。12績效管理的任務(wù)：第十二頁，共75頁?？冃Ч芾砜傮w流程制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標14第十三頁，共75頁。

二、績效管理的方法15第十四頁，共75頁。16績效管理的理論方法體系：關(guān)鍵業(yè)績指標法（KeyPerformanceIndicator,KPI）平衡計分法（BalanceScorecard,BSC）第十五頁，共75頁。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。17第十六頁，共75頁。18KPI是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。與內(nèi)外部客戶的價值相連接。具有長遠的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。KPI業(yè)績指標確定的原則第十七頁，共75頁。19單一指標的評價原則1、S（Specific，具體性），要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；2、M（Measurable，可衡量），要求每一個指標從成本、時間、數(shù)量和質(zhì)量等四個方面能作綜合的考察衡量；3、T（Time，定時），業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中,管理層還要對業(yè)績指標作周期檢查。第十八頁，共75頁。20單一指標的評價原則4、A（Achievable，可實現(xiàn)性），員工業(yè)績指標需要和上級領(lǐng)導、部門及公司的指標相一致且易于實施；5、B（Benchmark，以競爭對手為標桿），指標需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；6、C（Customeroriented，客戶導向），業(yè)績指標要能夠達到客戶和股東的期望值。第十九頁，共75頁。

三、績效管理體系與企

業(yè)價值鏈的關(guān)系

21第二十頁，共75頁。2、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系

建立一套客觀、公正的績效評價系統(tǒng)，這種績效評價系統(tǒng)就必須是以企業(yè)績效文化為核心績效文化潛能評價體系職業(yè)化行為評價體系績效考核體系績效改進體系績效管理循環(huán)體系24第二十一頁，共75頁。

企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績，其決定因素是人的問題。潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位。

一套任職資格標準體系，通過該體系規(guī)范員工的行為，當員工按照這些規(guī)范標準去工作，進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。

25第二十二頁，共75頁。KPI完成的過程是要進行指標分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營者對推進過程中指標完成的情況、遇到的主要問題、取得的主要經(jīng)驗等進行分析。

26第二十三頁，共75頁。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而且是全體管理者的責任。各部門的管理者承擔人力資源管理的責任。27第二十四頁，共75頁?？冃Ч芾眢w系在整個人力資源管理體系中的作用和定位以KPI為核心的績效管理體系分層分類的任職資格體系基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于崗位適應(yīng)的潛能評價開發(fā)體系培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計28第二十五頁，共75頁。

戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置。

潛能評價體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職位的工作、發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能做、是不是勝任、是否具備某一職位所需要的技能、知識、經(jīng)驗等。29第二十六頁，共75頁。

績效管理制度作為整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，就必須重新定位?？冃Ч芾碇贫仁紫葢?yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)、KPI的全面績效評價體系,再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)員工的激勵。30第二十七頁，共75頁。3、績效管理的核心思想在于不斷提升組織

和員工績效

績效管理就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績效管理由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分構(gòu)成，并形成一個閉循環(huán)過程。31第二十八頁，共75頁。4、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程32ContinuousCommunication持續(xù)溝通Employee員工績效管理的核心是持續(xù)溝通Manager經(jīng)理第二十九頁，共75頁。5、績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強調(diào)過程

確定績效計劃

績效輔導

數(shù)據(jù)收集

績效診斷

績效反饋

再計劃plandocheckcheckreplan33第三十頁，共75頁。6、績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責任，

明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核34第三十一頁，共75頁。

中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導和幫助下屬完成計劃目標，是績效管理實施的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔的責任主要包括：35第三十二頁，共75頁。

公司人力資源部----------績效管理制度的制定

人力資源部與各部門------績效管理制度的細化

（考核的部門特色）

HR與管理者的共同責任-----績效標準的建立

（落實到具體職位）

各級管理者--------------績效管理的實施

（計劃、觀察、評價、輔導、溝通）

員工---------------------參與績效管理

（簽訂績效協(xié)議、溝通、執(zhí)行、反饋、完成）36績效管理的責任分工第三十三頁，共75頁。

四、指標體系的建立與KPI的選擇

38第三十四頁，共75頁。KPI體系的建立KPI(keyperformanceindicators),中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測。KPI用來反映策略執(zhí)行的效果.

39第三十五頁，共75頁。關(guān)鍵業(yè)績指標1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2’=xx.............將本地網(wǎng)分公司戰(zhàn)略目標層層分解到關(guān)鍵崗位分公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負責人一般管理人員分公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx.............40第三十六頁，共75頁。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作

的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)41第三十七頁，共75頁。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程的活動,以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益.42第三十八頁，共75頁。

通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法。43重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標第三十九頁，共75頁。1、標桿基準法選擇KPI標桿基準法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）。44第四十頁，共75頁。外部導向法——標桿基準法45指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例第四十一頁，共75頁。2、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI

成功關(guān)鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊。46第四十二頁，共75頁。成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標KPI的確定47第四十三頁，共75頁。48指標篩選的原則有效性量化性該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平易測算性考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單第四十四頁，共75頁。

依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系

平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核、績效改進并完成戰(zhàn)略目標49第四十五頁，共75頁。3、策略目標分解法選擇KPI

依據(jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動因素（見圖表）51第四十六頁，共75頁。財務(wù)策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可內(nèi)部運營策略目標完善產(chǎn)品質(zhì)量促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略目標獲取更多發(fā)展機會和人才52第四十七頁，共75頁。企業(yè)策略目標年度經(jīng)營重點一級KPI一級KPI直接落實的二級KPI響應(yīng)策略目標的二級KPI部門二級KPI構(gòu)成企業(yè)策略目標分解企業(yè)財務(wù)策略目標員工管理策略目標企業(yè)客戶策略目標企業(yè)內(nèi)部運營策略目標部門策略目標分解部門財務(wù)策略目標部門員工管理策略目標部門客戶策略目標部門內(nèi)部運營策略目標部門SWOT分析53第四十八頁，共75頁。4、確定指標權(quán)重的意義

權(quán)重突出了重點目標；

權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念；權(quán)重直接影響評價結(jié)果；

權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒；

權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)；54第四十九頁，共75頁。確定指標權(quán)重的原則

戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則；拾遺補闕原則；系統(tǒng)優(yōu)化原則；考核者的主觀意圖與情況相結(jié)合原則；55第五十頁，共75頁。權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗指標數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進行計算原因過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復(fù)過高的權(quán)重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度56第五十一頁，共75頁。第二部分：平衡計分卡BSC簡介57第五十二頁，共75頁。發(fā)明：哈佛商學院羅伯特.卡番蘭大衛(wèi).諾頓平衡計分卡BalanceScoreCardBSC平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要以四個重要方面來衡量企業(yè)：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目標和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值，盡管理由與企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。58第五十三頁，共75頁?？蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。59第五十四頁，共75頁。許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計分卡是一個理念十分先進的游戲規(guī)則，企業(yè)實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學規(guī)則，學會如何不越位，如何合理沖撞，如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。60第五十五頁，共75頁。KPI考核與BSC應(yīng)該是相互補充、相互促進的共同體；KPI是維護日常工作運行的；BSC是保證年度目標的達成。目的：科學衡量企業(yè)的無形資產(chǎn)在創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟價值方面所起的作用。無形資產(chǎn)包括客戶關(guān)系、創(chuàng)新、質(zhì)量、員工積極性和能力、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。61第五十六頁，共75頁。BSC六大敗因：1、高層管理人員對此缺乏認可；2、成員參與度不夠高；3、僅僅在公司高層推行；4、流程開發(fā)耗費時間太長，將BSC視為一次性的測評項目；5、將BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；6、對BSC的解釋僅僅限于補償作用。62第五十七頁，共75頁。實施BSC的七個步驟：1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略；2、成立平衡計分卡小組建立四類具體的目標；3、為四類目標找出恰當?shù)暮饬恐笜耍?、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育；5、確定每年、季、月的業(yè)績衡量指標數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合；6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；7、經(jīng)常采用員工意見，積極修正BSC指標，并改進公司戰(zhàn)略。63第五十八頁，共75頁。運用BSC的三個障礙1、如何實現(xiàn)整體考核到個體考核的銜接；2、如何有效處理SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）的BSC和公司級BSC體系；3、技術(shù)層面的障礙、指標值、權(quán)重如何溝通。64第五十九頁，共75頁。應(yīng)用BSC的四個要素：1、切勿照、抄、搬其它企業(yè)的模式；2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求；3、正確對待投入成本與獲得效益之間的關(guān)系；4、執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合。65第六十頁，共75頁。

首先出現(xiàn)的是成本而非效益，改善就要有投入，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，投入與產(chǎn)出，成本與效益之間必然有一個時間差。非財務(wù)指標的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以在財務(wù)指標中收回。66第六十一頁，共75頁。財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標，提高企業(yè)利潤水平四個指標循環(huán)：利潤策略

以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新客戶策略內(nèi)部行為策略學習策略發(fā)展過程的關(guān)鍵因素67第六十二頁，共75頁。平衡了什么？1、短期與長期的關(guān)系2、財務(wù)與非財務(wù)的平衡3、指標間的平衡有何缺點？1、BSC的優(yōu)秀增加了使用的難度2、BSC的工作量極大3、不適用于個人68第六十三頁，共75頁。KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來分解成功關(guān)鍵因素，根據(jù)關(guān)鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。

BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與BSC相比，KPI的要求基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的職能。在時間的維度上也沒有起前與滯后之分，它的分解與落實都是以既定目標為核心的，不能突出部門或個人的特色及職能。對應(yīng)BSC，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標與任意指標，對于能力指標而言，就無法應(yīng)用KPI來進行分解。69KPI與BSC有何不同？第六十四頁，共75頁。第三部分：惠普的績效管理70第六十五頁，共75頁?？冃Ч芾韱T工績效管理員工指標流程指標財務(wù)指標客戶指標71第六十六頁，共75頁。組織績效評估中另一個指標是客戶指標包括：市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶的滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。72第六十七頁，共75頁