核心能力觀點(diǎn)下的恒康發(fā)展戰(zhàn)略

核心能力觀點(diǎn)下的恒康發(fā)展戰(zhàn)略第1頁/共31頁論文寫作目的和意義

醫(yī)藥是高投入、高產(chǎn)出、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。由于知識密集，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)苛刻，準(zhǔn)入門檻高，全球醫(yī)藥市場被少數(shù)發(fā)達(dá)國家和跨國制藥集團(tuán)所壟斷，世界醫(yī)藥100強(qiáng)生產(chǎn)全球80％的藥品。隨著我國加入WTO和全球化，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)面臨國際競爭沖擊的形勢更加嚴(yán)峻

我國整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)中，中小制藥企業(yè)數(shù)量眾多，占總數(shù)量90%以上的中小型制藥企業(yè)銷售收入僅占40%，利潤僅占全部利潤的25％

中小型制藥企業(yè)為國家和社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。他們解決了大量就業(yè)問題，完善了生產(chǎn)布局，降低了社會(huì)成本，一些中小型制藥企業(yè)還研發(fā)了許多高新產(chǎn)品，生產(chǎn)一些小品種，滿足了社會(huì)的多層次需求，為推動(dòng)我國醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)第2頁/共31頁

中小型制藥企業(yè)的企業(yè)資源缺乏，也無集約經(jīng)營的優(yōu)勢，在人才引進(jìn)、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓及售后服務(wù)等方面很難和大企業(yè)相提并論。在嚴(yán)峻的形勢下，中小型制藥企業(yè)有沒有一條可以取得生存、發(fā)展、乃至做強(qiáng)做大的康莊大道呢？

本文以中小型制藥企業(yè)——江西恒康藥業(yè)有限公司（以下簡稱“恒康藥業(yè)”）為對象，深入恒康藥業(yè)調(diào)查研究后，結(jié)合所學(xué)的相關(guān)理論與知識，以核心競爭力理論為依據(jù)，提出恒康藥業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，旨在幫助恒康藥業(yè)制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略，希望該企業(yè)盡快建立起競爭優(yōu)勢，企業(yè)得以更好更快的地發(fā)展

中小型民營企業(yè)占我國企業(yè)總數(shù)的95%，其發(fā)展壯大對于我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長具有舉足輕重的意義。希望本研究結(jié)論能協(xié)助中小型民營企業(yè)制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略第3頁/共31頁論文的框架結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容安排第一章

引言和概述第二章關(guān)于企業(yè)核心競爭力理論概述第四章全面分析恒康藥業(yè)現(xiàn)狀，并對其核心競爭力進(jìn)行了詳細(xì)的評估第五章依據(jù)核心競爭力理論，提出恒康藥業(yè)具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施措施描繪了企業(yè)的發(fā)展愿景設(shè)計(jì)了恒康藥業(yè)核心競爭力和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的初步構(gòu)想模式圖第三章關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理論概述，著重討論中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略第六章本文小結(jié)第4頁/共31頁企業(yè)核心競爭力理論略述企業(yè)的核心競爭力（corecompetence）也稱核心能力，這個(gè)概念最初由美國著名戰(zhàn)略學(xué)家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和加里·哈默（GaryHamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心競爭力》一文中提出他們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)之所以具備強(qiáng)勢競爭力或竟?fàn)巸?yōu)勢，是因?yàn)槠渚哂泻诵母偁幜?，即指能使企業(yè)給顧客帶來特別利益，使企業(yè)獲得超額利潤的一類獨(dú)特的技能和技術(shù)，是企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力兩位作者是以技術(shù)整合觀點(diǎn)來看核心競爭力。也就是說，就是將核心競爭力當(dāng)作是企業(yè)多項(xiàng)產(chǎn)品線的基礎(chǔ)技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)。在這之后，世界各國管理學(xué)界圍繞企業(yè)核心競爭力掀起了一個(gè)研究高潮，眾多的學(xué)者和企業(yè)家們從不同的角度對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行了大量的研究對核心競爭力的研究在不斷深化第5頁/共31頁其他著名學(xué)者的觀點(diǎn)代表學(xué)者著力點(diǎn)概要Stalk，Evans，&Shulman企業(yè)能力企業(yè)的能力展現(xiàn)在其價(jià)值鏈上，而核心競爭力即為價(jià)值鏈上最具有獨(dú)特性的一點(diǎn)只有當(dāng)核心競爭力與企業(yè)相關(guān)能力能相輔相成時(shí)，企業(yè)才能有效發(fā)展新業(yè)務(wù)Collis&Barney企業(yè)資源核心競爭力為一組不可逆的資源，可以改善企業(yè)本身的業(yè)績與效率通過該戰(zhàn)略性資源的靈活使用，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造持久性的競爭優(yōu)勢Barton知識的觀點(diǎn)企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行為模式，主要來自公司員工的活動(dòng)與企業(yè)不同層次員工的行為核心競爭力為組織中的集體學(xué)習(xí)成果，是由組織內(nèi)的活動(dòng)慢慢累積而成，并且能夠通過持續(xù)不斷的改善，進(jìn)而提升、改進(jìn)公司的核心競爭力Teece，Pisano，&Shuen動(dòng)態(tài)能力經(jīng)營環(huán)境變化的速度愈來愈快，產(chǎn)品生命周期愈來愈短，造成核心競爭力也需要不斷的進(jìn)化核心競爭力必須能隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等的改變而改變，只有能隨著企業(yè)環(huán)境改變而改變的，才能算是公司真正的核心競爭力第6頁/共31頁核心競爭力的判別方法Hamel&Prahalad在1990年提出，核心競爭力必需通過三項(xiàng)考驗(yàn)。第一，核心競爭力可以提供進(jìn)入市場的潛在機(jī)會(huì)。第二，核心競爭力需要對最終產(chǎn)品的顧客利益，產(chǎn)生明顯的貢獻(xiàn)。第三，核心競爭力應(yīng)該讓競爭對手難以模仿。Hamel&Prahalad（1994）再補(bǔ)充提出，核心競爭力必需通過三項(xiàng)考驗(yàn)。(1)顧客價(jià)值核心競爭力對顧客所重視的價(jià)值必須有超水平的貢獻(xiàn)。(2)競爭差異化能夠使競爭力獨(dú)樹一幟的能力才可稱為核心競爭力。(3)展延性核心競爭力是通往明日市場的大門，可以運(yùn)用到未來的新產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)。第7頁/共31頁核心競爭力的導(dǎo)出模型

MahenTampoe(1994)提出使用逆推法發(fā)掘公司核心競爭力，即通過分析公司現(xiàn)有的技術(shù)、資源找出核心資源與核心技術(shù)1、發(fā)掘企業(yè)核心競爭力一定要先界定出企業(yè)的主要利潤產(chǎn)品。因?yàn)橥ǔ９居谠摦a(chǎn)品的資源投入與技術(shù)能力也是最多的，其一定有關(guān)鍵技術(shù)能力，并且具有潛力創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源或者能力。2、界定出主要產(chǎn)品后，分解產(chǎn)品在價(jià)值鏈上的各個(gè)組件，即產(chǎn)品中所包含的專長內(nèi)涵，再初步排出核心競爭力的入選名單。3、核心竟?fàn)幜π铦M足「顧客價(jià)值」、「競爭差異化」、「延展性」三個(gè)條件，因此核心竟?fàn)幜Φ膶?dǎo)出必須滿足這三個(gè)條件，才可以最終確定為公司的核心竟?fàn)幜?。?頁/共31頁企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定義，各位學(xué)者可能因定義范圍廣狹不同，研究的名稱，角度不同，所以定義未取得一致，但基本上大同小異：1.認(rèn)為戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)，及實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)所采取的行動(dòng)方案與資源分配的方法。2.戰(zhàn)略代表為了達(dá)成某特定目的所采的手段，表現(xiàn)為對重要資源的調(diào)配方式。3.戰(zhàn)略是建立長期競爭優(yōu)勢，而且是對資源與行動(dòng)的長期承諾。從以上戰(zhàn)略定義可知，戰(zhàn)略是企業(yè)考慮本身可利用的資源及外在環(huán)境，為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，所創(chuàng)造公司完美的組合計(jì)劃目前更進(jìn)一步認(rèn)為：戰(zhàn)略主要的作用不在解決當(dāng)前問題，而是引導(dǎo)企業(yè)走向未來更美好的經(jīng)營環(huán)境，或借著某些獨(dú)特能力創(chuàng)造更有利的經(jīng)營環(huán)境，因此戰(zhàn)略的作為應(yīng)善于著眼于將來，而不是為了現(xiàn)在第9頁/共31頁制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩種模式

1、產(chǎn)業(yè)組織模式學(xué)派的代表人物Porter在1980年與1985年提出過五力分析模型、一般化競爭戰(zhàn)略模型與價(jià)值鏈理論自成一套系統(tǒng)以探討競爭優(yōu)勢的來源。五力分析模型說明產(chǎn)業(yè)競爭的決定力量，價(jià)值鏈的理論提出企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，在決定戰(zhàn)略時(shí)，可分析企業(yè)價(jià)值鏈中的各個(gè)活動(dòng)，并分析各個(gè)活動(dòng)階段所擁有或所需要的資源與能力，進(jìn)而找出企業(yè)競爭優(yōu)勢的可能來源。Porter提出的價(jià)值鏈分析著重在運(yùn)用企業(yè)本身的現(xiàn)有資源優(yōu)勢，配合產(chǎn)業(yè)競爭中五種力量大小來決定企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略為低成本、差異化或是集中戰(zhàn)略。第10頁/共31頁

Porter的戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)理論提出后，雖然盛行一段時(shí)間，在實(shí)際上卻也不斷出現(xiàn)許多公司達(dá)到了被Porter界定為不可能的事，不僅生存下來，且更具有競爭作用力。其主要問題在于：①戰(zhàn)略計(jì)劃并不等于戰(zhàn)略思維，其假設(shè)計(jì)劃從分析到實(shí)際執(zhí)行的過程中，依循一種合理的、有條理的次序進(jìn)行，然而，正規(guī)的步驟永遠(yuǎn)無法預(yù)測不連續(xù)的情況，無法實(shí)時(shí)告知新的戰(zhàn)略，因此總是無法趕上實(shí)際的需要。②由于“低成本”在經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境中，并不能成為企業(yè)獲利的唯一保證，促使企業(yè)趨向“差異化”、“集中化"的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)整體的獨(dú)特競爭。③由于全球化趨勢使得產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境愈來愈激烈，以致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊與不穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)組織理論已不再適用。④當(dāng)未來越來越不確定時(shí)，企業(yè)若仍舊采用“SCP”、“企業(yè)價(jià)值鏈模式”，或者是波特的“五力分析”等靜態(tài)傳統(tǒng)分析工具時(shí)，不僅可能完全派不上用場，甚至?xí)?dǎo)致大災(zāi)難。第11頁/共31頁制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩種模式

2、資源基礎(chǔ)理論外在環(huán)境復(fù)雜多變且充滿不確定性時(shí)，戰(zhàn)略制定者便必須從企業(yè)內(nèi)在環(huán)境開始著手了解，并研究該企業(yè)究竟有哪些與眾不同的特色、條件及資源每個(gè)公司是獨(dú)特資源與能力的組合，而這些資源與能力正是制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，同時(shí)也是報(bào)酬的主要來源。在新競爭情勢下，此模式認(rèn)為企業(yè)若欲賺取超過平均水平以上的報(bào)酬，必須能夠發(fā)展自己本身的能力才行。因此，企業(yè)有不同于其它對手的表現(xiàn)主要是因?yàn)楸旧愍?dú)特資源與能力不同所致，而非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)行特質(zhì)。重點(diǎn)在企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境，亦即以企業(yè)的資源與能力作為決定戰(zhàn)略性行動(dòng)的重要基礎(chǔ)。公司的內(nèi)部資源是決定企業(yè)價(jià)值的主要因素。產(chǎn)業(yè)組織模式所倡導(dǎo)的“定位”、“差異化”、“低成本”都是企業(yè)行為的表象，要達(dá)到這樣的境界，企業(yè)必須有很好的能力第12頁/共31頁中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

中小企業(yè)由于規(guī)模小、資源少，競爭上普遍都有以下的劣勢關(guān)連效應(yīng)：（1）因?yàn)橐?guī)模小，所以無法形成與大企業(yè)一樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而導(dǎo)致營運(yùn)成本較高。（2）規(guī)模小，即使比大企業(yè)有更高的研究發(fā)展支出比例、營銷支出比例(即R&D支出及營銷支出占總營收的百分比)，但是比起大企業(yè)，支出的絕對總額仍遠(yuǎn)低于大企業(yè)，使得研發(fā)及營銷水平的提升處于劣勢，不利于擴(kuò)張市場、新產(chǎn)品推出、流程優(yōu)化、提升服務(wù)水平等。（3）中小企業(yè)比大企業(yè)更難吸引到好的人力資源，因?yàn)槠髽I(yè)本身的知名度、所能支付的待遇、提供的福利以及前程發(fā)展的明確度等方面，中小企業(yè)都不如大企業(yè)。沒有好的人力資源，要扭轉(zhuǎn)其它有形、無形資源上的劣勢就相對困難，使其面臨較多的環(huán)境威脅，這些劣勢會(huì)形成一個(gè)惡性的向下循環(huán)(downwardspiral)。第13頁/共31頁規(guī)模小資源少經(jīng)濟(jì)規(guī)模劣勢研發(fā)、營銷支出、營運(yùn)改善的投資不足人力資源不足成本偏高質(zhì)量、技術(shù)水平低落市場無法擴(kuò)展、新產(chǎn)品少獲利差嚴(yán)酷的生存條件中小企業(yè)的惡性向下循環(huán)（方至民，2000）中小企業(yè)戰(zhàn)略上最重要的工作就是找到一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，運(yùn)用正確的戰(zhàn)略，掌握機(jī)遇，將向下轉(zhuǎn)成向上，并產(chǎn)生動(dòng)量。企業(yè)將向下的惡性循環(huán)逆轉(zhuǎn)成向上的良性循環(huán)(upwardspiral)，將自己推升到較為有利的競爭地位。第14頁/共31頁戰(zhàn)略步驟

第一步：建立中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)核心競爭力首先，資源少的企業(yè)必須在經(jīng)營范疇集中到資源密度達(dá)一定水平之后，才具有競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)必須集中資源在某特定的經(jīng)營范疇內(nèi)其次，采取集中策略，專注于特定的顧客群、產(chǎn)品線或地區(qū)市場。集中策略會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生以下效應(yīng)：擁有一定的資源密度；避開強(qiáng)大對手的資源威脅；清楚的市場定位，有利于企業(yè)建立專業(yè)的認(rèn)知形象；在特定區(qū)域或產(chǎn)品線經(jīng)營，容易累積市場知識和經(jīng)驗(yàn)，更容易掌握市場專業(yè)化。專業(yè)化經(jīng)營模式主要有，專注在少數(shù)的價(jià)值活動(dòng)、或?qū)Ｗ⒃谀程囟ǖ漠a(chǎn)品線/服務(wù)。而采取專業(yè)化經(jīng)營模式，可能產(chǎn)生的成本優(yōu)勢，首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并會(huì)有經(jīng)驗(yàn)與知識的累積，會(huì)構(gòu)成一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。利基市場也主要源于專業(yè)化的概念?？傊陨鲜龇椒ǎɡ?、專業(yè)化）為取向，中小企業(yè)有限的營銷資源容易取得最大化效應(yīng)；由于企業(yè)集中在某些特定的價(jià)值活動(dòng)、核心技術(shù)，知識范疇相對較單純，資源較少的企業(yè)完全有可能取得獨(dú)特的優(yōu)勢。同時(shí)企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而將規(guī)模的重要性大大下降。第15頁/共31頁戰(zhàn)略步驟

第二步：擴(kuò)大中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力

主要原則包括集中資源與累積資源（即集中經(jīng)營領(lǐng)域、強(qiáng)化組織從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)）、整合互補(bǔ)現(xiàn)有資源（不同領(lǐng)域的資源加以整合，創(chuàng)造新價(jià)值）、保存資源（對現(xiàn)有資源擴(kuò)大杠桿效應(yīng)，增加其可能貢獻(xiàn)價(jià)值）及加速回收資源（提升流程效率，縮短周期時(shí)間）。資源相對匱乏的中小企業(yè)必須善用資源，提高利用效率，來扭轉(zhuǎn)資源絕對量的劣勢（一）資源創(chuàng)造與累積（resourcecreationandaccumulation）經(jīng)驗(yàn)曲線或?qū)W習(xí)效果（experiencecurve/learningeffects）是最典型的一種資源累積。一項(xiàng)工作流程，隨著實(shí)施次數(shù)及時(shí)間累積之后，熟悉度增加，其產(chǎn)出效率會(huì)提升，質(zhì)量會(huì)提高而趨于穩(wěn)定，各部門之間也會(huì)形成合理的規(guī)則或默契。（二）資源杠桿（resourceleverage）資源杠桿指的是善用現(xiàn)有資源，將其充分發(fā)揮，甚至在現(xiàn)有經(jīng)營范疇之外的領(lǐng)域都能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)（synergy），并在組織與環(huán)境之間形成良性互動(dòng)。技術(shù)能力是一個(gè)非常好的善用資源。通過進(jìn)入關(guān)聯(lián)性范圍，使企業(yè)的價(jià)值提升，新舊領(lǐng)域之間共享資源所產(chǎn)生的綜效。第16頁/共31頁（三）資源獲?。╮esourceacquisition）資源獲取指的是自組織以外的來源取得資源，例如技術(shù)、通路、品牌、顧客群等。這樣的競爭優(yōu)勢是企業(yè)現(xiàn)有資源或透過內(nèi)部創(chuàng)造方式，無法達(dá)成未來的策略目標(biāo)的。合作、聯(lián)盟等方式也是取得外部資源的方法。（四）資源交換使用（resourceinterchangeandcombination）企業(yè)的資源交換能善用資源，提升市場競爭力、增加企業(yè)收入，并藉此可達(dá)成組織學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略略性行動(dòng)。相互授權(quán)、聯(lián)盟都是資源交換使用的做法。（五）資源價(jià)值分析當(dāng)資源不足時(shí)，企業(yè)應(yīng)評估價(jià)值鏈上其價(jià)值創(chuàng)造的方式與重點(diǎn)，再將有限的資源投入在最能創(chuàng)造價(jià)值的部分。其余的則采用外包策略。

通過以上步驟，中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢將更加明顯，并且在整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)形成獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制，為市場提供獨(dú)有的價(jià)值，形成“使企業(yè)為用戶提供某種特定好處的一組技能或技術(shù)的集合”，具有“是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合的多種技術(shù)流的積累性學(xué)識”，也就是說，中小企業(yè)已經(jīng)擁有和形成自己的核心競爭力，因而完全能夠在市場上占據(jù)一個(gè)有利的位置，并可進(jìn)一步發(fā)展乃至做強(qiáng)。第17頁/共31頁中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略小結(jié)“資源不足”一直是中小企業(yè)的致命關(guān)鍵。中小企業(yè)之所以資源不足的原因，歸根結(jié)底是因?yàn)椤爸R不足”，導(dǎo)致“缺乏戰(zhàn)略觀念”造成中小企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，需要將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組合，將資源集中于特定的業(yè)務(wù)，將焦點(diǎn)縮小到核心業(yè)務(wù)，或集中價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源，迅速增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力中小企業(yè)要發(fā)揮其“小“的特長，專注于某一兩個(gè)方面的優(yōu)勢形成核心競爭力，做成“強(qiáng)“的企業(yè)，有競爭力的企業(yè)。中小企業(yè)要避免與大企業(yè)直接進(jìn)行量的競爭，要從競爭對手和市場空缺中尋找機(jī)會(huì)，創(chuàng)造“先發(fā)制人“的優(yōu)勢，爭取成為市場的先入者，也就是所謂的“利基市場發(fā)展”。中小企業(yè)要徹底摒棄“小而全“的經(jīng)營思想，向“專而精“、“小而美”的專業(yè)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把自己業(yè)務(wù)做到足夠?qū)I(yè)，真正做到與眾不同，形成特色和專業(yè)優(yōu)勢長期關(guān)注某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)可及時(shí)追蹤和掌握世界最新發(fā)展，深刻洞察消費(fèi)者的需求和市場變化，并進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。這些改進(jìn)和創(chuàng)新是根據(jù)顧客在使用產(chǎn)品過程中提出的改進(jìn)意見而進(jìn)行的。很多創(chuàng)新其實(shí)只是非常小的改變，但卻會(huì)給客戶帶來巨大利益對于中小企業(yè)而言，資源弱勢是主要戰(zhàn)略上限制，因此利用聯(lián)盟方式，來達(dá)成共同成長戰(zhàn)略，共創(chuàng)優(yōu)勢，尤為重要第18頁/共31頁恒康藥業(yè)的現(xiàn)狀

企業(yè)簡介

恒康藥業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)約1.5億元有膠囊、片劑、顆粒劑、散劑四條生產(chǎn)線均通過國家GMP認(rèn)證生產(chǎn)銷售25個(gè)品種，29個(gè)規(guī)格的藥品，年產(chǎn)值超過億元為上饒當(dāng)?shù)貏?chuàng)造100多名工作崗位，累計(jì)向國家上繳稅收近600萬元。恒康藥業(yè)鳥瞰圖第19頁/共31頁恒康藥業(yè)的現(xiàn)狀

產(chǎn)品概況普通藥品

恒康正清腸道清潔準(zhǔn)備專用的處方藥品恒康常清

專門治療便秘的OTC新藥“奧諾康”滴牙液專治牙痛的口腔用藥恒康牌水溶性膳食纖維

潤腸通便的保健食品在全國各省市數(shù)千家醫(yī)院得到廣泛使用市場份額超過60%迄今已有400萬多病人使用過恒康正清納入2004年國家醫(yī)保目錄乙類恒康藥業(yè)的主要利潤產(chǎn)品表示前期工作已完成，準(zhǔn)備上市的新產(chǎn)品形成一個(gè)獨(dú)特、完整的腸道清潔產(chǎn)品系列第20頁/共31頁恒康藥業(yè)核心競爭力的分析與評價(jià)中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)調(diào)查研究中心、中國中藥協(xié)會(huì)、中國化學(xué)制藥工業(yè)協(xié)會(huì)、中國醫(yī)藥保健品進(jìn)出口商會(huì)、中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)共同立項(xiàng)的“中國醫(yī)藥企業(yè)競爭力研究項(xiàng)目”研究報(bào)告明確指出：研究開發(fā)能力和營銷能力是醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力所在本文選取了恒康藥業(yè)的研究開發(fā)能力、營銷能力這兩項(xiàng)指標(biāo)來評價(jià)它的核心竟?fàn)幠芰憧邓帢I(yè)有限公司的首席科學(xué)家是柯銘清教授?？陆淌谑侵心洗髮W(xué)的藥理學(xué)家，也是我國著名的藥學(xué)專家，1992年鄧小平先生南巡時(shí)曾專門接見了他。柯教授長期從事臨床藥理工作和新藥的開發(fā)，對世界藥物市場的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢和研發(fā)動(dòng)態(tài)有非常深刻的了解。恒康藥業(yè)的研究開發(fā)能力，在中小醫(yī)藥企業(yè)中，具有一定競爭優(yōu)勢已經(jīng)建立起較為有效的（腸道清潔）處方藥銷售體系，并建立起覆蓋全國主要范圍的代理商隊(duì)伍，有一批處方藥優(yōu)質(zhì)代理商客戶資源

第21頁/共31頁核心能力觀點(diǎn)下的恒康發(fā)展戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略措施

充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的杠桿效應(yīng)

培養(yǎng)和提升企業(yè)的核心資源

善于企業(yè)聯(lián)盟

善用研究開發(fā)資源善用市場營銷資源

提升研究開發(fā)資源

培養(yǎng)和提升現(xiàn)有市場營銷資源

成為腸道清潔市場的全方位領(lǐng)導(dǎo)者第22頁/共31頁三大戰(zhàn)略措施之一:

充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的杠桿效應(yīng)善用研究開發(fā)資源

①恒康藥業(yè)一直致力于腸道清潔和口腔的兩個(gè)領(lǐng)域，我們希望能請柯銘清教授對這兩個(gè)領(lǐng)域的藥品將來10-15年的發(fā)展作出預(yù)測，根據(jù)世界領(lǐng)先各國的經(jīng)驗(yàn)和國際慣例，針對中國市場的具體情況和多年運(yùn)作的市場營銷經(jīng)驗(yàn)，制訂恒康藥業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和醫(yī)學(xué)發(fā)展規(guī)劃；同時(shí)指導(dǎo)恒康藥業(yè)在腸道清潔和牙痛兩個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行深度開發(fā)，進(jìn)一步挖掘潛力；②在腸道清潔和口腔之外的領(lǐng)域，我們建議恒康藥業(yè)和其他企業(yè)采用多種合作形式聯(lián)合進(jìn)行開發(fā)。恒康藥業(yè)只負(fù)責(zé)開發(fā)思路、研究指導(dǎo)或報(bào)批等研發(fā)部分，以增加企業(yè)收入和擴(kuò)大企業(yè)影響。善用市場營銷資源恒康藥業(yè)的（腸道清潔）處方藥銷售體系只有恒康正清一個(gè)產(chǎn)品，這一寶貴資源也被浪費(fèi)，我們認(rèn)為可以采取兩種方法，以充分發(fā)揮這一資源的效應(yīng)：①是否可代理其他的潤腸通便產(chǎn)品（在我們的恒康常清上市前）提升銷售？②建立代理商資料庫，并采用因子、聚類等現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)，對現(xiàn)有代理商進(jìn)行深度分析和歸類，探索代理商的共同特征和通路特征，恒康藥業(yè)可代理和銷售符合這些特征的其他領(lǐng)域的產(chǎn)品，提高渠道的利用效率，擴(kuò)大銷售和提升利潤。第23頁/共31頁三大戰(zhàn)略措施之二:

培養(yǎng)和提升企業(yè)的核心資源提升研究開發(fā)資源建議公司繼續(xù)保持目前的運(yùn)行模式，并設(shè)立專人負(fù)責(zé)日常事物：一方面可擔(dān)任柯銘清教授的助手，同時(shí)和各高校、科研院所保持親密接觸，積極贊助學(xué)術(shù)研究活動(dòng)和學(xué)術(shù)刊物，追蹤世界各國和國內(nèi)的藥品市場動(dòng)向；另一方面應(yīng)該建立符合中小型企業(yè)特色的一套研發(fā)操作流程和規(guī)范，并在實(shí)踐中不斷完善和改進(jìn)。培養(yǎng)和提升現(xiàn)有市場營銷資源

建議恒康藥業(yè)應(yīng)該根據(jù)多年來在腸道清潔處方市場運(yùn)作積累的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)等，對腸道清潔處方市場及其運(yùn)作、管理進(jìn)行一次系統(tǒng)、有深度的總結(jié)，借鑒世界各國的經(jīng)驗(yàn)，探求我國腸道清潔處方市場的運(yùn)行和發(fā)展規(guī)律，建立符合我國腸道清潔處方市場實(shí)際的操作指導(dǎo)。隨后，恒康藥業(yè)應(yīng)對目前的組織架構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真的分析，明確各崗位的職責(zé)和考核措施，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，建立銷售的工作流程和規(guī)范，并對在崗人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。必要時(shí)可考慮借用“外腦”協(xié)助完成。我們希望通過以上兩項(xiàng)舉措，使得恒康藥業(yè)在腸道清潔處方市場操作達(dá)到非常專業(yè)的“高、精、尖”水準(zhǔn)，并在該領(lǐng)域成為全方位的市場領(lǐng)導(dǎo)者成為腸道清潔市場的全方位領(lǐng)導(dǎo)者

①進(jìn)行一次全面的消費(fèi)者研究項(xiàng)目內(nèi)容包括：潤腸通便消費(fèi)者使用習(xí)慣和態(tài)度研究（簡稱U&A研究），掌握產(chǎn)品使用者和購買者的人口統(tǒng)計(jì)特征、使用習(xí)慣和購買習(xí)慣、主要競爭品牌的市場表現(xiàn)；潤腸通便消費(fèi)者購買價(jià)格研究；營銷推廣研究；通路推廣研究等項(xiàng)目，對整個(gè)潤腸通便市場有深刻的理解和消費(fèi)者的正確把握。第24頁/共31頁②籌劃制勝的市場營銷策略恒康常清屬于治療便秘的OTC產(chǎn)品，其營銷渠道可借用現(xiàn)有醫(yī)藥代理商，并適當(dāng)吸收醫(yī)藥連鎖店合作，并無大的困難和障礙。以下我們對保健食品——恒康膳食纖維的上市進(jìn)行認(rèn)真的研究，在企業(yè)資源有限、前期不可能有大量投入的情況下，協(xié)助恒康藥業(yè)制訂符合企業(yè)實(shí)際的市場營銷策略。在當(dāng)前的保健食品市場，消費(fèi)者有以下特點(diǎn)：消費(fèi)理性，不輕信廣告；重視自己身邊的口碑宣傳，口碑效應(yīng)很關(guān)鍵，對品質(zhì)可靠，知名度較高的產(chǎn)品重復(fù)消費(fèi)，看重實(shí)效；重視專業(yè)宣傳和贈(zèng)品試用。我們?yōu)榇酥贫酸槍Υ蟊姷目诒畟鞑I銷計(jì)劃，以低廉的成本實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。整個(gè)宣傳過程耗費(fèi)預(yù)計(jì)為5萬元左右。預(yù)計(jì)效果如下：1.試用裝全國派發(fā)數(shù)20,000份，其中10,000份為高校渠道。2.總計(jì)獲得約30,000份有效網(wǎng)絡(luò)申請用戶資料。3.活動(dòng)頁面瀏覽量總計(jì)200,000次，用戶回復(fù)數(shù)5,000條。4.聯(lián)合推廣的獲得瀏覽量總計(jì)1,000,000次，用戶回復(fù)數(shù)5,000條。5.試用評論總計(jì)500篇，圖文并茂，80%以上的評論都在500字以上。6.因活動(dòng)的帶動(dòng)，恒康膳食纖維版塊主題帖增加500條，回復(fù)增加10,000條。7.事件活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載多達(dá)2,000次。8.活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)直接傳播受眾50萬以上（間接傳播受眾1,000萬以上），線下覆蓋人群20萬以上。③開展公關(guān)宣傳，樹立“恒康藥業(yè)：專業(yè)潤腸通便的生產(chǎn)廠家”的形象恒康藥業(yè)應(yīng)該以樹立“恒康藥業(yè)：專業(yè)潤腸通便的生產(chǎn)廠家”的形象為中心，開展系列公關(guān)宣傳，如新聞發(fā)布會(huì)、各種媒介宣傳、記者招待會(huì)、新聞報(bào)道、印發(fā)公關(guān)刊物、制作視聽材料、網(wǎng)站宣傳、網(wǎng)站合作