演示文稿小批量多品種短交期變化多生產(chǎn)方式

（優(yōu)選）小批量多品種短交期變化多生產(chǎn)方式現(xiàn)在是1頁\一共有48頁\編輯于星期一目錄第三講.山東虎彩實踐應用第二講.小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法第一講.接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸現(xiàn)在是2頁\一共有48頁\編輯于星期一第一講

接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸現(xiàn)在是3頁\一共有48頁\編輯于星期一1、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境任務吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗。銷售無預測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應了。插單經(jīng)常事，計劃總被攪，變化成計劃，全程亂糟糟。物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。產(chǎn)品布置亂，搬運工耗高，設備保養(yǎng)少，全憑維修了。員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗，質(zhì)量成本高。流程不改進，制程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉。換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。節(jié)約是形式，浪費真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。5S雖推行，好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。班組基礎差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效。技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達，下情上不曉。微利時代到，競爭殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！現(xiàn)在是4頁\一共有48頁\編輯于星期一經(jīng)濟形式經(jīng)營形式生產(chǎn)形式組織形式狀態(tài)差異計劃經(jīng)濟賣方市場存貨大批量量性市場經(jīng)濟買方市場訂單品種多數(shù)量少交期短柔性傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別現(xiàn)在是5頁\一共有48頁\編輯于星期一1、物料脫節(jié)2、計劃不準3、交期難保4、協(xié)調(diào)不周2、小批量多品種短交期企業(yè)的瓶頸問題現(xiàn)在是6頁\一共有48頁\編輯于星期一經(jīng)常性的停工待料，因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用。對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。1.生產(chǎn)計劃與物料管理做得差的現(xiàn)象現(xiàn)在是7頁\一共有48頁\編輯于星期一交貨期延誤管理材料訂單用料計劃技術設計設備工具錯誤緊急采購

效率低下

品質(zhì)不良人員不足

計劃不當

遺失資料錯誤

損壞

變更

不足資料太慢

交期過短延誤變更緊急加單不良不足漏排2.交貨延誤原因分析圖現(xiàn)在是8頁\一共有48頁\編輯于星期一銷售部門1、銷售計劃頻繁變更2、計劃外任務太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目6、銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令3.協(xié)調(diào)不周及各部門給

作業(yè)管理帶來的困難現(xiàn)在是9頁\一共有48頁\編輯于星期一采購部門1、物料供應延誤2、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求3、因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來困難技術部門1、因生產(chǎn)樣稿或工藝技術文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲2、因設計與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂3、因生產(chǎn)樣稿或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應和生產(chǎn)安排上的遺漏或差錯4、因使用特殊材料太多，加工方法復雜，影響作業(yè)進度5、未經(jīng)試制就直接投入正式生產(chǎn)。現(xiàn)在是10頁\一共有48頁\編輯于星期一生產(chǎn)部門1.計劃安排延誤，計劃內(nèi)容有不周之處，如計劃任務與生產(chǎn)能力存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況3.生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài)4.車間布置不恰當5.管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對立狀態(tài)6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員現(xiàn)在是11頁\一共有48頁\編輯于星期一組織領導部門1、經(jīng)營方針，特別是接受訂貨的指導思想不妥，給生產(chǎn)帶來混亂。如接受了技術上難以辦到的訂貨，給設計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務遠大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。2、組織領導不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設計、物料供應、質(zhì)量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領導，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問題時，各個部門不積極配合等?，F(xiàn)在是12頁\一共有48頁\編輯于星期一第二講

小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法現(xiàn)在是13頁\一共有48頁\編輯于星期一產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標實現(xiàn)快速交貨拉動式生產(chǎn)瓶頸驅(qū)動式排產(chǎn)法生產(chǎn)計劃流程改善柔性生產(chǎn)五大法寶現(xiàn)在是14頁\一共有48頁\編輯于星期一1.明確產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標是實現(xiàn)GDP的高速增長?還是滿足社會充分就業(yè)的需要？是提高利潤還是市場占有率?公司經(jīng)營的目標到底是什么?現(xiàn)在是15頁\一共有48頁\編輯于星期一凈利潤投資回報率現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營的根本目標公司經(jīng)營的目標到底是什么?現(xiàn)在是16頁\一共有48頁\編輯于星期一企業(yè)經(jīng)營管理者容易走近的誤區(qū)！1、盲目追求市場占有率和銷售業(yè)績，以致忽略了公司經(jīng)營之本--盈利。2、盲目追求機臺產(chǎn)量，與精益拉動生產(chǎn)理論相悖。管理者應重點關注瓶頸工序的產(chǎn)能。3、個體績效考核指標與公司整體指標不一致，造成下級執(zhí)行力差?，F(xiàn)在是17頁\一共有48頁\編輯于星期一2.如何實現(xiàn)快速交貨緊急訂單問題分析生產(chǎn)同步化“一個流”生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)單元生產(chǎn)現(xiàn)在是18頁\一共有48頁\編輯于星期一交貨周期=采購周期+生產(chǎn)周期+排隊周期采購生產(chǎn)排隊從采購訂單下達到物料到貨的時間從產(chǎn)品投入生產(chǎn)到成品入庫的時間從物料到位到投入生產(chǎn)的排隊時間現(xiàn)在是19頁\一共有48頁\編輯于星期一緊急訂單問題分析?緊急訂單是要解決的課題，但卻是小批量多品種企業(yè)不可避免的。?緊急調(diào)整生產(chǎn)順序治標不治本。?壓縮生產(chǎn)、采購周期才是首選改善方向。能將工廠在制品損失降到最低。?生產(chǎn)現(xiàn)場所需周轉(zhuǎn)庫存量越少，在制品越少，生產(chǎn)周期越短，凍結(jié)期越短，緊急訂單造成的影響就越小。?已發(fā)出物料的訂單計劃一般不能變更，未發(fā)出物料的訂單計劃可以變更?，F(xiàn)在是20頁\一共有48頁\編輯于星期一生產(chǎn)同步化即產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，各工序同步生產(chǎn)，目的是盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)。“一個流”生產(chǎn)是將作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置在場地，而是流下去直至成品發(fā)貨。壓縮生產(chǎn)周期的方法：?生產(chǎn)同步化?一個流?拉動式生產(chǎn)?單元生產(chǎn)現(xiàn)在是21頁\一共有48頁\編輯于星期一現(xiàn)在是22頁\一共有48頁\編輯于星期一現(xiàn)在是23頁\一共有48頁\編輯于星期一當前工業(yè)界，主流生產(chǎn)線設置方法：1）傳送帶流水線設置2）按照設備類型布局，這種布局設置方法常見于機加工行業(yè)。3）單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)原意是細胞生產(chǎn)。如果把一條很高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線變成若干較低生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線，那么產(chǎn)量變化時就可以像細胞分裂或死亡那樣隨意增加一條或幾條小生產(chǎn)線，來實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動。特點：1）機器設備與工具按照工藝順序進行流水化布局2）員工是多能工，能夠操作多臺設備

3）工序間的在制品最少現(xiàn)在是24頁\一共有48頁\編輯于星期一單元生產(chǎn)優(yōu)點：1）更靈活；2）效率更高；3）生產(chǎn)面積更省單元生產(chǎn)布置特點：1）作業(yè)員巡回作業(yè)、站立作業(yè)。這樣可以使作業(yè)員互相協(xié)助，從而提高生產(chǎn)平衡率。2）生產(chǎn)線逆時針流水化排布。大部分作業(yè)員工是右撇子，逆時針排列便于員工巡回作業(yè)。3）生產(chǎn)線出入口一致。單元生產(chǎn)線大多為“U”型生產(chǎn)線，有利于減少空手浪費，有利于生產(chǎn)線平衡。單元生產(chǎn)現(xiàn)在是25頁\一共有48頁\編輯于星期一3、拉動式生產(chǎn)方式

拉動式生產(chǎn)，是根據(jù)瓶頸工序發(fā)出的需求信號，來決定上工序何時生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的數(shù)量以及何時停產(chǎn)、何時進行生產(chǎn)切換。是瓶頸工序拉動非瓶頸工序，而不是單指后工序拉動前工序。瓶頸工序需要時安排瓶頸上工序生產(chǎn)，不需要時不安排生產(chǎn)。同理，客戶需要時根據(jù)訂單生產(chǎn)周期安排生產(chǎn)，客戶不需要時不安排生產(chǎn)。拉動生產(chǎn)的益處1.降低庫存2.提高物流的順暢性3.防止過量生產(chǎn)，有效控制在制品4.實現(xiàn)對流程的目視管理5.降低庫存報廢的危險6.有助于供應鏈管理把非緊急訂單變成緊急訂單真正的緊急訂單變成非緊急訂單轉(zhuǎn)變現(xiàn)在是26頁\一共有48頁\編輯于星期一

符合拉動式生產(chǎn)的條件是：1、產(chǎn)品生命周期較長，反復生產(chǎn)；2、產(chǎn)能呈漏斗狀排列。對于工序產(chǎn)能排列不呈漏斗狀的產(chǎn)品可以進行局部拉動式生產(chǎn)。印刷8000絲印2000手工1000產(chǎn)能（張/H）覆膜3000現(xiàn)在是27頁\一共有48頁\編輯于星期一4、瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認瓶頸二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃三、進度控制瓶頸驅(qū)動式生產(chǎn)計劃法實施步驟：現(xiàn)在是28頁\一共有48頁\編輯于星期一做好預排產(chǎn)計劃，實現(xiàn)計劃管理轉(zhuǎn)變：由救火式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥淼墓芾恚?、預排產(chǎn)計劃時間越長越好，以便給各部門提前做好準備。2、根據(jù)預排產(chǎn)計劃表，確認未來產(chǎn)品瓶頸，重點關注瓶頸工序，按照“人、機、料、法”提前采取相關預防措施。3、預排產(chǎn)計劃實施前2~3天內(nèi)評估相關物料是否到齊和生產(chǎn)可行性。4、切忌將預排產(chǎn)計劃當做正式生產(chǎn)計劃，正式生產(chǎn)計劃要按照預排產(chǎn)計劃基本一致排單，正式生產(chǎn)計劃以2~3天為宜。一、根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認瓶頸現(xiàn)在是29頁\一共有48頁\編輯于星期一二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃：瓶頸驅(qū)動法的原理：如下圖，D工序產(chǎn)能為9個/H，為產(chǎn)能最低的工序，在制定生產(chǎn)計劃和物料計劃時，就要根據(jù)D工序的需求生產(chǎn)，D工序需要多少，上工序就生產(chǎn)多少，以保證D工序的緩沖庫存量為最佳。避免在制品堆積?，F(xiàn)在是30頁\一共有48頁\編輯于星期一二、以瓶頸為基點，制定生產(chǎn)計劃與投料計劃：1、產(chǎn)品各工序流通生產(chǎn)后，瓶頸工序的產(chǎn)能即為產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍。訂單生產(chǎn)周期=訂單數(shù)量/生產(chǎn)節(jié)拍2、根據(jù)訂單交期和瓶頸工序產(chǎn)能，制定生產(chǎn)計劃，確保上線后各工序連貫生產(chǎn)。3、以生產(chǎn)計劃為依據(jù)倒推投料計劃，一般提前2天左右物料到位，以備計劃調(diào)整。正式生產(chǎn)時根據(jù)瓶頸工序需求，控制物料投放，避免瓶頸前工序多生產(chǎn)造成不良在制品。3、PMC有效控制生產(chǎn)現(xiàn)場：不可過早下達訂單，避免車間自主調(diào)整計劃，確保計劃執(zhí)行力。4、切忌生產(chǎn)物料需求逾越PMC直接與采購部索要，避免計劃失控。5、多種配件組裝的產(chǎn)品，做到各配件同步生產(chǎn)，物料齊套后再安排生產(chǎn)，一般以最晚配件所需物料到貨時間為生產(chǎn)起點。避免因為物料不齊套造成生產(chǎn)頻頻換線?，F(xiàn)在是31頁\一共有48頁\編輯于星期一三、進度控制生產(chǎn)進度控制事后控制事前控制事中控制現(xiàn)在是32頁\一共有48頁\編輯于星期一事前控制1、訂單評審：包括產(chǎn)品工藝及BOM評審、工單物料評審、工單交期評審等。2、產(chǎn)能規(guī)劃：通過預排產(chǎn)確認未來瓶頸，制定預防措施為正式生產(chǎn)做好準備。3、物料齊套：訂單正式投產(chǎn)前2個工作日內(nèi)確認物料準確的到位時間。保證生產(chǎn)所需物料齊套。通過事前控制，確保計劃的可執(zhí)行性?，F(xiàn)在是33頁\一共有48頁\編輯于星期一事中控制1、發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投放數(shù)量，確保發(fā)料與生產(chǎn)計劃一致，謹防車間自主調(diào)整計劃。2、生產(chǎn)進度監(jiān)測：重點關注瓶頸工序產(chǎn)能，確保各部門圍繞PMC計劃展開實施。3、異常處理：注意異常處理的優(yōu)先級順序，如設備故障、品質(zhì)異常均遵照瓶頸工序優(yōu)先的原則。通過事中控制，確保實際生產(chǎn)與計劃的一致性?，F(xiàn)在是34頁\一共有48頁\編輯于星期一事后控制1、生產(chǎn)進度異常記錄：用來向銷售及各部門講明原因。以便營銷部門與客戶溝通調(diào)整交期。2、制定異常對策：針對異常以會議形式制定短期對策和長期對策。會議紀要作為后續(xù)生產(chǎn)的依據(jù)。3、生產(chǎn)效率評估：定期評估機臺生產(chǎn)效率，分析原因并提出改善對策。通過事后控制，減少實際生產(chǎn)與計劃的偏差?，F(xiàn)在是35頁\一共有48頁\編輯于星期一5、生產(chǎn)計劃流程改善第一節(jié)、采購流程分析物料問題陷入死循環(huán)生產(chǎn)部：物料不齊套，無法完成生產(chǎn)計劃PMC：無法及時了解和控制生產(chǎn)進度采購部：搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料現(xiàn)在是36頁\一共有48頁\編輯于星期一采購部門的難題：1、大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料。2、部分訂單物料需求量較小，供應商不配合交貨。改善對策:1、PMC只投放物料齊套或有把握短時間內(nèi)一定會齊套的物料。PMC每天投放一次物料，每次只投放一天的使用量。確保生產(chǎn)計劃的執(zhí)行力。2、PMC根據(jù)生產(chǎn)計劃制定準確的物料需求計劃（包括產(chǎn)品、所需物料、需求數(shù)量、交期）。PMC在制定MRP時要充分考慮采購周期，并且確定到貨優(yōu)先級。對于不能滿足交期的訂單，采購部門要及時回復PMC，以調(diào)整生產(chǎn)計劃。3、對于配件較多的產(chǎn)品，PMC根據(jù)采購回復日期制定物料齊套時間預估表，以確定合適的投產(chǎn)時間。4、采購部門定期考察物料供應商，選擇穩(wěn)定的供應商，確保物料供應及時性。5、營銷做好訂單預測，在供應商處適當備原材料，以緩沖原材料需求?，F(xiàn)在是37頁\一共有48頁\編輯于星期一5、生產(chǎn)計劃流程改善PMC（ProducMaterialControl)生產(chǎn)與物料控制。ＰＣ：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)的進度控制。ＭＣ：物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（呆廢料控制和正常進出用料控制）。1）明確崗位職能，PC與MC協(xié)同作戰(zhàn)第二節(jié)、生產(chǎn)計劃流程分析2）產(chǎn)能限制有效控制物料投放有效控制機臺生產(chǎn)日產(chǎn)量，既不多生產(chǎn)，也不能少生產(chǎn)?，F(xiàn)在是38頁\一共有48頁\編輯于星期一MRP（MaterialRrquirementsPlanning）企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料。實現(xiàn)的原則：“既要降低成本，又要不出現(xiàn)短缺”MRP系統(tǒng)包含的模塊主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）物料清單（BOM）庫存控制（IC）采購定單（PO）生產(chǎn)工單（WO）3）參照MRP模塊信息，MC制定準確物料需求計劃現(xiàn)在是39頁\一共有48頁\編輯于星期一4）接單評審流程完善緊急插單流程。對銷售部門報2個交期：按照先入先出的常規(guī)交期和緊急訂單造成交期變更的交期。計劃調(diào)整：對計劃調(diào)整的原因要向營銷等各部門說明；計劃調(diào)整時要生產(chǎn)、銷售、計劃人員一起評估是否造成其他訂單延誤和是否需要生產(chǎn)部門加班加點?，F(xiàn)在是40頁\一共有48頁\編輯于星期一第三講

山東虎彩實踐應用現(xiàn)在是41頁\一共有48頁\編輯于星期一區(qū)別地理環(huán)境對比產(chǎn)品結(jié)構對比資產(chǎn)實力對比生產(chǎn)方式對比東莞虎彩地處“印刷金三角”，紙張油墨版材等物料供應方便及時煙包、酒盒產(chǎn)品訂單穩(wěn)定，短單較少，銷售預測能力強規(guī)模較大、產(chǎn)能富余；技術雄厚，效率較高；在行業(yè)內(nèi)有一定影響力。JIT、一個流、零庫存，標準精益生產(chǎn)模式山東虎彩地處北方，紙張油墨版材等物料供應不能完全滿足需求產(chǎn)品結(jié)構復雜，短單較多，客戶下單無規(guī)律，銷售預測能力差規(guī)模較小，瓶頸產(chǎn)能負荷大；技術相對較弱，效率相對較低；在行業(yè)內(nèi)實力相對較弱。適當備料、瓶頸拉動，適應山東虎彩的精益生產(chǎn)方式東莞虎彩與山東虎彩生產(chǎn)環(huán)境對比現(xiàn)在是42頁\一共有48頁\編輯于星期一應用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn)改善前：物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達采購訂單，包含物料名稱、數(shù)量、交期，采購員根據(jù)SAP系統(tǒng)采購訂單采購相關物料。不足之處：1）物控員根據(jù)工單生成順序轉(zhuǎn)出采購訂單，采購員SAP系統(tǒng)訂單界面顯示不條理。2）采購員無法從系統(tǒng)直接查看到應用于具體哪個產(chǎn)品當中，且物料沒有重點非重點之分，采購工作無的放矢。3）部分備料產(chǎn)品交期不準確，采購部門不能完全按照采購訂單交貨日期送貨。4）采購部門回復交期多為口頭回復，且偶有不回復，因物料未確定到位時間造成計劃排產(chǎn)延遲?，F(xiàn)在是43頁\一共有48頁\編輯于星期一應用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn)改善后：1）物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達采購訂單，另外物控員將物料需求信息整理匯總成表格，評定物料優(yōu)先級，并以OA形式通知采購部門，采購員根據(jù)物料需求表信息以OA回復到貨日期。2）備料產(chǎn)品交期變更，物控員要以OA形式及時通知采購部門，避免造成庫存堆壓或影響生產(chǎn)。實施細節(jié)：物料需求計劃表必須包含項有：產(chǎn)品名稱、物料名稱、需求數(shù)量、要求到貨日期、采購回復到貨時間。物料需求計劃表要由物控員和采購員共同維護?，F(xiàn)在是44頁\一共有48頁\編輯于星期一應用案例二：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)改善前：銷售訂單下達后，要經(jīng)過工藝師、BOM工程師、調(diào)度員、物控員等多人評審，期間的評審中斷時間偶爾會比較長。改善后：根據(jù)下單評審先后順序，評審當事人評審完畢后要及時通知后續(xù)評審人員，縮短評審時間，提高評審效率。應用案例三：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)改善前：調(diào)度員制定生產(chǎn)計劃，物控員根據(jù)生產(chǎn)計劃制定物料需求計劃，不能滿足交貨的物料采購回復計劃處后，計劃處變更生產(chǎn)計劃。改善后：生產(chǎn)計劃由調(diào)度員主導、物控員參與共同制定，物料需求計劃由物控員主導、調(diào)度員參與共同制定。減少了計劃調(diào)整的工作量。現(xiàn)在是45頁\一共有48頁\編輯于星期一應用案例四：產(chǎn)能規(guī)劃改善前：生產(chǎn)計劃排產(chǎn)工具落后，無產(chǎn)能規(guī)劃項。對未來的生產(chǎn)瓶頸和負荷不能做出明確的分析