2022-2023年廣東省珠海市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）

2022-2023年廣東省珠海市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.棕櫚油在國內(nèi)完全是依賴進(jìn)口的植物油品種。2010年10月10日，國內(nèi)某棕櫚油貿(mào)易商，以8223元／噸的進(jìn)口成本價與馬來西亞供貨商簽訂了1萬噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運輸再到國內(nèi)港口的時間預(yù)計還要35天左右。于是，該貿(mào)易商于10月10日在國內(nèi)棕櫚油期貨市場賣出12月棕櫚油合約1000手進(jìn)行保值，成交均價為8290元／噸。到11月15日，進(jìn)口棕櫚油到港卸貨完畢，該貿(mào)易商賣出10000噸棕櫚油現(xiàn)貨，價格為7950元／噸；同時在期貨市場上買入1000手12月棕櫚油合約進(jìn)行平倉，成交均價為7900元／噸。該貿(mào)易商采用的風(fēng)險管理工具是()。

A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險保留

2.

第

20

題

下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的說法中，錯誤的是（）。

3.變革過程的三步法是()。A.A.解體、移動、重新鞏固B.增量、協(xié)調(diào)、接受C.轉(zhuǎn)化、計劃、迫使D.增量、轉(zhuǎn)化、計劃

4.乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)安索夫矩陣，乙公司進(jìn)軍國外市場的計劃屬于()。

A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

5.如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤，按并購方的身份分類．則該并購屬于()。

A.杠桿并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購C.非杠桿并購D.金融資本并購

6.W集團是一家物流企業(yè)，集團進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團所使用預(yù)算編制方法的缺點是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒有考慮經(jīng)營條件和經(jīng)營情況的變化D.比較容易對預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

7.2008年美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。在此期間，國外投行K預(yù)計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權(quán)益類投資，并逐漸降低對客戶的理財產(chǎn)品的收益率。投行K對甲銀行進(jìn)行的上述分析屬于()。

A.財務(wù)能力分析B.快速反應(yīng)能力分析C.成長能力分析D.適應(yīng)變化的能力分析

8.以下對生命周期各階段經(jīng)營戰(zhàn)略描述不正確的是（）。

A.導(dǎo)入期主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量

B.成長期主要的戰(zhàn)略路徑是市場營銷

C.成熟期主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本

D.衰退期主要的戰(zhàn)略途徑主要是鞏固是市場份額

9.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述中。正確的是（）。

A.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會實施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會把問題業(yè)務(wù)淘汰

D.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的產(chǎn)品，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

10.某產(chǎn)品逐步實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)此特征可初步判斷該產(chǎn)品屬于產(chǎn)品生命周期的（）階段。

A.導(dǎo)入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

11.下列關(guān)于COSO內(nèi)部控制中的一些描述，不正確的是（）。

A.內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)

B.內(nèi)部控制需要提供絕對保證

C.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合

D.即使內(nèi)部控制系統(tǒng)完善，也需要對系統(tǒng)進(jìn)行檢查

12.某公司是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見就強制進(jìn)行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了企業(yè)文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認(rèn)識。按照戴富特提出的戰(zhàn)略變革的類型，該公司實施的戰(zhàn)略變革的類型屬于（）。

A.技術(shù)變革B.人員變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.產(chǎn)品和服務(wù)變革

13.某企業(yè)采用期貨或遠(yuǎn)期合約管理其可能遭受的匯率風(fēng)險，該風(fēng)險應(yīng)對策略屬于()。

A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險轉(zhuǎn)換

14.杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構(gòu)成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的()。

A.15%～25%B.10%～15%C.5%～10%D.30%～40%

15.衍生產(chǎn)品是其價值決定于一種或多種基礎(chǔ)資產(chǎn)或指數(shù)的金融合約，下列不屬于常見的衍生產(chǎn)品的是()。

A.遠(yuǎn)期合約B.期貨C.銀行存款D.期權(quán)

16.企業(yè)常常采取種種行為以減少匯率風(fēng)險。一般來說，下列可以減少匯率風(fēng)險的行為中，交易成本最高的是（）。

A.匹配收入和支出B.貨幣遠(yuǎn)期合同C.多邊凈額結(jié)算D.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債

17.下列關(guān)于供應(yīng)者討價還價能力的描述中，不正確的是()。

A.供應(yīng)者所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售時供應(yīng)者討價還價能力強

B.供應(yīng)者的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要時供應(yīng)者討價還價能力強

C.購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較高時購買者討價還價的能力強

D.供應(yīng)者能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場時供應(yīng)者討價還價能力強

18.適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.控股公司組織結(jié)構(gòu)

19.甲公司相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)列示如下：銷售增長率6％可持續(xù)增長率5％投資資本回報率4％資本成本3％甲公司所應(yīng)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略是（）。

A.回購股份B.重組C.兼并成熟企業(yè)D.出售

20.解憂企業(yè)是一家小型咨詢公司其目的主要是為其成員的需要服務(wù)。企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工。根據(jù)以上信息可以判斷，A公司應(yīng)該采取的企業(yè)文化類型是（）

A.人員導(dǎo)向型B.任務(wù)導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.權(quán)力導(dǎo)向型

二、多選題(20題)21.下列各項中，屬于提高經(jīng)營效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營運資金C.剝離部分資產(chǎn)D.增加借款的比例

22.甲公司是一家民營單位，準(zhǔn)備對2012年度的業(yè)績情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2012年的業(yè)績預(yù)算。對于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點包括（）。

A.沒有降低成本的動力

B.管理團隊可能缺乏必要的技能

C.它可能過期

D.強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

23.下列各項中，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績衡量股東觀的有（）。

A.應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)

B.股東回報率的計算以會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)

C.股東回報率的計算以市場價值為基礎(chǔ)

D.企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在

24.為了使公司能夠更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費兩年時間對組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結(jié)構(gòu)B.跨越邊界C.關(guān)鍵個體D.創(chuàng)造性的氛圍

25.下列各項中，屬于波特價值鏈分析中基本活動的有（）。

A.機械加工B.廣告宣傳C.人力資源管理D.高層管理人員

26.甲服裝廠是一家生產(chǎn)設(shè)計服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實施中制定營銷計劃時，進(jìn)行了市場細(xì)分，結(jié)合企業(yè)自身的情況，主要研究了如下方面：細(xì)分市場的大小是否足以在財務(wù)上具有可行性和獲利性，是否符合集團的目標(biāo)和資源?？梢钥闯?，該企業(yè)主要考慮的因素是

A.可進(jìn)人性B.適應(yīng)性C.足量性D.可衡量性

27.下列屬于風(fēng)險評估的要素的有()。

A.確定風(fēng)險承受度B.識別風(fēng)險C.風(fēng)險分析D.風(fēng)險應(yīng)對

28.騰達(dá)特公司是一家大型顯示屏生產(chǎn)企業(yè)。受全球經(jīng)濟危機及產(chǎn)品市場需求疲軟的影響，該公司產(chǎn)品銷量直線下滑，公司的發(fā)展前景堪憂。于是管理層決定出售旗下主營智能手機顯示屏生產(chǎn)的虧損子公司，擴大廣告牌顯示屏業(yè)務(wù)的比例以滿足市場需求，并加強對國內(nèi)相關(guān)材料供應(yīng)商的控制權(quán)。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略選擇涉及的類型包括（）

A.放棄戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

29.按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有（）。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低

30.管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素，主要原因有（）。

A.管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會影響管理者對公司進(jìn)行管理的方式

B.許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績

C.企業(yè)的總體環(huán)境也會影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營

D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之問的互動

31.按照信息的作用劃分，管理信息可以分為()。

A.固定信息B.決策信息C.控制信息D.作業(yè)信息

32.下列屬于我國《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》設(shè)定的風(fēng)險管理的總體目標(biāo)的有()。A.確保將風(fēng)險控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)

B.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)

C.確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通

D.確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護(hù)企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失

33.甲公司是A國一家擁有多個果園的水果批發(fā)商，為了更好的利用公司旗下的葡萄園，甲公司決定進(jìn)軍葡萄酒產(chǎn)業(yè)，并對該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查分析，以下分析內(nèi)容屬于鉆石模型要素的是（）

A.法國對葡萄酒的需求狀況B.法國葡萄酒產(chǎn)業(yè)的競爭情況C.法國的人力成本D.公司旗下葡萄園的產(chǎn)量

34.競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手的以下哪些能力進(jìn)行分析（）

A.適應(yīng)變化的能力B.快速反應(yīng)能力C.持久力D.核心能力和成長能力

35.下列屬于常用的風(fēng)險度量的有（）。

A.最大可能損失B.概率值C.期望值D.在險值

36.宜家家居公司的愿景是“低價的完美設(shè)計和實用功能”，既講究款式又要求低價的年輕消費者構(gòu)成了宜家公司的目標(biāo)市場。針對這些顧客，宜家公司提供的家居產(chǎn)品綜合了如下特點：設(shè)計新穎、功能齊全、質(zhì)量可靠、價格低廉。宜家公司不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計、生產(chǎn)可由消費者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運輸購買的物品而不提供運輸服務(wù)。同時，宜家公司向顧客提供了如下服務(wù)：獨特的家具設(shè)計、店內(nèi)的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業(yè)時間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略

37.企業(yè)的下列各項活動中，屬于內(nèi)部控制活動的有（）。

A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭

B.人力資源部門對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價

C.定期對企業(yè)的營運情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并改進(jìn)

D.規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束

38.

第

32

題

以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

39.

第

41

題

下列關(guān)于JIT理論的說法，正確的有（）。

40.下列實例中反映的戰(zhàn)略說法正確的有（）。

A.樂童公司是生產(chǎn)兒童玩具的企業(yè)，隨著《喜洋洋與灰太狼》的熱播，喜洋洋的聰明形象深入人心，企業(yè)堅信印有喜洋洋的衣物會受到小朋友的歡迎，于是大量生產(chǎn)，并獲得成功，說明戰(zhàn)略是一種觀念

B.當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制定提高市場份額的計劃時，企業(yè)準(zhǔn)備增加投資研發(fā)更尖端的產(chǎn)品,說明戰(zhàn)略是一種計謀

C.豐翼公司是一家多元化的集團企業(yè)，自成立以來的經(jīng)營方式都是進(jìn)行集團化經(jīng)營，通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手出售來獲利，說明戰(zhàn)略是一種模式

D.某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴張生產(chǎn)規(guī)模的印象，其目的是阻止競爭對手開設(shè)新的工廠，說明戰(zhàn)略是一種計劃

三、簡答題(10題)41.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級。總公司設(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。

總裁李某以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度．由財務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報告其財務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會計制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三．實行人事管理權(quán)的集中，甲公司認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練。認(rèn)同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻(xiàn)。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場風(fēng)云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進(jìn)行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻(xiàn)。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。

42.早在1994年，G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場機會和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線。雖然G公司的摩托車業(yè)務(wù)在1997年上半年取得了近10億元的銷售業(yè)績，但由于G公司摩托車主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車消費市場，2005年G公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購了國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，G公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析，其生產(chǎn)的車型與市場需求脫節(jié)，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。最終，中型卡車業(yè)務(wù)也以出售的結(jié)局收場。2009年G公司宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機。然而，之后不久政府對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。在國內(nèi)家電產(chǎn)品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡要分析G公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運營風(fēng)險。

43.強盛公司是一家體育用品公司，通過其在國內(nèi)的530家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運動服和運動鞋。強盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用美元結(jié)算。強盛公司采用直線職能制進(jìn)行管理。公司總部按經(jīng)營需要設(shè)置有相應(yīng)職能部門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設(shè)置區(qū)域職能部門負(fù)責(zé)人，每名區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域內(nèi)各省市相應(yīng)職能團隊的建設(shè)和運行。匯報工作也按照每條職能線匯報到公司總部的職能部門。以營銷部門為例，由總部的營銷部直接管理，在各地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營銷大區(qū)經(jīng)理，再由該營銷大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)運營各個省市的營銷團隊和一些共享服務(wù)團隊。各個營銷團隊負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貭I銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)，營銷計劃與執(zhí)行，定期向營銷大區(qū)經(jīng)理匯報工作，再由營銷大區(qū)經(jīng)理反饋給公司總部營銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時設(shè)置了省級營銷經(jīng)理，但是省級營銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級的營銷團隊運轉(zhuǎn)和制定省市級的營銷計劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權(quán)。華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個月就對H省省級營銷經(jīng)理王強提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見。王強對此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解。所提意見與H省營銷網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀并不相符，也未充分考慮H省市場競爭情況。但熊大態(tài)度很強硬，因為華北區(qū)的營銷事務(wù)都由熊大管理，由熊大向總部匯報，王強沒有直接的管理權(quán)力。由于王強的不配合，熊大在H省的計劃無法貫徹實施。而熊大也不甘示弱，當(dāng)王強安排H省的營銷團隊給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時，熊大表示堅決反對，說該服務(wù)項目沒有通過總部的審核，不符合公司營銷計劃統(tǒng)一的要求，不可以在一個省內(nèi)單獨實施這樣的營銷特定服務(wù)。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時有發(fā)生，B省省級營銷經(jīng)理李天也對熊大的管理方式表示不滿，認(rèn)為影響了他在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略部署和實施。于是王強和李天將這樣的事件匯報給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構(gòu)來解決營銷團隊的問題。最近有新聞報道稱，強盛公司在國內(nèi)獨家代理的某防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽光下暴曬時間過長會釋放毒煙。公司管理層正對此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國承辦了奧運會，引發(fā)體育消費熱情。強盛公司借助全民參與奧運的運動熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營銷：實現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險能力明顯下降。庫存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉甩賣，大規(guī)模關(guān)店。要求：(1)簡要分析強盛公司可能面臨的風(fēng)險類型，并列舉可以采取的風(fēng)險應(yīng)對策略。(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》，簡要分析強盛公司營銷團隊需要關(guān)注的組織架構(gòu)風(fēng)險。

44.當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，不斷變化的市場需求和急需升級的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型壓力。R汽車集團認(rèn)識到數(shù)字化對整個產(chǎn)業(yè)鏈的影響正在不斷增強，涉及研發(fā)、制造、物流和銷售等多個環(huán)節(jié)，采用數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新將是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的唯一途徑。企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，R集團首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理。識別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動。重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運營水平。隨著消費者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征，R集團著力圍繞智能交互和自動駕駛兩大領(lǐng)域打造智能化核心產(chǎn)品，以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了“接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)”的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈。產(chǎn)品的迭代更新離不開人才和資金的投入，R集團非常重視培養(yǎng)、引進(jìn)優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費用和專利項目兩個重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上。在銷售方面，R集團以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與“線上營銷+線下銷售”的數(shù)字化營銷體系。要求：(1)簡要分析數(shù)字化技術(shù)對R集團公司戰(zhàn)略的影響。(2)簡要分析R集團進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面。

45.一消費者在一商場準(zhǔn)備購買一臺標(biāo)價為5388元的筆記本電腦，經(jīng)過雙方討價還價，在營業(yè)員打電話向上級請示后，最終同意將價格降至5000元，就在該消費者付款后準(zhǔn)備提貨時，營業(yè)員卻在接了一個電話后，告知該消費者：她將標(biāo)簽搞錯了，那臺電腦價格是6388元。電腦明碼標(biāo)價不是一天兩天，準(zhǔn)備提貨時卻稱搞錯了，這讓該消費者不滿又疑竇叢生，于是將該商場投訴到當(dāng)?shù)叵麉f(xié)。消協(xié)認(rèn)為，張貼價簽雖是營業(yè)員的一個失誤，即成了明碼標(biāo)價的事實。經(jīng)調(diào)解，最終商場仍然按5000元將電腦賣給了該消費者。

要求回答：(1)由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來的損失，這屬于哪一類風(fēng)險?其特點是什么？

(2)此類風(fēng)險的源頭有哪些?

46.根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處。

47.簡述一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

48.(本小題8分。)

國務(wù)院事故調(diào)查組2012年6月29日公布了2010年造成機上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機墜毀事故調(diào)查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司El90機型83130號飛機執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運航班任務(wù)時，在黑龍江省伊春市林都機場近著陸過程中失事，造成機上44人死亡、52人受傷，直接經(jīng)濟損失30891萬元。調(diào)查報告指出，該起事故直接原因為機組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術(shù)管理問題突出，飛行機組調(diào)配不合理，成員之間協(xié)調(diào)配合不好，對乘務(wù)員的應(yīng)急培訓(xùn)不符合民航局的相關(guān)規(guī)定和河南航空訓(xùn)練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理員輸錯伊春機場代碼，導(dǎo)致伊春機場特殊天氣報告沒有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運控部門無法對機組進(jìn)行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風(fēng)險的含義及特征；

(2)簡述操作風(fēng)險的類型；

(3)簡述操作風(fēng)險管理策略；

(4)簡述如何深化企業(yè)風(fēng)險管理文化。

49.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場銷售額為2400萬元，A公司的最大競爭對手是8公司，B公司的市場銷售額為2100萬元，甲產(chǎn)品近年的平均市場增長率為15％。假設(shè)市場增長率和相對市場占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計2014年后甲產(chǎn)品市場進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計2014年甲產(chǎn)品總體市場銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場成長率為6．22％。A公司為此制定了主要針對B公司的競爭戰(zhàn)略，計劃2014年公司的絕對市場占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場份額，使其市場銷售額最多只能達(dá)到3500萬元左右。對A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問分析A公司自2012年以來針對甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

50.甲公司為一家擬上市的醫(yī)藥生產(chǎn)公司，該公司董事會目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時提高甲公司的社會信譽。但是最近甲公司的信譽由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負(fù)面影響。

事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工對外進(jìn)行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視藥品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子。

要求：(1)說明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風(fēng)險的類型，并評價這些風(fēng)險

四、綜合題(3題)51.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業(yè)務(wù)。甲公司的財務(wù)目標(biāo)是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產(chǎn)總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數(shù)字在本行業(yè)中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業(yè)務(wù)籌集大量資金。乙公司是計算機相關(guān)行業(yè)內(nèi)的一家私營企業(yè)。該公司已創(chuàng)立5年，由其主要股東，即最初的創(chuàng)始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發(fā)放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發(fā)股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當(dāng)年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權(quán)益融資方式，而未來業(yè)務(wù)的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產(chǎn)負(fù)債表日的凈資產(chǎn)總額為4億元人民幣。要求：根據(jù)上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

52.B集團是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。B集團是我國某供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達(dá)2500萬噸以上。B集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)丁程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，B集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。B集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。B集團對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，B集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆?期間，B集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結(jié)合作、與時俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)”的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新’’的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。B集團將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資"品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：

簡述B集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型。

53.大?？绝喌?以下簡稱“大?！?創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內(nèi)的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技?？绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設(shè)計的磚砌烤爐內(nèi)烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設(shè)有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設(shè)備均為祖?zhèn)鳎虼顺龓装偃f元營運資金外，并無融資需要。大福的經(jīng)營方針一向為以家族方式經(jīng)營，嚴(yán)格按照祖?zhèn)鞣椒?，以真材實料炮制質(zhì)量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標(biāo)。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進(jìn)店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大?？绝嗊x料十分嚴(yán)格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應(yīng)。鳳凰鴨場采用自行調(diào)和的飼料飼養(yǎng)當(dāng)?shù)靥赜械拿茉坪谟瘌啠瑸榇蟾６嗄甑莫毤夜?yīng)商。由于鴨場規(guī)模有限，所有產(chǎn)品均用于供應(yīng)大福。由于品種獨特，鴨的進(jìn)價較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風(fēng)味獨特，品質(zhì)優(yōu)良，大?？绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數(shù)招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大?？绝喌?，比較喜愛大福烤鴨的獨有風(fēng)味。另一半顧客是慕名而來的國內(nèi)外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內(nèi)還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數(shù)家傳統(tǒng)老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質(zhì)量一般并較為參差，但售價比大福低50％。高檔飯店內(nèi)餐廳一并非專門店，只是應(yīng)付食客的偶爾需要，質(zhì)量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內(nèi)，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經(jīng)營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內(nèi)其他大城市開業(yè)，實行連鎖經(jīng)營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應(yīng)開設(shè)門市外賣服務(wù)，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費者；②供應(yīng)商；③競爭對手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘?jīng)營方式作為其使命及企

業(yè)目標(biāo)，對大?，F(xiàn)時及將來的經(jīng)營表現(xiàn)及競爭能力的影響。

(3)從現(xiàn)時的經(jīng)營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題(暫時不考慮以加盟店方式連鎖經(jīng)營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經(jīng)營；②提供外賣服務(wù)這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設(shè)大福決定采用提供外賣服務(wù)，列舉五種由這個新經(jīng)營方式帶來的風(fēng)險及控制這些風(fēng)險的工具。

參考答案

1.A本題考核風(fēng)險管理工具。風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值。本題中該貿(mào)易商就是利用了套期進(jìn)行保值的，所以采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。

2.D

3.A解析：B、C兩個選項屬于變革的性質(zhì)。

4.D由于要在國外市場(新市場)銷售新型流感的疫苗(新產(chǎn)品)，按照安索夫矩陣，新產(chǎn)品與新市場的組合屬于多元化戰(zhàn)略。

【名師點題】本題解題的關(guān)鍵是“乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司”、“預(yù)防新型流感的疫苗”、“進(jìn)軍國外市場的計劃”，所以由此可以判斷乙公司采用的是“新產(chǎn)品+新市場”組合的戰(zhàn)略，依照教材“企業(yè)產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略組合矩陣”的圖例就可以較容易判斷出乙公司采用的是“多元化戰(zhàn)略”。如果本題改為“乙公司將新型流感疫苗投向國內(nèi)市場”，那么就是“新產(chǎn)品十現(xiàn)有市場”的組合，屬于“產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略”。如果本題改為“乙公司為國外經(jīng)營多年的制藥公司，最終將新型流感疫苗投向國內(nèi)市場”，那么就是“新產(chǎn)品+新市場”的組合，也屬于多元化戰(zhàn)略。

5.D金融資本并購一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握按并購方的身份對并購的分類。

6.C“集團進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，屬于增量預(yù)算方法。選項A屬于零基預(yù)算的缺點，選項B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點。綜上，選項C符合題意。

7.D競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：(1)核心能力；(2)成長能力；(3)快速反應(yīng)能力；(4)適應(yīng)變化的能力；(5)持久力。美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。國外投行K預(yù)計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權(quán)益類投資，并逐漸降低對客戶的理財產(chǎn)品的收益率。投行K對甲銀行進(jìn)行的上述分析屬于對競爭對手能否對外部事件作出反應(yīng)的分析。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握競爭對手適應(yīng)變化的能力的內(nèi)涵。

8.D【答案】D

【解析】衰退期主要的戰(zhàn)略途徑主要是控制成本或退出。

9.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務(wù)是高增長市場的產(chǎn)物，但相

對市場占有率較低，通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負(fù)的現(xiàn)金流。

10.C產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)品處于成熟期的特征。

11.B內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證，所以選項B的表述不正確。（參見教材167～168頁）

12.B【答案】B

【解析】人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。該公司實施的變革類型屬于人員變革。

13.A利用金融衍生工具進(jìn)行匯率風(fēng)險管理，屬于風(fēng)險對沖這一應(yīng)對策略。

14.B解析：杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構(gòu)成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的10%～15%，銀行貸款占收購資本總額50%～70%，發(fā)行債券籌資占20%～40%。

15.CC【解析】本題考核衍生產(chǎn)品。常用衍生產(chǎn)品包括：遠(yuǎn)期合約、期貨、互換、期權(quán)等。

16.B【答案】B

【解析】減少匯率風(fēng)險的貨幣套期成本很高，企業(yè)可考慮采用計價貨幣選擇、匹配收入和支出、提前和滯后付款、匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債、多邊凈額結(jié)算等多種非貨幣套期行為可以減少匯率風(fēng)險。

17.C購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)者購買的成本較高時購買者討價還價能力小，所以選項C的說法錯誤。購買者和供應(yīng)者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價還價的能力就會增疆。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當(dāng)購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。

18.B【答案】B

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營。

19.C【正確答案】：C

【答案解析】：要先進(jìn)行判斷：

銷售增長率－可持續(xù)增長率＝6%－5%＝1%＞0→現(xiàn)金短缺

投資資本回報率－資本成本＝4%－3%＝1%→創(chuàng)造價值

應(yīng)該采用增值型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

首先，應(yīng)判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款；如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，則必須采取提高可持續(xù)增長率和增加權(quán)益資本來解決資金短缺問題。提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策兩種。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種。（參見教材160～161頁）

【該題針對“價值創(chuàng)造和增長率矩陣”知識點進(jìn)行考核】

20.A選項A符合題意，人員導(dǎo)向型，在這種情況下的企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工。這類企業(yè)為其專業(yè)人員提供他們自己不能為自己提供的服務(wù)，職權(quán)往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據(jù)是個人的愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要。這一文化常見于倶樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司；

選項B不符合題意，任務(wù)導(dǎo)向型，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式，實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，企業(yè)強調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力，常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)；

選項C不符合題意，角色導(dǎo)向型盡可能追求理性和秩序，角色文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。企業(yè)的權(quán)力仍在上層，十分強調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守，常見于國家機關(guān)；

選項D不符合題意，權(quán)力導(dǎo)向型掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力，企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定，這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式。

綜上，本題應(yīng)選A。

21.ABC【答案】ABC

【解析】選項D屬于改變財務(wù)政策方法。

22.AC增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。甲公司就是采用增量預(yù)算編制的，缺點包括：①它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。選項B、D是零基預(yù)算的缺點。

23.ACD股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將會停止運轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的。因而應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報率的計算由兩部分組成，資本利得與股利，這是基于市場的方法。

24.AB根據(jù)案例描述，該公司“花費兩年時間對組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造”表明從選擇合適的組織結(jié)構(gòu)來看，該公司更加注重靈活性。另外，“……使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息”說明公司是在開發(fā)一種外部導(dǎo)向意識，也就是跨越邊界的一種體現(xiàn)；外部導(dǎo)向不僅僅限于組織內(nèi)外部的顧客和終端用戶，也包括與其他利益相關(guān)者建立聯(lián)系，包括供應(yīng)商、合作者、競爭者、管理者和很多其他的主體。綜上，本題應(yīng)選AB。

25.AB波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種支持活動。五種基本活動的內(nèi)容：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。選項A屬于生產(chǎn)經(jīng)營，選項B屬于市場銷售。四種支持活動的內(nèi)容：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購管理。企業(yè)的高層管理人員被視為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

26.BC在細(xì)分市場時，要考慮以下因素：①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場的企業(yè)；②可進(jìn)入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場的；③適應(yīng)性。細(xì)分市場是否符合集團的目標(biāo)和資源；④穩(wěn)定性。細(xì)分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進(jìn)行預(yù)測；⑤足量性。細(xì)分市場的大小是否足以在財務(wù)上具有可行性和獲利性。

27.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素?；疽?guī)范將風(fēng)險評估的要素歸納為四個方面，即確定風(fēng)險承受度、識別風(fēng)險(包括內(nèi)部和外部風(fēng)險)、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。

28.ABC選項A符合題意，賣斷是指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系。實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移，是放棄戰(zhàn)略的方式之一；本題中管理層決定出售旗下主營智能手機顯示屏生產(chǎn)的虧損子公司屬于放棄戰(zhàn)略；

選項B符合題意，一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長；本題中加強對國內(nèi)相關(guān)材料供應(yīng)商的控制權(quán)屬于縱向一體化中的后向一體化戰(zhàn)略；

選項C符合題意，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指改變企業(yè)的經(jīng)營方向或經(jīng)營策略，其主要方式：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)②調(diào)整營銷策略；本題中增大廣告牌顯示屏業(yè)務(wù)的比例屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；

選項D不符合題意，緊縮與集中戰(zhàn)略是指往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

29.BCD選項A，屬于進(jìn)入壁壘高，所以屬于公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的有利影響。選項B，使得行業(yè)增長率緩慢，新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展，需要從競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強，對企業(yè)取得行業(yè)競爭優(yōu)勢不利；選項C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢不利。

30.AB管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素：①管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會影響管理者對公司進(jìn)行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質(zhì)和管理技能會影響公司的生存機會。有許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績；③管理者在某種程度上相對于企業(yè)家來說冒險精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

31.BCD按信息的穩(wěn)定程度劃分，管理信息可分為固定信息和流動信息。按信息的作用劃分，管理信息呵分為決策信息、控制信息和作業(yè)信息。按信息的來源劃分．管理信息可分為內(nèi)部信息和外部信息。

32.ABCD根據(jù)該《指引》，選項A、B、C、D均正確。

33.ABCD鉆石模型分為四要素：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)。

選項A符合題意，法國消費者對葡萄酒的需求狀況屬于需求條件分析，戰(zhàn)略管理學(xué)者波特指出，本地客戶的需求是一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力，本題客戶的本質(zhì)非常重要，特別是內(nèi)行而挑剔的客戶，會激發(fā)出該國企業(yè)的競爭優(yōu)勢；

選項B符合題意，法國葡萄酒產(chǎn)業(yè)的競爭情況屬于競爭對手的表現(xiàn)，創(chuàng)造與支持產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素是國內(nèi)市場強有力的競爭對手；

選項C、D符合題意，屬于生產(chǎn)要素，其中C屬于人力資源，D屬于天然資源。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

34.ABCD選項A、B、C、D正確，競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：核心能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力、持久力；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

35.ABCDABCD【解析】常用的風(fēng)險度量包括：最大可能損失；概率值：損失發(fā)生的概率或可能性；期望值：統(tǒng)計期望值，效用期望值；波動性；方差或均方差；在險值：又稱VAR，以及其他類似的度量。

36.CD宜家公司的目標(biāo)市場定位于既講究款式又要求低價的年輕消費者，表明該公司采用的是集中化戰(zhàn)略。宜家公司通過以下兩項措施實現(xiàn)低成本：不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計、生產(chǎn)可由消費者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運輸購買的物品而不提供運輸服務(wù)。同時，通過向顧客提供了如下服務(wù)實現(xiàn)差異化：獨特的家具設(shè)計、店內(nèi)的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業(yè)時間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。

37.ABCD【答案】ABCD

【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動中的財產(chǎn)保護(hù)控制，所以，選項A正確；人力資源部門對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價，屬于控制活動中的績效考評控制，所以，選項B正確；定期對企業(yè)的營運情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并改進(jìn)，屬于控制活動中的營運分析控制，所以，選項C正確；規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束，屬于控制活動中的預(yù)算控制，所以，選項D正確。

38.ABCD是控制活動的內(nèi)容。

39.ACJIT理論可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)；制造型企業(yè)采用JIT理論旨在降低庫存；服務(wù)型企業(yè)采用JIT理論旨在消除客戶排隊的現(xiàn)象；JIT理論的缺點之一就是由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小。

40.ABCABC

【答案解析】：戰(zhàn)略是一種計劃，代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動或一套準(zhǔn)則來處理各種情況，而選項D是采取行動令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀，所以選項D是計謀，而不是計劃。（參見教材1～2頁）

41.(1)公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)。總公司以下按照不同產(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)?？梢钥闯黾坠静扇〉氖钱a(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：－是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

42.①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！癎公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場開發(fā)，市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！爸饕拇笾谐鞘卸加?997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車消費市場”“作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大”。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！霸谄囍圃旆矫嫒狈Ω咚刭|(zhì)的管理人員”。④對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險。“對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析”。

43.(1)根據(jù)上述信息，強盛公司面臨的風(fēng)險包括：①市場風(fēng)險中的匯率風(fēng)險。公司因用美元進(jìn)行采購而面臨外匯風(fēng)險。②運營風(fēng)險。公司在國內(nèi)獨家代理的某防輻射服裝存在的安全問題，可能損害公司聲譽，影響其產(chǎn)品的銷售。擴張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高，同時趕上消費人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險能力明顯下降。庫存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉甩賣，大規(guī)模關(guān)店。③戰(zhàn)略風(fēng)險。2008年，借助全民參與奧運的運動熱情，通過一系列的商業(yè)贊助和營銷，實現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財務(wù)風(fēng)險。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。一般情況下，對戰(zhàn)略、財務(wù)、運營風(fēng)險，可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進(jìn)行理財?shù)娘L(fēng)險，可以采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償?shù)确椒ā?2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》，強盛公司營銷團隊所需關(guān)注的組織架構(gòu)的主要風(fēng)險是：內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下?！笆〖墵I銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級的營銷團隊運轉(zhuǎn)和制定省市級的營銷計劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權(quán)”“華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個月就對H省省級營銷經(jīng)理王強提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見。王強對此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解”“當(dāng)王強安排H省的營銷團隊給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時，熊大表示堅決反對”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時有發(fā)生”因此，強盛公司需要從設(shè)計與運行兩個方面對組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。

44.(1)數(shù)字化技術(shù)對R集團公司戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在以下方面：①數(shù)字化技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”。②數(shù)字化技術(shù)對經(jīng)營模式的影響?！癛集團以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。③數(shù)字化技術(shù)對產(chǎn)品和服務(wù)的影響。“消費者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征”“以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”。④數(shù)字化技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“識別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)9區(qū)動”。(2)R集團進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下方面：①技術(shù)變革。“R集團非常重視培養(yǎng)、引進(jìn)優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費用和專利項目兩個重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上”。②組織變革?！癛集團首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負(fù)責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”“重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運營水平”。③管理變革?！耙耘慨a(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”“以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。

45.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。操作風(fēng)險與其他類型的風(fēng)險不同。它出現(xiàn)的原因在于它不是管理未知事項。由于操作風(fēng)險不是應(yīng)付重大的未知事項，因此，在企業(yè)面臨的所有風(fēng)險類型中，操作風(fēng)險是最便于管理的。它并不涉及任何對于未來事項的推測。

(2)常見的操作風(fēng)險來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓(xùn)、疏忽、設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當(dāng)?shù)耐獍才拧?/p>

46.資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)該由外部董事或獨立董事?lián)喂居尚姓吕钅硴?dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)摹Ｆ髽I(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)因此情況3不恰當(dāng)。資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的,召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理,不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人,應(yīng)該由外部董事或獨立董事?lián)?公司由行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)摹Ｆ髽I(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員,負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作,負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某,是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé),并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé),因此,情況3不恰當(dāng)。

47.【答案】

(1)決策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

48.【答案】

(1)含義：操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。

特征：從本質(zhì)上來說，許多已經(jīng)識別出的風(fēng)險是操作方面的。

(2)操作風(fēng)險可組合成以下幾種風(fēng)險：

①員工。員工風(fēng)險包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當(dāng)?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務(wù)。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。

②技術(shù)。企業(yè)是否存在和實施支持經(jīng)營活動所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進(jìn)行檢查和評估?是否找出系統(tǒng)運行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護(hù)自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問題，企業(yè)如何保護(hù)各部門運作不會受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會導(dǎo)致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程外包可能會導(dǎo)致失控。

(3)操作風(fēng)險管理策略：①設(shè)立流程、程序和政策；②在公司內(nèi)實施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；

③防止錯誤和欺詐；④培訓(xùn)和管理雇員；⑤評估技術(shù)和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風(fēng)險管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組

成部分，很可能會形成強有力的風(fēng)險文化。這種情況才能進(jìn)行真正有效的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風(fēng)險的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹白黠L(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風(fēng)險管理文化的要素是教育和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)班，企業(yè)可以向其雇員提供對風(fēng)險和風(fēng)險管理作用的整體概述，并討論風(fēng)險。這使員工能夠了解如何像一個風(fēng)險管理人員那樣思考。加強培訓(xùn)和溝通，建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經(jīng)驗中，吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過失的教訓(xùn)，包括：了解事件發(fā)生的經(jīng)過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

49.【答案】

(1)A公司2012年相對市場占有率=2400÷2100=1．14，市場增長率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對A公司來說，甲產(chǎn)品的相對市場占有率和市場增長率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對市場占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場增長率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對市場占有率較高，但市場增長率較低。在這個階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點產(chǎn)品，追加投資，迅速擴大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤，并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

50.（1）可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個方面不符合相關(guān)規(guī)定：

①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其他內(nèi)部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會提供的指示和管理的效率。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，而且根據(jù)投訴員工的說法，公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視藥品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子，說明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠信觀。同時，在藥品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)反映這一問題時，未得到任何答復(fù)，也反映出該公司管理效率的低下。

②風(fēng)險評估，公司對藥品出現(xiàn)問題給企業(yè)帶來的風(fēng)險重視不夠，未能主動對其采取措施，造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通，有效的溝通應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進(jìn)行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現(xiàn)問題后向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，說明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問題。同時，該員工在沒有得到答復(fù)的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對外溝通的渠道也存在問題。

④監(jiān)查，內(nèi)部控制必須接受檢查，監(jiān)察可以確保內(nèi)部控制的有效運作。該只要企業(yè)缺乏對內(nèi)部的監(jiān)察。

（2）根據(jù)材料可知，甲公司目前面臨的風(fēng)險主要包括：

①法律/合規(guī)風(fēng)險，該公司一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)藥品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

②操作風(fēng)險，該公司因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、缺乏職業(yè)道德而給企業(yè)帶來風(fēng)險。

③質(zhì)量風(fēng)險，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。51.(1)股利政策：乙公司股東獲得的現(xiàn)金回報只有股利而且股利在5年間保持不變是可預(yù)期的。對于創(chuàng)始人股東股利可能構(gòu)成其每年從公司獲得的報酬的一大部分而其他雇員很可能將每年獲得的股利當(dāng)作獎金。毋庸置疑該公司股票價值在過去幾年一直在漲但股東并未試圖賣出手中的股票獲利。而且賣出股票存在一些實際困難。因此對于乙公司來說理想的股利政策是繼續(xù)按照目前的水平支付固定股利而未來有可能的話再增加股利但是必須根據(jù)融資需求衡量這種政策。由于上市公司的股票容易售出因此如果限制股利的目的是為投資融資那么與乙公司股東相比甲公司股東不會特別擔(dān)心因為他們可以通過賣出股票取得資本收益輕易地彌補現(xiàn)金不足的問題。但是上市公司普遍認(rèn)為股利政策是董事會向投資者提供信息和影響市場預(yù)期的一種方式因此是非常重要的。他們通常期望保持平穩(wěn)的股利支出水平以反映公司潛在的長期發(fā)展趨勢。這樣的話。固定股利支付率可能較為恰當(dāng).(2)融資政策：這兩家公司可以采用三種主要方式進(jìn)行融資：(D權(quán)益融資之限制股利支出；②權(quán)益融資之發(fā)行股票：③借款。為拓展業(yè)務(wù)乙公司希望融資l億元人民幣而這相當(dāng)于其現(xiàn)有資產(chǎn)的l／4。采取限制股利支出的方式并不能為此籌集到足夠的資金而且如上文所述這樣將使股東從投資中可獲得的唯一的現(xiàn)金回報減少。要大幅降低股利公司董事／股東之間必須達(dá)成協(xié)議并向雇員說明他們現(xiàn)在做出“犧牲”將來能夠得到補償。就向現(xiàn)有股東按照當(dāng)前比例增發(fā)新股的方法來說要股東達(dá)成一致意見可能很難不過股東可能會允許由那些愿意申購的人購買新