第八講組織變革與創(chuàng)新

第八講組織變革與創(chuàng)新第1頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一

一、企業(yè)生存與發(fā)展的3C因素

顧客（Customer）：顧客主宰著買賣關(guān)系，怎樣使顧客滿意成為企業(yè)奮斗的目標(biāo)和一切工作的歸宿。競爭（Competition）：憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面全方位的競爭方式—TSCQ所取代。變化（Change）信息時代加快了變化的節(jié)奏，企業(yè)面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技。第2頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一二、組織生命周期第3頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)的重點是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，創(chuàng)業(yè)者集權(quán)指揮。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高。后期產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機”。聚合階段：企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴張。創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求，常需要設(shè)置一些新的部門，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。后期產(chǎn)生“自主危機”。第4頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一規(guī)范化階段：企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全；增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，組織開始分權(quán)式管理。后期產(chǎn)生“失控危機”。成熟階段：組織中高層參謀部門激增，規(guī)章制度龐雜。后期產(chǎn)生“硬化危機”。成熟后階段：通過主動變革獲得再發(fā)展；或因循守舊而走向衰退。第5頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一三、組織變革的三個層面硬件層面：組織整體特征行政層面：組織結(jié)構(gòu)與運行機制文化層面：價值觀念與行為規(guī)范第6頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一四、業(yè)務(wù)流程再造1993年，邁克·哈默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢辟（JamesChampy）提出業(yè)務(wù)流程再造的提出業(yè)務(wù)流程再造的含義業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)意思路第7頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一

1.業(yè)務(wù)流程再造的提出

現(xiàn)代社會的快節(jié)奏使時間成了稀缺資源，節(jié)省時間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。傳統(tǒng)勞動分工將業(yè)務(wù)流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點是單個任務(wù)或工作。雖然局部取得最佳效果，但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短時間內(nèi)滿足顧客需要。第8頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一

IBM信貸公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價員文秘主管審定電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報價信聯(lián)邦快遞客戶貸款請求全流程6—14天，有何問題？第9頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一

2.業(yè)務(wù)流程再造的含義

利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程做根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以取得質(zhì)量、成本、服務(wù)和業(yè)務(wù)處理周期等績效指標(biāo)顯著改善的組織創(chuàng)新活動。提高顧客滿意度取得企業(yè)整體績效的巨大飛躍第10頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一IBM信貸公司再造后的新業(yè)務(wù)流程現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1.建立交易員負責(zé)制，無論是哪位交易員接到報告，都必須負責(zé)完成全部工作，給出回答。

2.開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請。3.設(shè)立一個專家委員會負責(zé)處理余下的20%疑難情況。效果：4個小時完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！第11頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一

業(yè)務(wù)流程再造的4個核心內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程：一組相互關(guān)聯(lián)共同為顧客創(chuàng)造價值的活動根本地再思考：不受現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程框架的束縛，以顧客滿意為出發(fā)點，對業(yè)務(wù)流程及運行規(guī)則進行根本性的反思。徹底地再設(shè)計：

從期望達到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程及運行規(guī)則，而不是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及運行規(guī)則的改良與調(diào)整。顯著地改善整體績效：巨大飛躍!第12頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到4個小時，業(yè)務(wù)量增加了100倍?？逻_公司對新品開發(fā)實施業(yè)務(wù)流程再造后，將35毫米焦距一次性相機的開發(fā)時間從原來的38周降低到19周。美國某礦業(yè)公司實施業(yè)務(wù)流程再造后，總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%。聯(lián)邦捷運（AmericanExpress）實施業(yè)務(wù)流程再造后，年度開支下降10億多美元。第13頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一

3.業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)意思路

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：以優(yōu)秀公司為標(biāo)桿，定量分析比較本公司與其差距，確定流程再造目標(biāo)。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計流程。價值鏈分析：業(yè)務(wù)流程中的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對顧客價值的貢獻，否則應(yīng)在流程再造中堅決去掉。第14頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一北美福特汽車公司付款流程再造北美福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在業(yè)務(wù)流程再造之前，公司應(yīng)付賬款部門有雇員500多人。最初，管理層想通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將人員減少20%。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達公司做同樣工作的只有5人。盡管兩公司在規(guī)模上存在一定差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。于是福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進行徹底再造。第15頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間消耗在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。*業(yè)務(wù)流程再造后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。*流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；減少財務(wù)人員75%，而非原計劃的20%；付款及時準(zhǔn)確，供應(yīng)商滿意。*第16頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一原有的業(yè)務(wù)流程*第17頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一再造后的業(yè)務(wù)流程*第18頁，共20頁，2023年，2月20日，星期一業(yè)務(wù)流程再造不能僅面向單一部門而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來處理。倘若福特公司僅僅再造財務(wù)應(yīng)付賬款部門，將徒勞無功。流程再造應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及采購、倉庫和財務(wù)應(yīng)付賬款部門，才能獲得顯著改善績效的成就。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則：將“當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款”變?yōu)椤爱?dāng)收