管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1管理環(huán)境：存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力氣和條件因素的總和稱為管理環(huán)境。2組織宗旨：都有一個明確的目的，并以一個或一組目標(biāo)來表示，這個目的被稱為組織宗旨。3滾動方案法：是一種將短期方案、中期方案和長期方案有機的結(jié)合起來，依據(jù)近期方案的執(zhí)行狀況和環(huán)境變化的狀況，定期修訂將來方案并逐期向前推移的方法。4管理幅度：一個管理者直接管理的下屬人數(shù)。5組織溝通：指在不同組織之間或組織內(nèi)部各單元之間進行的信息傳遞，其信息的接受者和發(fā)送者是不同的組織單元。6概念技能：是一種洞察既定環(huán)境簡單程度和削減這種簡單性的力量。7任務(wù)環(huán)境因素：指對某一具體組織的組織目標(biāo)實現(xiàn)有直接影響的那些外部環(huán)境因素。8指導(dǎo)性方案：是由上級給出的一般性的指導(dǎo)原則，具體如何執(zhí)行具有較大的敏捷性。9職能權(quán)力：是某一崗位或部門依據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或崗位直接指揮的權(quán)力。10正式溝通：指通過正規(guī)的組織程序，按權(quán)力等級鏈進行的溝通，或進行完成某項任務(wù)所必需的信A.A.紡織廠A.紡織廠BA.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校37、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售責(zé)任委派給一位市場的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)全部地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下達指令?？偨?jīng)理的這做做法：（）A.體現(xiàn)了權(quán)責(zé)對等原則B.違反了命令統(tǒng)一原則C.違反了集權(quán)化原則D.提高了管理效率38、（）是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。A.直線權(quán)力B.參謀權(quán)力C.職能權(quán)力D.私人權(quán)力39、發(fā)揮專業(yè)人員的作用往往是指發(fā)揮（）的作用。A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力43、領(lǐng)導(dǎo)者采納何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)視其下屬的"成熟"程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和閱歷較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)實行如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）A.命令型B.說服型C.參與型D.授權(quán)型44、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反饋，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)峻，核實越困難的溝通方式是（\A.電子媒體B,非語言C.書面D.口頭45、假如發(fā)覺一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這意味著該組織（力A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整C.其中有部分人特殊喜愛在背后亂發(fā)談?wù)摚瑐鬟f小道消息D.充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞46、設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的（）A.由上而下的溝通B.自下而上的溝通C.橫向溝通D.斜向溝通47、組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有：Y型、輪型、網(wǎng)型、環(huán)形和（）等。A塔形B.X型C.鏈型D.楔形48A塔形B.X型C.鏈型D.楔形48、被稱為激勵因素的有（）A.與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B.與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C.與個人利益相關(guān)的因素D.本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)50、預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避開不符合要求的行為，來回避一種令人不開心的境況的激勵方式屬于（）AA正強化A正強化B懲處A正強化B懲處C負(fù)強化D消退51、進行掌握時，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說法中哪一種是不正確的？（）A.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)越高越好B.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實施成本C.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實際可能D.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求52、以下管理活動中屬于前饋掌握的是（）A.對各崗位人員進行嘉獎或懲處B.對各崗位的工作人員業(yè)績進行檢查評定C.依據(jù)崗位工作進展的需要，對人員進行培訓(xùn)D.對各崗位人員的工作進行現(xiàn)場指導(dǎo)54、管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演（）A.人際角色B.信息角色C.決策角色56、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)分在于（）A.需要與他人協(xié)作完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)批閱工作；C.需要對自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)57、對組織文化對于管理的影響的描述最貼切的是（）A.組織文化約束了管理行為B.組織文化對管理者的約束是顯而易見的。C.假如對管理者有影響的話，影響也不大。D.與其說組織文化影響管理，不如說組織文化受管理的影響。58、與組織目標(biāo)的實現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是（）A.環(huán)境簡單性B.一般環(huán)境C.任務(wù)環(huán)境D.環(huán)境不確定性59、三杯呈序化決策的決策者主要是（）A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.技術(shù)專家60、在決策中，管理者需要對各種可能進行估量，這種決策稱為：（）A.風(fēng)險型決策B.確定型決策C.程序化決策D.自主決策62、以下對組織目標(biāo)制定原則的理解不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ〢.以滿足社會或市場需求為前提，并要考慮到組織的社會責(zé)任B.以提高投入產(chǎn)出率為動身點，留意資源的有效采用C.制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進性和合理性D.制定組織目標(biāo)不用考慮外部環(huán)境的影響63、方案是一動態(tài)過程，其步驟包括（）A.猜測、決策、制定方案B.確定目標(biāo)、猜測、決策、預(yù)算并擬定派生方案C.猜測、決策、制定方案、預(yù)算D.確定目標(biāo)、擬定可行方案、決策、執(zhí)行可行方案TOC\o"1-5"\h\z64、下列哪類企業(yè)最適合采納矩陣式組織結(jié)構(gòu)（）A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校66、（）是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。A.直線權(quán)力B.參謀權(quán)力C.職能權(quán)力D.私人權(quán)力68、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)（）A.提高在下屬中的威信性影響力B.盡量升到更高的位置C.實行嚴(yán)峻的懲處措施D.增加對下屬的物質(zhì)刺激，由于每個員工都是“經(jīng)濟人"69、領(lǐng)導(dǎo)者采納何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)視其下屬的"成熟"程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和閱歷較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)實行如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）A.命令型B.說服型C.參與型D.授權(quán)型17、設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的（A.A.下行溝通A.下行溝通A.下行溝通B.上行溝通C.橫向溝通D.斜向溝通TOC\o"1-5"\h\z70、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反饋，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)峻，核實越困難的溝通方式是（）A.電子媒體B.非語言C.書面D.口頭71、被稱為激勵因素的有（）A.與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B.與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C.與個人利益相關(guān)的因素D.本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)72、一個敬重需要占主導(dǎo)地位的人，下列哪種激勵措施最能產(chǎn)生效果（）A.提薪B.升職C.解聘威逼D.工作擴大化73、環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，以及組織對要素了解的程度的維度是環(huán)境的（）A.穩(wěn)定性/不穩(wěn)定性B.簡單性C.相關(guān)性D.競爭信息74、受決策者共性影響最大的是:（A.不確定型決策B.確定型決策C.程序化決策D.多目標(biāo)決策75、以下對組織目標(biāo)作用的說法不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ〢.制定了組織目標(biāo)，不利于管理者進行決策B.組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則C.目標(biāo)達成度是業(yè)績考核的基本依據(jù)D.組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱忱的重要激勵手段TOC\o"1-5"\h\z76、"打造百年老店”描述的是（）A戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說法都不對77、應(yīng)用于中層管理的是（）A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說法都不對79、通常要求一個下級只接受一個上級的授權(quán)，并僅對一個上級負(fù)責(zé)，這是指：（）A.明確授權(quán)目的原則B.命令統(tǒng)一性原則C.加強監(jiān)督掌握原則D.用好權(quán)力80、依據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（A.穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境D.是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)81、假如發(fā)覺一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織（）A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整C.其中有部分人特殊喜爰在背后亂發(fā)談?wù)?，傳遞小道消息D.充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞82、挫折理論是有代表性激勵理論中的（）A.內(nèi)容型激勵理論B.過程型激勵理論C行為改造型激勵理論息溝通。簡答：11論述組織結(jié)構(gòu)的類型（論述加圖形）簡單化程度+法律規(guī)范化程度+集權(quán)化程度=組織的結(jié)構(gòu)低-一身低一局低一局論述：組織結(jié)構(gòu)也可以通過組織的簡單程度、法律規(guī)范化程度和集權(quán)化程度來描述。簡單化程度:描述該組織內(nèi)部的差異化程度。法律規(guī)范化程度：反映組織所建的賴以指導(dǎo)員工行為的規(guī)章和程序的多少。集權(quán)化程度:用于描述該組織的決策權(quán)主要集中在上層還是下層的程度。12管理活動具有哪些基本職能？13影響決策的主要因素有哪些？14簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。D.需要理論83、依據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（）A.穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境D.是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)84、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)（）A.提高在下屬中的威信B.盡量升到更高的位置C.實行嚴(yán)峻的懲處措施D.增加對下屬的物質(zhì)刺激，由于每個員工都是“經(jīng)濟人"85、某部門主管將留意力幾乎都放在了對任務(wù)的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和進展很少關(guān)懷。依據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（）A.貧乏型B.任務(wù)型C.中庸型D.戰(zhàn)斗集體型83、案例分析前景內(nèi)燃機公司的激勵問題前景內(nèi)燃機公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏愛好。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最終檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個特殊的車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，支配在生產(chǎn)線的最終，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)覺的質(zhì)量問題大多是裝配時不當(dāng)心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺不滿足。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。在公司總裁的督促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會爭論這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上認(rèn)真的設(shè)計部件和整體結(jié)構(gòu)，很多質(zhì)量問題就不會消失。他又責(zé)備人事部門沒有更好的選擇工人,并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特殊指出裝配工人的流淌率每月高達5%以上，且星期一的曠工率常常達到20%o他的見解是：用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效的運作?？偣こ處熗踹x認(rèn)為，部件和整機結(jié)構(gòu)都設(shè)計的很好。假如標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)格一點兒，生產(chǎn)就會特別困難和費時，成本就會大幅度提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人很少或根本沒有掌握權(quán)。其次，她觀看到車間的工作是單調(diào)和特別辛苦的。所以公司不應(yīng)期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么爰好。但是劉彥說，她信任公司可以想方法提高工人的愛好。假如工人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶軌驍U大的話，必定會消失高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流淌率。當(dāng)問她建議是什么時，她向公司推舉兩件事：一是要工人把握各種操作技能,而不是只是作一項簡潔的工作。二是工人每星期輪番換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個位置上,這樣可以為工人供應(yīng)新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被采納并付諸實行。使每個人覺得意外的是：工人對新方案表示極大的不滿。一個星期后,裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新方案只是一種管理上的陰謀：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。1、從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的掌握不夠。管理掌握主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采納哪類掌握？A現(xiàn)場掌握B反饋掌握C前饋掌握DA和C2、針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)特地開會爭論解決方案，在會議上大家見解不全都，典型的看法有以下四種。你認(rèn)為哪個看法更可?。緼根本緣由是工人缺乏爰好和責(zé)任感，因此應(yīng)首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手B為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)制定具體的工作法律規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行C在生產(chǎn)過程中的每個工序都檢驗員進行檢驗，及早發(fā)覺問題，及早解決D由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計緣由造成的，應(yīng)著眼于提高設(shè)計人員素養(yǎng)3、從案例中我們發(fā)覺企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責(zé)任和緣由都有不同的看法和爭吵，這些爭吵反映了什么問題？A"經(jīng)濟人"的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任B企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)不好C企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的沖突此時激化了D企業(yè)的各部門很難以達成統(tǒng)一的意見4、從案例中我們可以推斷，該公司采納的劃分部門的方式主要是：A按職能B按產(chǎn)品C按地區(qū)D按業(yè)務(wù)性質(zhì)5、人事經(jīng)理劉彥的建議和改進方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認(rèn)為最可能的緣由是什么?A工作方式的轉(zhuǎn)變和工作范圍的擴大并沒有轉(zhuǎn)變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實B事先沒有和工人進行充分的溝通C事先沒有作充分的宣揚D其他部門的管理者沒有予以協(xié)作84案例分析集權(quán)分權(quán)案例：浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新奇的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下進展快速。然而，隨著公司的進展，公司總裁逐步發(fā)覺，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是依據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、選購、爭論與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大進展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)峻阻礙了公司的進展，職能部門之間沖突重重，在這種狀況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出打算，即依據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行打算，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出很多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在選購、人事等職能方面也消失了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此狀況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；進展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛埋怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的樂觀性和工作熱忱，但他感到特別無奈，由于他實在想不出更好的方法。問題：1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制.事業(yè)部制的特點為（）A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（）A.他在一開頭分權(quán)是對的，公司進展到肯定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整B.他在一開頭就不應(yīng)分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避開了一場重大危機.依據(jù)公司的進展，你認(rèn)為該公司最可能采納的部門化方式是（）A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（）A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題C根本就不應(yīng)設(shè)立獨立的分公司D.既沒有找顧問詢問，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（）A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個人職權(quán).你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對等原則.公司總裁打算收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過10萬元的支出；新產(chǎn)品研發(fā)；進展戰(zhàn)略制定；關(guān)鍵人員任命等事項的決策最可能屬于（）A.程序性決策B.m杯呈序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策.假如你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議（論述）。85、案例分析北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論規(guī)律上的簡潔清楚及其預(yù)期的收益印象特別深刻。因此，他打算在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)打算了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在方案完成后要依據(jù)目標(biāo)的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的其次天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順當(dāng)實施。劉總感到很困惑。問題：依據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？他應(yīng)如何更好地實施目標(biāo)管理？86、案例分析小型機械廠經(jīng)理的困惑王新是一家生產(chǎn)小型機械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達工作崗位時都隨身帶來了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項目是它總部的上級電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場巡察中發(fā)覺的或者他手下報告的不正常的狀況。一天，王新與平常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天24小時連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時提交一份報告，說明這班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問題?？赐昵耙惶斓膱蟾婧螅跣峦ǔＲ膸孜恢饕聦偃藛T開一個早會，會上他們打算對于報告中所反映的各種問題應(yīng)實行些什么措施。王新在白天也參與一些會議，會見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方、省、我國政府機構(gòu)的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會來廠考察。當(dāng)陪伴這些來訪者和他自己的屬下人員參觀的時候，王新常常會發(fā)覺一些問題，并將他們列入到他那待處理事項的清單中。王新發(fā)覺自己明顯無暇顧及長期方案工作，而這些活動是他改進工廠的長期生產(chǎn)效率所必需作的。他好像總是在處理某種危機，他不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊急的方式工作呢？依據(jù)上面的案例，請回答如下問題：1、從管理職能及部門劃分的角度，王新的工廠實行了什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？可以對王新的工作做一種什么樣的分析？2、你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合王新的公司？87、案例分析挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達到47.5萬電但不幸的是，近10年來，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達400萬美元，成為世界上其次個虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時公司面臨的形勢特別嚴(yán)峻：職工隊伍浩大，心情低到極點，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又進行大罷工，使公司患病嚴(yán)峻損失。在這種狀況下，麥克出任了該公司的董事長。原來的董事長兼首席執(zhí)行官喬丹出于"民主”的理念，把很大的權(quán)力賜予下屬，很少過問下屬的狀況，甚至高層會議都幾乎不召開。公司一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與一般員工有什么區(qū)分。麥克曾在一個大煤礦仟董事長10年，勝利地使該煤礦獲得了快速進展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又勝利地通過投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位閱歷豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)實行了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨立性，如有權(quán)自行打算選購原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。（2）他采納分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對職工的工作安排,對職工的聘請或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司把握打算。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對有些問題也要親自打算。如親自打算調(diào)整7000名職工的超額花費標(biāo)準(zhǔn)。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說服各級領(lǐng)導(dǎo)肯定要毀滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的方案，自己也帶頭執(zhí)行這些方案。同時，他還常常召集工會領(lǐng)導(dǎo)人一起商議工作，使職工了解，若公司失敗，對職工沒任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他勝利地談成了生產(chǎn)制造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還勝利地從日本人手中爭取到了很多新客戶。在他的努力下，還勝利他說服了政府建筑兩個大城市之間的優(yōu)點：既保持了公司管理的敏捷性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和樂觀性；可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務(wù)中解放出來，得以從事重大問題的爭論和決策；各事業(yè)部相當(dāng)于公司內(nèi)部獨立的組織，不論公司內(nèi)外，彼此都可以開展競爭，比較成果優(yōu)劣，從而可克服組織的僵化和官僚化；它也有助于培育高層管理人員。缺點：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)峻，調(diào)度和反映都不夠敏捷，不能有效的采用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費用增加；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個獨立的企業(yè)，因此對事業(yè)部一級管理人員水平要求極高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會影響整個組織的協(xié)調(diào)全都。15簡述管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分。16管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？基本職能：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、掌握關(guān)系：四個職能各自從不同的角度動身，相互協(xié)作，共同致力于管理效率和效益的提高，最終達到以有限的資源實現(xiàn)盡可能多或高的欲望的管理目的，即它們都是管理的有效手段。17組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容有哪些？18組織設(shè)計的任務(wù)是什么？設(shè)計時要考慮哪些因素的影響？任務(wù)：建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，供應(yīng)組織結(jié)構(gòu)圖和部門職能說明書、崗位職責(zé)說明準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力勝利地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開拓了寬闊的市場。當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問題：1、請對喬丹的領(lǐng)導(dǎo)方式進行具體分析。2、請對麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式進行具體分析。2、你認(rèn)為麥克所采納的措施能挽救該公司嗎？假如你面臨同樣狀況，你會實行何種措施？3、麥克之所以能出任鋼鐵聯(lián)合公司的董事長，靠的是什么權(quán)力？為什么？88、案例分析王明為老板工作了11年。一天工間休息，他的伴侶小李問他："為老板工作怎么樣？"王明回答道:"我想還可以，他常常不管我，我或多或少可以做些自己的事情」然后小李說，"哦，你在同一個崗位上干了11年，你做得怎么樣呢？你有可能被提拔么？"李明回答道："首先，我的確不知道我做得怎么樣。老板從來沒有告知過我，但是我始終抱著沒有消息就是好消息的態(tài)度。至于能否提拔的問題，老板間或會模糊不清的說一說，但是僅此而已。我們從來沒有很好的溝通過。"1、分析王明最終的陳述："我們從來沒有很好溝通過。"老板和下屬的溝通狀況在本案例的工作關(guān)系中表現(xiàn)如何?2、本情景對上行溝通和雙向溝通有什么意義？如何能將反饋運用得更有效？89、案例分析林肯電氣公司的激勵林肯電氣公司(LincolnElectric)總部設(shè)在克利夫蘭,年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)施和幫助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以共享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%,該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟進展快速，員工收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟進展時期相比就差了一大截。公司自1958年開頭始終推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點，在經(jīng)濟蕭條時他們必需接受削減工作時間的打算;而且要接受工作調(diào)換的打算;有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個酬勞更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，假如工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng),形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了肯定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估量，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年月經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流淌率最低的公司之-o前不久，該公司的兩個分廠被（幸福）雜志評為全美十佳管理企業(yè)。問題：你認(rèn)為林肯公司使用了本章中爭論的何種激勵理論來激勵員工的工作樂觀性？書。因素：經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)進展階段、企業(yè)規(guī)模等。19談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)分。(1)從定義上看，管理是通過綜合運用人力資源和其他資源以有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾以實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程；管理的對象不僅包括人力資源還包括信息、技術(shù)、資金等其他資源，而領(lǐng)導(dǎo)的對象就是人。(2)從本質(zhì)上看，管理是建立在合法的職務(wù)權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬的行為進行指揮的過程，領(lǐng)導(dǎo)則更多的是通過某個人的魅力與專長來影響追隨者的行為。20論述組織內(nèi)外部環(huán)境因素的主要內(nèi)容。(1)組織內(nèi)部環(huán)境因素包括組織文化和組織經(jīng)營條件。組織文化包括行為法律規(guī)范、