2010年軟考中級系統(tǒng)集成項目管理工程師考試上半年案例題試題及答案解析

Bkhjb.kbkjbk9、依據(jù)定義,正態(tài)分布的數(shù)據(jù)是平均地圍繞安排于[]。A、正常值B、平均值C、標準差D、偏差參考答案：B10、下列哪一項不屬于現(xiàn)代質量保證的原則?A、使工人對質量問題負責B、零缺陷方案支配C、連續(xù)的改進D、質量成本參考答案：A2010年上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午試題

試題一（15分）

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某網絡建設項目在商務談判階段，建設方和承建方鑒于以前有過合作經驗，并且在合同談判階段雙方都認為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡潔規(guī)定了項目建設內容、項目金額、付款方式和交工時間。

在實施過程中，建設方提出一些新需求，對原有需求也做了肯定的更改。承建方項目組經評估認為新需求可能會導致工期延遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設方的要求，并讓此項目的銷售人員通知建設方。當銷售人員告知建設方不能變更時，建設方對此特別不滿足，認為承建方沒有仔細履行合同。

在初步驗收時，建設方提出了許多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設方始終沒有在驗收清單上簽字，最終導致項目進度延誤，而建設方以未按時交工為由，要求承建方進行賠償。

[問題1]（7分）將以下空白處填寫的恰當?shù)膬热荩瑢懭氪痤}紙的對應欄內。

(1)

在該項目實施過程中___①____、___④____與___⑥____工作沒有做好。

①

溝通管理

②

配置管理

③

質量管理

④

范圍管理

⑤

績效管理

⑥

風險管理

(2)從合同管理角度分析可能導致不能驗收的緣由是：合同中缺少明確的范圍說明以及當事人各自的權利和義務、項目變更約定與違約責任、驗收標準的相關內容。

(3)

對于建設方提出的新需求，項目組應

把變更的后果告知建設方并與建設方協(xié)商處理變更

，以便雙方更好地履行合同。

[問題2]（4分）將以下空白處應填寫恰當?shù)膬热?，寫入答題紙的對應欄內。

從合同變更管理的角度來看，項目經理應當遵循的原則和方法如下：

(1)

合同變更的處理原則是

公允合理、雙方溝通協(xié)商一樣

。

(2)

變更合同價款應按下列方法進行：

①

首先確定

合同變更量清單

，然后確定變更合同價款。

②

若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。

③

若合同中只有類似于項目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款。

④

若合同中沒有適用或類似項目變更的價格，則由

承包人

提出適當?shù)淖兏鼉r格，經

監(jiān)理工程師和業(yè)主

確認后執(zhí)行。

[問題3]（4分）

為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經理，應當如何處理。

通常，項目的正式驗收包括：驗收項目產品、文檔、及移交已經完成的交付成果和產品。

對這個項目來說，作為承建方的項目經理，應當：

1.

與建設方溝通和協(xié)商，確認或補充合同內容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標準等；

2.

與建設方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.

科學地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的限制，以及對變更的全程跟蹤管理；

4.

加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、精確、版本一樣；

5.

在協(xié)商一樣的基礎上，解決建設方關切的遺留問題；

6.

按系統(tǒng)測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的依次，進行項目驗收。

試題二（15分）

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項目A的項目經理。李某針對A項目制定了WBS，將整個項目分為10個任務，這10個任務的單項預算如下表。

序號

工作活動

預算費用（PV）（萬元）

序號

工作活動

預算費用（PV）（萬元）

1

任務1

3

6

任務6

4

2

任務2

3.5

7

任務7

6.4

3

任務3

2.4

8

任務8

3

4

任務4

5

9

任務9

2.5

5

任務5

4.5

10

任務10

1

到了第四個月月底的時候，按支配應當完成的任務是：1、2、3、4、6、7、8，但項目經理李某檢查發(fā)覺，實際完成的任務是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒有起先，此時統(tǒng)計出來花費的實際費用總和為25萬元。

[問題1]（6分）

請計算此時項目的PV、AC、EV（需寫出計算過程）。

PV支配成本=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3（萬元）

AC實際成本=25（萬元）

EV=3*100%+3.5*100%+2.4*100%+5*100%+4*100%+6.4*100%+3*0%=24.3（萬元）

[問題2]（4分）

請計算此時項目的績效指數(shù)CPI和SPI（需寫出公式）。

CPI=EV/AC=24.3/25=0.972

SPI=EV/PV=24.3/27.3=0.89

CV=EV-AC=24.3-25=-0.7（萬元）

[問題3]（5分）

請分析該項目的成本、進度狀況，并指出可以在哪些方面實行措施以保障項目的順當進行。

因為CV<0,CPI<1,SPI<1所以當前項目執(zhí)行狀況是成本超支進度落后。可以實行以下措施保障項目順當進行：

解析

首先對背景【說明】進行分析，到了第四個月月底的時候，按支配應當完成的任務是1、2、3、4、6、7、8，依據(jù)10個任務的單項預算表可知，此時

[問題1]答案：

①

PV應等于支配完成的任務1、2、3、4、6、7、8的PV之和。

PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3

=27.3

②AC=25

③EV應等于已完成的任務1、2、3、4、6、7的PV之和

EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4

=24.3

[問題2]答案：

①

CPI=EV/AC

=0.972

②

SPI=EV/PV

=0.89

[問題3]的參考答案：

因CPI<1、SPI<1，該項目在第四個月月底時的狀態(tài)為成本有些超支、進度有點落后。可在以下方面實行措施以保障項目的順當進行。

①在成本超支時，可以實行“進行成本變更限制、進行績效測量分析、采納預料技術、進行項目績效審核、采納計算機工具、進行偏差管理”等一般的成本限制方法、技術與工具。對本題而言，應著重進行“績效測量分析、偏差管理、制定建議的訂正行動”。

②在進度落后時，可以實行“定期編制進展報告、遵循事先制定的進度變更限制系統(tǒng)、進行績效測量、運用項目管理軟件、進行偏差分析、運用跟蹤甘特圖、進行情景分析、運用進度壓縮技術、進行資源平衡……”等一般的進度限制方法、技術與工具。對本題而言，應著重進行偏差分析和運用進度壓縮技術，例如運用趕工、縮小范圍和快速跟進等技術以把落后的進度追回來。

試題三（15分）

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

王某是某管理平臺開發(fā)項目的項目經理。王某在項目啟動階段確定了項目組的成員，并任命程序員李工兼任質量保證人員。李工認為項目工期較長，因此將項目的質量檢查時間定為每月1次。項目在實施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：

事務1：項目進入編碼階段，在編碼工作進行了1個月的時候，李工按時進行了一次質量檢查，發(fā)覺某位開發(fā)人員負責的一個模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時這個模塊已基本開發(fā)完畢，假如重新修改勢必影響下一階段的測試工作。

事務2：李工對這個開發(fā)人員開具了不符合項報告，但開發(fā)人員認為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項目進度，雙方始終未達成一樣，因此代碼也沒有修改。

事務3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費了許多的時間，還發(fā)覺了大量的錯誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進行修正，結果導致開發(fā)階段的進度延誤。

[問題1]（5分）

請指出這個項目在質量管理方面可能存在哪些問題？

1、

人員職能分工不明確，李工身兼程序員和質量保證員不恰當；

2、

質量檢查周期太長，不利于剛好發(fā)覺問題和剛好訂正偏差，違反了“預防勝于事后檢查”的質量管理原則；

3、

沒有制定質量保證支配或質量限制不嚴格，或者沒能做好崗前培訓；程序員沒有依據(jù)標準或編碼規(guī)范進行開發(fā)，導致可讀性差，造成返工嚴峻影響開發(fā)進度；雖然開具了不符合項，但是并未把責任落實，沒能實行有效的訂正措施，導致產品質量下降；

[問題2]（6分）

質量限制的工具和技術包括哪六項？（從以下候選項中選擇，將相應的編號寫入答題紙的對應欄內）

A.同行評審

B.掙值分析

C.測試

D.限制圖

E.因果圖

F.流程圖

G.成本效益分析H.甘特圖

I.帕累托圖（排列圖）

J.決策樹分析

K.波士頓矩陣圖

[問題3]（4分）

作為此項目的質量保證人員，在整個項目中應當完成哪些工作?

解析

對[問題1]而言，這個項目在質量管理方面可能存在如下問題。

1.質量保證一般由組織內質量保證部門或者類似的相關部門完成，一般由質量管理閱歷豐富的專職人員負責質量保證。任命程序員李工兼任質量保證人員是不恰當?shù)摹?/p>

2.質量檢查的周期太長，違反“預防勝于事后檢查”質量管理原則。

3.沒有制定質量保證支配，或質量保證支配不完整，例如可能沒有明確編碼所需遵守的規(guī)范，或者沒有把要遵守的編碼規(guī)范落實到人，也沒有對相關人員進行編碼規(guī)范的培訓和考查。

4.質量責任沒有落實到具體的人員，李工缺乏質量保證的閱歷和權威。

5.既沒有對編程人員進行編碼技術培訓和把關，也沒有對編程人員進行編碼規(guī)范的培訓，就倉促讓其上崗編程。

對[問題2]，質量限制的工具和技術如下六項。

A.同行評審

C.測試

D.限制圖

E.因果圖

F.流程圖

I.帕累托圖（排列圖）

對[問題3]，作為此項目的質量保證人員，其質量保證活動一般可以劃分為“產品、系統(tǒng)、服務的質量保證”和“管理過程的質量保證”兩部分。質量保證人員在整個項目中應當完成如下工作。

1.依據(jù)項目的實際狀況和項目的質量支配，選擇和確定質量保證（QA）活動，這些QA活動是QA支配的依據(jù)；

2.制定和維護QA支配，這個支配明確了QA活動與整個項目開發(fā)生命周期中各個階段的關系；

3.執(zhí)行QA支配、對相關人員進行培訓、選擇與整個項目環(huán)境相適應的質量保證工具；

4.評審項目產品、工具與設施；

5.QA活動審查項目開發(fā)過程；

6.參加技術和管理評審；

7.制訂QA報告；

8.做QA度量；

9.在項目各階段中組織進行質量檢查或抽查，階段末進行質量審計；

10.不斷完善質量保證過程活動中存在的不足，改進項目的質量保證過程。

試題四（15分）

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經理，在項目建設初期帶領項目團隊確定了項目范圍。后因工作支配太忙，無瑕顧及本項目，于是他要求：

(1)

本項目各小組組長分別制定組成項目管理支配的子支配；

(2)

本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設過程中子支配的執(zhí)行狀況；

(3)

項目組成員堅決執(zhí)行子支配，且原則上不允許修改。

在執(zhí)行了三個月以后，項目常常出現(xiàn)各子項目間無法順當連接，須要大量工時進行返工等問題，目前項目進度已經遠遠滯后于預定支配。

[問題1]1（4分）

請簡要分析造成項目目前狀況的緣由。

1、

項目經理沒能對整個項目進行應有的管理，導致項目失控；

2、

老陸沒有制定項目整體支配，各小組之間缺乏必要的溝通溝通，導致各個項目小組不能協(xié)同作戰(zhàn)；

3、

老陸沒有對項目變更進行有效管理；

4、

出現(xiàn)大量返工表明：老陸沒有對項目質量進行有效管理，沒有實行有效地質量限制措施。

[問題2]2（6分）

請簡要敘述項目整體管理支配中應包含哪些內容。

[問題3]3（5分）

為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可實行哪些補救措施。

解析

對[問題1]而言，造成項目目前狀況的可能緣由如下。

1.

老陸“因工作支配太忙，無瑕顧及本項目”，老陸沒有對項目進行應有的管理，這會導致項目失控。

2.

老陸“要求本項目各小組組長分別制定組成項目管理支配的子支配”，這說明老陸沒有制定項目的整體管理支配，從而導致項目各項工作一盤散沙。

3.

“本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設過程中子支配的執(zhí)行狀況”，說明老陸沒有對項目的整體、對各組的工作進行組織協(xié)調，也缺乏對項目的整體監(jiān)控。

4.

“項目組成員堅決執(zhí)行子支配，且原則上不允許修改”，這說明老陸缺乏整體變更管理。

5.

出現(xiàn)的大量返工表明，老陸對項目的質量缺乏有效的管理，沒有對項目進行剛好的監(jiān)控，進度監(jiān)控的周期過長等。

對[問題2]而言，項目整體管理支配中應包含如下內容。

項目管理支配記述了如下內容：

1.

項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；

2.

項目經理、項目經理的主管領導、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領導，項目領導小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；

3.

項目的總體技術解決方案；

4.

對用于完成這些過程的工具和技術的描述；

5.

選擇的項目的生命周期和相關的項目階段；

6.

項目最終目標和階段性目標；

7.

進度支配；

8.

項目預算；

9.

變更流程和變更限制委員會；

10.

溝通管理支配；

11.

對于內容、范圍和時間的關鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。

除上述的進度支配和項目預算之外，項目管理支配可以是概要的或具體的，并且還可以包含一個或多個分支配。這些分支配包括但不限于：

1.

范圍管理支配；

2.

質量管理支配；

3.

過程改進支配；

4.

人力資源管理支配；

5.

風險管理支配；

6.

選購 管理支配。

對[問題3]而言，為了完成該項目，說明老陸和公司在項目的整體管理上可實行如下補救措施。

總的思路是摸清項目的現(xiàn)狀、存在的問題以及提出建議的整體管理措施。

對公司來說，應：

1.讓老陸對自己的工作按輕重緩急進行排序，必要時可減輕老陸其他事務或增加必要的人手如項目經理助理。

2.加強對項目的評審及監(jiān)控，對項目供應質量保證，以及供應項目必需的資源。

老陸應當做如下工作：

1.在明確項目范圍、明確各組的分工后，進一步組織項目級的管理團隊與項目團隊。結合項目的范圍、現(xiàn)狀及存在的問題，制定統(tǒng)一的項目整體管理支配、變更管理支配、各項訂正措施。

2.對項目進行必要的變更管理，而不是一味的拒絕變更。

3.加強項目各小組間的連接、縮短監(jiān)控周期、親密整體監(jiān)控與組織協(xié)調。

4.項目的質量績效和進度的執(zhí)行績效應當是老陸重點關注內容之一，老陸應查清返工和進度延誤的緣由，并制定有效的措施予以訂正。

試題五（15分）

閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

有多年開發(fā)閱歷的趙工被任命為某應用軟件開發(fā)項目的項目經理，客戶要求10個月完成項目。項目組包括開發(fā)、測試人員共10人，趙工兼任配置管理員的工作。