組織行為學(xué)第三章激勵(lì)與激勵(lì)理論

組織行為學(xué)第三章激勵(lì)與激勵(lì)理論第1頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)

一、需要、動(dòng)機(jī)與行為

1、需要的概念與作用需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，它是人的心理上的主觀感受，有三個(gè)特點(diǎn)：指向性：指需要有明確的目標(biāo)與誘激物。周期性：可以重復(fù)發(fā)生，但是一成不變的簡(jiǎn)單重復(fù)。變化性：發(fā)生的強(qiáng)度不同，內(nèi)容不同。第2頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二

2、動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)的直接原因，它是人的行為內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力。二者關(guān)系：需要是動(dòng)機(jī)的源泉，基礎(chǔ)和始發(fā)點(diǎn)。動(dòng)機(jī)是驅(qū)動(dòng)人的行動(dòng)的直接動(dòng)力。當(dāng)需要具有明確和特定的目標(biāo)時(shí)，才能轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。3、行為人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)所采取的直接行動(dòng)。行為可分為：

目標(biāo)行為：直接從事實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行為。

目標(biāo)導(dǎo)向行為：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，準(zhǔn)備過(guò)程中所采取的行為。

第3頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二5.需要、動(dòng)機(jī)、行為三者關(guān)系三者之間可以用以下模型來(lái)表述：滿足需要緊張消除需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為新的需要第4頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二二、激勵(lì)的概念及其意義

1、什么是激勵(lì)激勵(lì)是指對(duì)人的內(nèi)在動(dòng)力的激發(fā)、導(dǎo)向、保持和延續(xù)作用。它包括三個(gè)因素：某一刺激所引起的行為動(dòng)力的激發(fā)；行為導(dǎo)向某一目的物；行為得以保持和延續(xù)。

滿足需要未滿足的需要心理緊張驅(qū)動(dòng)力尋求行為緊張降低激勵(lì)的基本過(guò)程第5頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二第二節(jié)激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論該理論重點(diǎn)研究是什么因素激勵(lì)人們努力從事自己的工作。其代表性理論包括：1、需要層次理論1943年由美國(guó)學(xué)者馬斯洛（Maslow）提出。（1）基本要點(diǎn)：人有五種基本需要，如下圖所示：第6頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二生理的需要安全的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要社交的需要第7頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二生理需要——包括人的饑、渴、性、生育等基本生理機(jī)能。安全需要——泛指廣義的安全。如職業(yè)、勞動(dòng)、心理、環(huán)境等方面的安全。社交需要——包括友誼（友好交往、忠誠(chéng)與愛(ài)等）與歸屬感。尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和勝利感）與社會(huì)尊重（能力、成就得到社會(huì)的認(rèn)可）。自我實(shí)現(xiàn)的需要——指人們發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)社會(huì)抱負(fù)的需要。第8頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二

（2）關(guān)于需要層次理論的幾點(diǎn)說(shuō)明：五種需要層次并非并列關(guān)系，而是一個(gè)逐級(jí)發(fā)展的過(guò)程。人的需求，不同時(shí)期和環(huán)境，有所不同，需求具有一定的主導(dǎo)性。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。如果你要激勵(lì)某個(gè)人，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。生理需要和安全需要是低層次的需要；社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足。第9頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二2、ＥＲＧ理論ＥＲＧ理論由阿爾德弗（Alderfer）１９６９年提出，該理論是對(duì)馬斯洛理論的重要補(bǔ)充、修正和發(fā)展。（１）理論要點(diǎn)阿爾德弗認(rèn)為，人的基本需要，可以合并三個(gè)方面：生理需要—關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需求，如報(bào)酬、福利、安全條件等。關(guān)系需要—指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際的需要。成長(zhǎng)的需要—指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展與自我完善的需要。第10頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二（２）ERG理論與需要層次理論的關(guān)系與區(qū)別ERG理論不強(qiáng)調(diào)人的需要的嚴(yán)格順序。認(rèn)為較低層次需要的滿足會(huì)帶來(lái)滿足較高層次需要的愿望；但同時(shí)也認(rèn)為多種需要作為激勵(lì)因素可以同時(shí)存在。ERG理論提出，人的需求出現(xiàn)挫折，會(huì)導(dǎo)致需求產(chǎn)生倒退的現(xiàn)象。即如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。第11頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二3、雙因素理論雙因素理論由美國(guó)學(xué)者赫茨伯格（Herzberg）提出。他運(yùn)用問(wèn)卷法調(diào)查了1844個(gè)案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出上述理論。（1）理論要點(diǎn)影響人的行為的需要有兩種因素，即保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關(guān)系等。這些條件的改善，只能消除職工的不滿，不能使其非常滿意。激勵(lì)因素——指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級(jí)的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展和職務(wù)上的晉升等，這些因素的滿足會(huì)使職工非常滿意。第12頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二保健因素（外部因素）激勵(lì)因素（內(nèi)部因素）公司政策與管理監(jiān)督工資同事關(guān)系工作環(huán)境成就感贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性責(zé)任感上進(jìn)心第13頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn)第14頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二

（2）雙因素理論在管理中的應(yīng)用正確處理保健因素與激勵(lì)因素的關(guān)系。首先，不應(yīng)該忽視保健因素，但又不能過(guò)分地注重于改善保健因素。滿足員工保健因素，只能防止反激勵(lì)，并沒(méi)有構(gòu)成激勵(lì)。其次，要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。例如，員工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績(jī)效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。如果兩者沒(méi)有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)。一旦減少或停發(fā)，還會(huì)造成員工的不滿。第15頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二區(qū)別內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。內(nèi)在激勵(lì)是從工作本身得到的某種滿足，如對(duì)工作的愛(ài)好、興趣、責(zé)任感、成就感等。這種滿足能促進(jìn)員工努力工作，積極進(jìn)取。外在激勵(lì)是指外部的獎(jiǎng)金或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。這種滿足只能產(chǎn)生少量的激勵(lì)作用。管理者若想持久而高效地激勵(lì)員工，必須注重工作本身對(duì)員工的激勵(lì)。第一，改進(jìn)員工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，實(shí)行工作豐富化，從而使員工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長(zhǎng)。第二，對(duì)高層次的管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)簡(jiǎn)政放權(quán)，實(shí)施目標(biāo)管理，減少過(guò)程控制，擴(kuò)大干部、員工的自主權(quán)和工作范圍，并敢于給予他們富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。第三，對(duì)員工的成就及時(shí)給予肯定、表?yè)P(yáng)，使他們感到自己受重視和信任。第16頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二馬斯洛模式與赫茨伯格模式的比較生理的需要安全的需要感情的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要激勵(lì)因素激勵(lì)因素保健因素保健因素保健因素馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論第17頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二4、成就需要理論該理論由美國(guó)哈佛大學(xué)麥克利蘭（Mclelland）教授提出。（1）理論要點(diǎn)

麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級(jí)需要可分為三類：權(quán)力的需要：表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對(duì)政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。合群（友誼）的需要：表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。成就的需要：發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。第18頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二（2）研究結(jié)論：具有權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境，與有效的績(jī)效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。具有高合群需要的人努力尋求友愛(ài)，喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避風(fēng)險(xiǎn)（對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度），敢于負(fù)責(zé)；（B）通過(guò)自身不懈的努力，全神貫注地完成工作；（C）重視內(nèi)在激勵(lì)，在完成工作中獲得滿足；（D）重視工作中的信息反饋，以便于判斷自己是否需要改進(jìn)。第19頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二高成就者喜歡的工作能提供個(gè)人的責(zé)任反饋適度的冒險(xiǎn)性使高成就者與工作相匹配第20頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二高成就需要的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大組織中。高成就需要者感興趣的是他們個(gè)人如何做好，而不是如何影響其他人做好。合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系。最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要。高權(quán)力動(dòng)機(jī)可能是管理有效性的一個(gè)必要條件。具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是與生俱來(lái)的。組織可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需要。培訓(xùn)者指導(dǎo)個(gè)人根據(jù)成就、勝利和成功來(lái)思考問(wèn)題；然后幫助他們學(xué)習(xí)如何通過(guò)尋求具有個(gè)人責(zé)任、反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境并以高成就者的方式行動(dòng)。第21頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二5、X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（McGregor）提出兩種完全不同的人性假設(shè)，一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。

通過(guò)觀察管理者對(duì)待員工的方式，麥格雷戈得出結(jié)論：一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一組特定的假設(shè)之上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對(duì)待下級(jí)的行為。X理論假設(shè)低級(jí)需要主導(dǎo)個(gè)體行為；Y理論假設(shè)高級(jí)需要決定個(gè)體行為。第22頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二理論觀點(diǎn)：X理論觀點(diǎn)人的本性是懶惰的，逃避工作；逃避責(zé)任，寧愿受人指揮；人以自我為中心；人慣于保守；人缺乏理性，易受人煽動(dòng)；Y理論觀點(diǎn)人并非生來(lái)懶惰，要求工作是人的本能；在適當(dāng)條件下，人們?cè)赋袚?dān)責(zé)任；人并非必然對(duì)組織目標(biāo)抵觸；人的潛力往往只有部分發(fā)揮；人能實(shí)現(xiàn)自我指揮和自我控制；第23頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二二、過(guò)程型激勵(lì)理論這類激勵(lì)理論側(cè)重研究對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)知過(guò)程。即激勵(lì)發(fā)生的過(guò)程與人的行為之間的關(guān)系。1、期望理論1964年由弗魯姆（Vroom）在《工作與激勵(lì)》一書中提出。期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。第24頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)1231.努力—績(jī)效關(guān)系2.績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系3.獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)關(guān)系期望理論著眼于3種關(guān)系第25頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二2、強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家斯金納（Skinner）提出，主要是研究行為結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)的反作用。強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。強(qiáng)化理論家把行為看成是由環(huán)境引起的，他們認(rèn)為你不必關(guān)心內(nèi)部認(rèn)知活動(dòng)，控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果能馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。第26頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二3、公平理論由美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯（Adams）1967年提出，理論主要研究社會(huì)收入公平的合理性問(wèn)題。（1）社會(huì)公正心理與公正分配的三個(gè)原則公平分配——按勞分配，即根據(jù)投入量及其效果進(jìn)行分配，多用于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以提高經(jīng)濟(jì)效益。平等分配——無(wú)差別分配，簡(jiǎn)便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進(jìn)友好。必要性分配——按需分配，有利于促進(jìn)他人的發(fā)展與幸福，符合人道主義原則。（2）亞當(dāng)斯的公平理論第27頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二公平應(yīng)符合以下公式Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox,

Ix——自己所得報(bào)酬及投入量

Oy,Iy——比較對(duì)象所得報(bào)酬及投入量若前項(xiàng)=后項(xiàng)公平感前項(xiàng)>后項(xiàng)負(fù)疚感前項(xiàng)<后項(xiàng)委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源不公平感是一種主觀感受，對(duì)工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時(shí)也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。第28頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二員工可以選擇4種參照物：自我—內(nèi)部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)自我—外部：?jiǎn)T工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)別人—內(nèi)部：?jiǎn)T工所在組織中的其他人或群體別人—外部：?jiǎn)T工所在組織之外的其他人或群體所以員工可能把自己與朋友、鄰居、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)相比較。第29頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下6種選擇中的一種：改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自己的認(rèn)知改變對(duì)其他人的看法選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象離開(kāi)工作場(chǎng)所第30頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二4、認(rèn)知評(píng)價(jià)理論激勵(lì)理論學(xué)家普遍的假設(shè)是：內(nèi)部激勵(lì)因素（如成就、責(zé)任和能力）獨(dú)立于外部激勵(lì)因素（如高工資、晉升、和諧的上下級(jí)關(guān)系和愉快的工作環(huán)境）。也就是說(shuō)，二者互不影響。但認(rèn)知評(píng)價(jià)理論卻不這么認(rèn)為。它認(rèn)為當(dāng)組織把外部報(bào)酬作為對(duì)良好績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，來(lái)自個(gè)人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)減少。換言之，如果我們給予一個(gè)從事自己感興趣工作的人外部獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致他對(duì)任務(wù)本身的興趣的降低。更進(jìn)一步，外部獎(jiǎng)勵(lì)的取消會(huì)帶來(lái)一個(gè)人關(guān)于他為什么從事一項(xiàng)工作的因果關(guān)系的看法發(fā)生變化，即從外部解釋轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部解釋。第31頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二5、目標(biāo)設(shè)置理論60年代末，愛(ài)德溫.洛克提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。也就是說(shuō)，目標(biāo)告訴員工需要做什么以及需要做出多大努力。目標(biāo)理論的基本原理在于它著眼于希望達(dá)到的結(jié)果，而不是著眼于內(nèi)心的需求和激勵(lì)過(guò)程。明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；一旦接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效；反饋比無(wú)反饋帶來(lái)更高的績(jī)效；參與設(shè)置目標(biāo)可以使困難的目標(biāo)更容易被接受，，并提高采取行動(dòng)的可能性。第32頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二三、關(guān)于激勵(lì)理論的綜合模型美國(guó)管理學(xué)家波特（Porter）和勞勒（Louler）在綜合內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)綜合模式。如下圖：第33頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二報(bào)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值能力與素質(zhì)對(duì)角色的感知工作條件工作績(jī)效對(duì)報(bào)酬的公平感內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬滿意度個(gè)人對(duì)獲得報(bào)酬的期望值努力程度第34頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二該模式中，突出了四個(gè)變量，即努力程度、工作成果績(jī)效、報(bào)酬和滿意感之間的有機(jī)聯(lián)系。把整個(gè)激勵(lì)過(guò)程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。第35頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二第三節(jié)激勵(lì)應(yīng)用一、目標(biāo)管理（Managementbyobjectives，MBO）德魯克在他的《管理實(shí)踐》一書中提出了這一思想，它提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織目標(biāo)單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。第36頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。因?yàn)檩^低層單位的管理者參與設(shè)定它們自己的目標(biāo)，因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。第37頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)體目標(biāo)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)第38頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二目標(biāo)管理的ＳＭＡＲＴ原則：

一、Ｓ(Ｓｐｅｃｉｆｉｃ)——明確性所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。第39頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二二、Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。目標(biāo)可衡量性表達(dá)的是這樣一個(gè)意思：人們必須能夠回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？”三、Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。應(yīng)當(dāng)采用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。第40頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二四、R（Relevant）——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)該崗位完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了。第41頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二五、Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公?？筛鶕?jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。第42頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二MBO計(jì)劃的典型步驟：（1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略（2）在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)（3）各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)（4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)（5）管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃（6）實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃（7）定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋（8）基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)第43頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二二、行為校正--組織行為學(xué)模式典型的組織行為學(xué)模式的步驟遵循著一個(gè)解決問(wèn)題的5步程序：（1）識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件；（2）測(cè)量：行為發(fā)生的最低頻率；（3）識(shí)別行為的權(quán)變因素；（4）開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略；（5）評(píng)估績(jī)效改善程度。把組織行為學(xué)模式和強(qiáng)化理論聯(lián)系起來(lái)強(qiáng)化理論依靠正強(qiáng)化、行為塑造以及確認(rèn)不同的強(qiáng)化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。組織行為學(xué)模式運(yùn)用這些觀念給管理者提供一種改變員工行為的強(qiáng)有力的、被證明是有效的工具。第44頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二1識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件2測(cè)量：行為發(fā)生的最低頻率3識(shí)別行為的權(quán)變因素4a開(kāi)發(fā)干預(yù)策略4b實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略4c測(cè)量：干預(yù)后反應(yīng)的頻率問(wèn)題解決了嗎？4d維持符合要求的行為5評(píng)估績(jī)效改善程度否是組織行為學(xué)模式的步驟第45頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二三、員工參與方案什么是員工參與發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。其隱含的邏輯是：通過(guò)員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。員工參與的形式參與式管理下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。第46頁(yè)，共52頁(yè)，2023年，2月20日，星期二為什么管理層愿意和下級(jí)分享決策權(quán)呢？當(dāng)工作變得復(fù)雜時(shí)，管理者常常不能了解員工所做的一切。所以參與允許最了解工作的人參與決策，結(jié)果可能是更完善的決策。員工工作中的相互依賴需要和其他部門與工作單位的人共同商議。參與還可以增加對(duì)決策的承諾。參與為員工提供了內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。它會(huì)使他們的工作更有趣和更有意義。參與式管理的條件：有充