優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變市場(chǎng)困局

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變市場(chǎng)困局

某食品企業(yè)因?yàn)槎嗄陙?lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，從高級(jí)人才市場(chǎng)引進(jìn)了一位營(yíng)銷副總李亮，希望他能給公司快速帶來(lái)業(yè)績(jī)上的增長(zhǎng)。但是李亮上任一周后，發(fā)現(xiàn)公司多年來(lái)銷售的困局面臨的是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題，不管采取什么方法都難以快速起效。通過(guò)促銷活動(dòng)，雖然可以快速提升銷量，但是，不僅會(huì)影響價(jià)格體系，還會(huì)使公司減少利潤(rùn)；通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌提升、銷售體系建設(shè)、區(qū)域市場(chǎng)拓展等措施，雖然是根本且有效的方法，但是，不僅見(jiàn)效周期太長(zhǎng)，還需要整合公司的各方資源，有難度。李亮感到壓力很大，左右為難、百思不得其解時(shí)，他接觸到了8S營(yíng)銷模式。對(duì)，就從產(chǎn)品入手！運(yùn)用8S營(yíng)銷模式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化工具對(duì)產(chǎn)品體系進(jìn)行系統(tǒng)的梳理、診斷和調(diào)整，一定能找到既能快速提升業(yè)績(jī)又能從根本上增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑，我們要的就是這種標(biāo)本兼治的方法！產(chǎn)品是首選的突破口李亮在接下來(lái)的一周時(shí)間里，潛心研究公司近年來(lái)的銷售數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)，近幾年來(lái)公司銷售規(guī)模一直以10%左右的比例增長(zhǎng)，但利潤(rùn)水平持續(xù)下降，在營(yíng)銷方面也進(jìn)行了很多努力，但沒(méi)有大的改觀。他對(duì)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行了梳理（見(jiàn)表一）。李亮又了解到行業(yè)平均銷售增長(zhǎng)率為15%，平均銷售利潤(rùn)率為18%（銷售收入－銷售成本－銷售費(fèi)用，不含管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用），企業(yè)銷售增長(zhǎng)率為10%，銷售利潤(rùn)率為12%，以上數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)，列出企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的矩陣圖（見(jiàn)圖一）。通過(guò)以上矩陣分析，李亮清晰地看出了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀（見(jiàn)表二）。了解了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的大致方向，但為了更有利于提高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的有效性，對(duì)各個(gè)產(chǎn)品系列的經(jīng)銷格局進(jìn)行針對(duì)性分析如下：1、根據(jù)往年的銷售情況對(duì)企業(yè)的經(jīng)銷商按年銷售規(guī)模大小劃分為四類（見(jiàn)表三）。2、按經(jīng)銷商的四種分類，對(duì)各個(gè)產(chǎn)品系列的銷售占比進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算，并確定每個(gè)產(chǎn)品系列的經(jīng)銷格局（見(jiàn)表四）。李亮通過(guò)對(duì)各個(gè)產(chǎn)品系列的經(jīng)銷格局分析，結(jié)合上面分析調(diào)整方向，基本的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化思路形成（見(jiàn)表五）。李亮通過(guò)以上系統(tǒng)的分析，基本上找到了企業(yè)營(yíng)銷存在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問(wèn)題：一是老化的產(chǎn)品過(guò)多，銷售占比和費(fèi)用投入過(guò)大，總在不具成長(zhǎng)性的產(chǎn)品身上做文章，已經(jīng)沒(méi)有多大操作空間了；二是需重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品未能引起公司重視，市場(chǎng)投入支持不夠，只要有一定的銷量有相對(duì)的利潤(rùn)就滿足了；三是這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所支撐的銷量，企業(yè)是賺不了錢(qián)的，甚至有些品種處于“隱性虧損”狀態(tài)，企業(yè)必須下決心進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的體系優(yōu)化和調(diào)整。大膽改革見(jiàn)成效明確了思路之后，李亮隨后與各級(jí)營(yíng)銷人員及部分有代表性的經(jīng)銷商進(jìn)行多次訪談與深度溝通，對(duì)自己的調(diào)整思路更清晰和有信心，并向企業(yè)的總經(jīng)理和董事會(huì)提出詳細(xì)的方案，引起企業(yè)高層的激烈爭(zhēng)論：淘汰調(diào)整的是現(xiàn)在還好賣的產(chǎn)品，主打的又是價(jià)高量小的產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)太大了！李亮經(jīng)過(guò)一番激烈的思想斗爭(zhēng)后，立下軍令狀：五個(gè)月見(jiàn)分曉，否則一分工資也不拿！并召開(kāi)地省級(jí)業(yè)務(wù)主管與董事會(huì)一起對(duì)方案的可行性進(jìn)行論證，最后得到了高層的支持！李亮馬上組織省級(jí)以上業(yè)務(wù)經(jīng)理及部分優(yōu)秀地區(qū)主管召開(kāi)了“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整工作會(huì)議”，群策群力，最終確定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)施方案如下：威化系列A1：維持現(xiàn)狀，抓大放小，適當(dāng)減少終端促銷投入6%，適當(dāng)加大對(duì)經(jīng)銷商2%支持力度。雜糧系列A2：重點(diǎn)投入，減少其他系列的市場(chǎng)投入，市場(chǎng)費(fèi)用由原來(lái)的12%增加25%，利于大經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)的和隊(duì)伍，進(jìn)行深度分銷和終端大力度促銷，適當(dāng)進(jìn)行區(qū)域性的廣告宣傳，并帶動(dòng)威化系列A1的銷售。蘇打系列A3：淘汰，目前以消化庫(kù)存為主，不再提供任何的市場(chǎng)支持，業(yè)務(wù)員提成減半。庫(kù)存消化完后仍有經(jīng)銷商要貨，單批量低于10萬(wàn)元不供貨。以后根據(jù)市場(chǎng)情況開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行代替。果棒系列B1：逐步淘汰，作為配銷品種，依靠多年的市場(chǎng)積累自然動(dòng)銷，只提供5%的基本市場(chǎng)支持。油酥系列B2：維持現(xiàn)狀，作為主銷品種，依靠多年的市場(chǎng)積累自然動(dòng)銷，減少6%的市場(chǎng)支持，增加3%的渠道分銷獎(jiǎng)勵(lì)。麻辣系列C1：持續(xù)投入，減少其他系列的市場(chǎng)投入，市場(chǎng)費(fèi)用由原來(lái)的10%增加到18%，注重于二級(jí)分銷商的建設(shè)和大型終端的建設(shè)，帶動(dòng)果鮮系列C2的銷售。果鮮系列C2：積極維持，市場(chǎng)費(fèi)用不變，業(yè)務(wù)員提成增加0.5%，要求各項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)與服務(wù)做細(xì)做到位。并要求各個(gè)省區(qū)根據(jù)以上方案制訂詳盡的年度工作計(jì)劃，要求落實(shí)到人、月、產(chǎn)品、經(jīng)銷商，須向各級(jí)人員包括經(jīng)銷商培訓(xùn)到位，執(zhí)行有力。在李亮的認(rèn)真組織和營(yíng)銷人員的共同努力下，經(jīng)過(guò)五個(gè)月的努力，企業(yè)的營(yíng)銷格局發(fā)生了可喜的變化