第九章采購與外包戰(zhàn)略

第九章采購與外包戰(zhàn)略第一頁，共29頁。主要內(nèi)容外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)采購戰(zhàn)略采購/制造決策框架第二頁，共29頁。引言在20世紀(jì)90年代，外包是許多制造企業(yè)討論的焦點(diǎn)，它們認(rèn)為包括采購、產(chǎn)品和加工在內(nèi)的任何事情都可以外包。耐克幾乎把所有的生產(chǎn)活動(dòng)都外包出去；將主要的精力放在了產(chǎn)品的研發(fā)、推銷、促銷和分撥上。思科公司“全球虛擬制造”的戰(zhàn)略；企業(yè)系統(tǒng)——所有參與的成員就能像在一個(gè)公司運(yùn)作一樣蘋果差不多外包了它70%的部件；把主要資源都放在了開發(fā)自己的桌面操作系統(tǒng)和使蘋果公司的軟件使用起來不一樣的支持性軟件上。3第三頁，共29頁。一些問題2001年耐克報(bào)告了一個(gè)利潤下滑：由于某些產(chǎn)品庫存過剩，某些產(chǎn)品則缺貨和送貨延遲。2000年思科宣布對過期庫存降價(jià)銷售：由于沒有對市場需求大幅下降做出及時(shí)反應(yīng)。1999年蘋果公司滿足客戶需求的能力明顯下降：由于不能及時(shí)獲得摩托羅拉公司芯片的供貨。耐克蘋果思科第四頁，共29頁。外包的主要?jiǎng)恿Φ谖屙?，?9頁。失去競爭知識供應(yīng)商和采購者之間往往具有不同并且沖突的目標(biāo)。外包風(fēng)險(xiǎn)沖突的目標(biāo)將關(guān)鍵部件外包可能會(huì)給競爭以可乘之機(jī)。第六頁，共29頁。案例外包關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能的優(yōu)缺點(diǎn)IBM英特爾微軟7第七頁，共29頁。主要內(nèi)容外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)采購戰(zhàn)略采購/制造決策框架第八頁，共29頁。面臨的問題9第九頁，共29頁。外包的原因第十頁，共29頁。豐田設(shè)計(jì)和制造了30%的汽車零部件具備生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的能力和知識，100%的發(fā)動(dòng)機(jī)都是公司自己生產(chǎn)的；具有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)全部零部件的知傳動(dòng)裝置識，但卻依靠供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，70%的部件生產(chǎn)已經(jīng)外包出去；電子系統(tǒng)完全由供應(yīng)商設(shè)計(jì)并生產(chǎn)。在能力和知識兩方面都依賴外部力量。部件戰(zhàn)略地位越高，知識和能力依賴性越小第十一頁，共29頁。區(qū)分整體化和模塊化產(chǎn)品！第十二頁，共29頁。模塊化產(chǎn)品模塊化產(chǎn)品由不同的部件組裝而成部件是各自獨(dú)立的部件是可更換的使用標(biāo)準(zhǔn)化的接口部件能在不考慮其他部件的情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)和改進(jìn)客戶偏好決定產(chǎn)品配置個(gè)人電腦就是模塊化產(chǎn)品的最好例子，顧客可以自由確定內(nèi)存和硬盤的大小、顯示器、軟件等。13第十三頁，共29頁。整體化產(chǎn)品整體化產(chǎn)品是由一系列功能緊密聯(lián)系的部件組裝而成的。整體化產(chǎn)品不是根據(jù)獨(dú)立部件生產(chǎn)出來的。整體化產(chǎn)品是用統(tǒng)一的從上到下的設(shè)計(jì)方法按系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的。對整體化產(chǎn)品的評價(jià)建立在整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，而不能單獨(dú)對某一部件進(jìn)行評價(jià)。整體化產(chǎn)品的部件功能具有多樣性。高整體化的產(chǎn)品：飛機(jī)14第十四頁，共29頁。采購/制造決策框架產(chǎn)品依賴知識和能力不依賴知識但依賴能力不依賴知識和能力模塊化外包有風(fēng)險(xiǎn)外包是一個(gè)機(jī)會(huì)外包有降低成本的機(jī)會(huì)整體化外包風(fēng)險(xiǎn)非常大可以選擇外包自己生產(chǎn)15第十五頁，共29頁。零部件采購戰(zhàn)略層面的問題16第十六頁，共29頁。根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，決策可能是17第十七頁，共29頁。主要內(nèi)容外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)采購戰(zhàn)略采購/制造決策框架第十八頁，共29頁。通用2001年，通用汽車的銷售收入是1773億美元，每年花費(fèi)在零部件上的成本是1438億美元，利潤率是0.3%。每年花費(fèi)的成本只要減少0.5%，就可以增加利潤7.2億美元。如果通用汽車通過增加銷售收入達(dá)到同樣的利潤增加的結(jié)果，那么必須增加銷售收入2400億美元，這是一個(gè)無法完成的任務(wù)。19第十九頁，共29頁。克拉利奇的供應(yīng)矩陣瓶頸項(xiàng)目：保證供應(yīng)戰(zhàn)略項(xiàng)目：從合作伙伴處采購非重要項(xiàng)目：簡化或者自動(dòng)化采購程序杠桿項(xiàng)目：充分利用采購能力并最小化成本該項(xiàng)目的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和對利潤的影響都很高，比如汽車引擎和傳動(dòng)系統(tǒng)。這些項(xiàng)目既對顧客的使用感受有很大的影響，又組成了系統(tǒng)成本的很大一部分。同時(shí)這些項(xiàng)目的供應(yīng)商往往是唯一的。這些項(xiàng)目不會(huì)對制造成本產(chǎn)生較大的影響，但是它們的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)卻較大。保證瓶頸項(xiàng)目持續(xù)供應(yīng)是重要的，這可以通過和供應(yīng)商制定長期采購合同或者擁有庫存的方法得以實(shí)現(xiàn)。可以通過授予員工一定的權(quán)限，使得他們可以直接訂購，而不需要通過正規(guī)的訂貨和審批程序。這種項(xiàng)目有很多的供應(yīng)商，并且每百分比成本節(jié)約都能夠給利潤率帶來很大的影響。因此合理的采購方法可以是通過在供應(yīng)商之間的競爭降低成本。低高低高對利潤的影響供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)20第二十頁，共29頁。汽車行業(yè)采購座椅的例子21第二十一頁，共29頁。供應(yīng)商的發(fā)展趨勢22第二十二頁，共29頁。針對不同產(chǎn)品類型的采購功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品特點(diǎn)功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品更新?lián)Q代速度需求特性利潤率產(chǎn)品種類平均預(yù)測誤差平均缺貨率慢可以預(yù)測低少低低快難以預(yù)測高多高高23第二十三頁，共29頁。針對不同產(chǎn)品類型的采購24第二十四頁，共29頁。針對不同產(chǎn)品類型的采購25第二十五頁，共29頁。零部件的采購戰(zhàn)略26第二十六頁，共29頁。零部件的采購戰(zhàn)略27第二十七頁，共29頁?；萜盏慕M合戰(zhàn)略市場上對閃存的需求呈指數(shù)化增長導(dǎo)致需求的高不確定性價(jià)格和供應(yīng)的不確定性巨大的財(cái)務(wù)和