企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告

目錄廣東科龍電器股份有限企業(yè)

企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系

診療分析階段咨詢匯報

廣州市中消研市場研究有限企業(yè)十二月1Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第1頁目錄1、項目進度回顧2、診療分析匯報總結(jié)3、未來實施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報（全部）2Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第2頁目錄1、項目進度回顧2、診療分析匯報總結(jié)3、未來實施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報（全部）3Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第3頁1、項目進度回顧已完成工作：完成戰(zhàn)略明晰研討會完成診療匯報初稿完成信息技術應急方案完組員工轉(zhuǎn)變準備調(diào)查匯報與主要客戶溝通診療匯報內(nèi)容以及未來流程設計清單下一步工作：確認戰(zhàn)略明晰匯報確認工作主要結(jié)果與科龍人員確認牽涉業(yè)務范圍及主要流程清單共同討論流程設計中主要障礙未來流程設計及手冊編制4Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第4頁目錄1、項目進度回顧2、診療分析匯報總結(jié)2.1 市場與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務2.5 收款及售后服務2.6 財務與成本管理3、未來實施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報（全部）5Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第5頁2、診療匯報分析總結(jié)財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務收款及售后服務管理與支持流程6中消研企業(yè)制訂標準流程規(guī)范把當前科龍主要問題分類（選取適用部分）6Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第6頁2.1診療匯報分析總結(jié)(續(xù))對于信息需求溝通和反饋機制不健全。信息使用部門對于自己經(jīng)營決議所需要大量信息沒有提前做出清楚、系統(tǒng)定義和歸類，信息搜集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求主動征集與反饋機制，搜集信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門信息要求，造成重復工作信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議，信息提供者缺乏依據(jù)信息使用者部門、級別和對信息要求等進行差異化管理與傳遞因為缺乏集成信息系統(tǒng)，大量業(yè)務所需數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息搜集滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）物流模塊、銷售模塊和財務模塊在不一樣分企業(yè)層面和在總部層面存在不統(tǒng)一市場與客戶分析7Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第7頁2.2診療匯報分析總結(jié)(續(xù))對市場與用戶分析不夠，難以有效地把市場和用戶需求與技術發(fā)展方向相結(jié)合當前在產(chǎn)品開發(fā)過程中，因為項目經(jīng)理不對產(chǎn)品銷售情況負責，所以缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃審批過程中，缺乏科學決議體系，個人意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮決議，增加了產(chǎn)品開發(fā)風險新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后缺乏對項目得失評定和總結(jié)，新項目責任人在承接新項目時無法從以往產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓指導，增加了產(chǎn)品開發(fā)風險技術部門在新產(chǎn)品開發(fā)早期對設備準備等一些生產(chǎn)原因考慮不足，造成許多生產(chǎn)方面問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)覺新產(chǎn)品開發(fā)與管理8Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第8頁2.3診療匯報分析總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對整體營銷效果綜合考查。當前制訂營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考評目標，忽略利潤率和總成本費用目標新拓展渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進而影響科龍分銷效率缺乏與經(jīng)銷商信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍價格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機在制訂營銷計劃時，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品配合，但未考慮各地庫存積壓已久滯銷品處理，因為缺乏滯銷品詳細數(shù)據(jù)，難以經(jīng)過總體計劃、統(tǒng)籌，來實現(xiàn)對滯銷品系統(tǒng)處理（比如，促銷、財務撥備)在詳細營銷推廣上，分企業(yè)因為對品牌特點和各市場產(chǎn)品品牌組合把握不足，難以與總企業(yè)配合實現(xiàn)統(tǒng)一品牌策略。品牌形象分別含糊，引至自我產(chǎn)品競價現(xiàn)時分企業(yè)沒有明確崗位負責銷售預測，銷售預測當前主要由營銷本部科負責，而缺乏一個充分反饋機制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財務、物流等其它各部門意見市場與銷售管理9Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第9頁2.4診療匯報分析總結(jié)(續(xù))供給鏈信息難以共享?？讫埲狈σ粋€整合信息管理系統(tǒng)來支持供給鏈信息共享。當前，整個供給鏈信息共享程度極低，原材料采購、運輸和入庫、生產(chǎn)計劃下達和實施、成品收、發(fā)、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實時共享缺乏建立戰(zhàn)略合作搭檔關系思想。當前科龍是沒有與供給商相互合作以尋求各種方法降低成本概念，主要是透過簽署合約或采購招標來推進供給商降低成本采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學性貨物分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制訂統(tǒng)一、詳細倉儲管理準則供倉儲管理人員恪守缺乏基本庫存管理工具及方法。沒有整合WMS幫助庫存管理人員管理整體原材料、半制成品和產(chǎn)成品倉儲倉庫操作效率很低，從車間到成品倉同時缺乏預先通知制度，一個單據(jù)收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最終由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務10Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第10頁2.5診療匯報分析總結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動與用戶建立緊密用戶服務關系，同時也欠缺用戶信息數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)共享信息平臺，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供用戶信息支持，自然無法提供個性化服務產(chǎn)品配件供給未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部分產(chǎn)品因為配件缺貨而不能維修，被迫要為用戶換機，同時新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產(chǎn)品配件通用性較低；而中心售后倉也缺乏進行配件安全庫存量維護網(wǎng)點維修安裝費用結(jié)算時間長達一個多月以上；另外對于網(wǎng)點培訓及技術支持不足，無法實現(xiàn)不一樣網(wǎng)點有效考評與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略搭檔關系售后中心判定后正品及處理機退貨全部運回總企業(yè)進行統(tǒng)一質(zhì)量檢驗與分類，造成運輸成本高，效率低分企業(yè)沒有定時及主動與經(jīng)銷商進行對帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商結(jié)算需求，造成經(jīng)銷商對于科龍忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略搭檔關系總企業(yè)制訂財務制度未能充分向分企業(yè)溝通、傳達或給予統(tǒng)一培訓，造成不一樣部門在企業(yè)財務制度實施過程中出現(xiàn)不一致情況，如返利計算收款與售后服務11Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第11頁2.6診療匯報分析總結(jié)(續(xù))預算方式欠缺廣泛聽取分企業(yè)和各部門意見和共識，而實質(zhì)可操作金額亦沒有細分至各部門/分企業(yè)、產(chǎn)品系列層面。所以，財務預算給予欠操作性反應，得不到業(yè)務部門/分企業(yè)認同。假如超支，業(yè)務部門/分企業(yè)觀點是預算不合理，而不是費用控制不力，造成總體超出預算對于銷售、退貨等財務處理缺乏統(tǒng)一財務制度，造成出現(xiàn)帳實不符對業(yè)務部門考評主要基于其銷售目標完成率，對其費用控制和預算執(zhí)行情況考慮不足分企業(yè)費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分企業(yè)采購或費用使用只作審價，審批協(xié)議條款等，分企業(yè)費用有未于預算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況對于服務采購（如與廣告企業(yè)、公關企業(yè)、媒介代理企業(yè)合作）申請、審批與結(jié)算制訂了相關政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳，并沒有對超預算進行考評，比如本部對傳輸費用無法做到有效事前控制，分企業(yè)經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批同時就動用傳輸資源，或?qū)徟聪逻_時直接讓分企業(yè)財務與廣告企業(yè)結(jié)算，造成費用超支財務與成本管理12Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第12頁目錄1、項目進度回顧2、診療分析匯報總結(jié)3、未來實施主要障礙及待處理問題3.1 4P分散與整合3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”3.3 三條渠道沖突3.4 打通“市場鏈”信息流3.5 分銷過程風險(貨、財務）負擔3.6 全方面考慮庫存積壓成因3.7 客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)3.8 三包機服務策略3.9總成本模型3.10分企業(yè)權(quán)責定位4、附錄——診療分析匯報（全部）13Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第13頁3、未來實施主要障礙及待處理問題主要問題：4P分散與整合產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”三條渠道沖突打通“市場鏈”信息流分銷過程風險(貨、財務）負擔全方面考慮庫存積壓成因客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)三包機服務策略總成本模型分企業(yè)權(quán)責定位14Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第14頁現(xiàn)實狀況: 當前整個市場營銷體系中產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（4P)功效分別由不一樣部門負擔。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺乏溝通與整合，影響整體決議準確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中主要決議點為例，部門角色以下：確定新產(chǎn)品定價整合傳輸技術開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3100031233331031003210001323-決議者，2-決議支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關者營銷本部財務問題類1：缺乏有效信息和數(shù)據(jù)支持3.14P“分散”與“整合”問題類2：相關部門缺乏溝通和參加問題類2：相關部門缺乏溝通和參加15Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第15頁未來提議: 1.明確市場營銷主要決議內(nèi)容，商討確認各部門在各決議點角色定位和參加程度 2.在相關流程及手冊中規(guī)范操作過程及各方所負擔責任 3.跨部門績效指標考評表現(xiàn)

3.14P“分散”與“整合”（續(xù)）確定新產(chǎn)品定價整合傳輸技術開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3112131233331131213212221323-決議者，2-決議支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關者營銷本部財務問題類2：相關部門缺乏溝通和參加明確各部門參加程度與負擔責任16Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第16頁當前科龍集團空調(diào)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)個階段關系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設計產(chǎn)品性能，電器，結(jié)構(gòu)設計產(chǎn)品設計評審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試產(chǎn)品市場導入產(chǎn)品市場表現(xiàn)評定產(chǎn)品開發(fā)小組職責產(chǎn)品市場銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本預算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務空調(diào)企業(yè)主要職責營銷企業(yè)主要職責注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”產(chǎn)品設計改進17Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第17頁造成風險3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）過多低價值開發(fā)項目優(yōu)異項目未能得到足夠重視開發(fā)質(zhì)量受到影響決議依據(jù)不足，產(chǎn)品開發(fā)決議質(zhì)量不高極少數(shù)產(chǎn)品成功大部分為市場表現(xiàn)平平新產(chǎn)品開發(fā)考評變得毫無意義，各部門相互推卸責任希望增加更多新產(chǎn)品開發(fā)項目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計劃增加產(chǎn)品上市時間企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第18頁--部分新產(chǎn)品開發(fā)項目仍有少許生產(chǎn)產(chǎn)品型號：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)產(chǎn)品型號：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)起源：空調(diào)企業(yè)技術開發(fā)部3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）19Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第19頁數(shù)據(jù)起源:空調(diào)企業(yè)經(jīng)營部

分析情況:從圖中我們能夠發(fā)覺，在開發(fā)新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量百分比小于50%占了產(chǎn)品開發(fā)總量二分之一，新研發(fā)產(chǎn)品市場成功率相對來說較低，3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在0臺以上產(chǎn)品屈指可數(shù)20Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第20頁繼續(xù)?成長和利潤項目管理信息技術流程及對應政策績效考評項目規(guī)劃產(chǎn)品設計與確認生產(chǎn)/市場驗證產(chǎn)品市場投放和回顧驅(qū)動力保障促成原因新產(chǎn)品開發(fā)門禁管理企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標門禁提議方案3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)品構(gòu)想評定為何要這么做?

是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證實概念技術可行性？我是否有時間和資源來完成任務？我是否知道市場成本是多少？我要生產(chǎn)還是要購置？繼續(xù)?繼續(xù)?要怎樣去做?概念是有效嗎？我風險是什么？我時間表是什么？誰能夠勝任開發(fā)？我ROI是什么？我將客戶和代理商也考慮在內(nèi)了嗎？設計可行嗎？我們是不是為生產(chǎn)運行做好了準備？設計與客戶清單匹配嗎？文件都完成了嗎？供給商都準備好了嗎？我們能夠提供服務了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎?

是否到達了客戶期望值?我們制造能力經(jīng)過評定了嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量檢測了嗎？我們是否知道最終成本以及是否能接收？我們是否做過區(qū)域試驗？上市成功嗎?

是否進行了最終項目回顧？是否對市場認同有響應？依據(jù)已經(jīng)有信息我們將怎樣去做？客戶是否滿意？安裝成功嗎？繼續(xù)?21Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第21頁確定產(chǎn)品基本規(guī)格制訂產(chǎn)品計劃預測每一個用戶群每個月產(chǎn)品需求量將預測數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單制訂定價策略和價格水平確定產(chǎn)量\收入，成本和利潤預算與銷售部門商討靠近用戶方法，保持與銷售部門聯(lián)絡制訂溝通策略組織廣告和銷售推廣組織計劃說明對市場研究與技術部門研討產(chǎn)品技術創(chuàng)新與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力安排包裝倉儲和產(chǎn)品分銷評定現(xiàn)有分銷代理處制訂控制辦法監(jiān)管運行情況組織年度審核設置產(chǎn)品管理委員會和產(chǎn)品經(jīng)理全方面負責新產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品線利潤最大化方案一:產(chǎn)品經(jīng)理能夠得到充分授權(quán)，其職責以下:限制條件:能夠勝任上述工作產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理益處:確保產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)利和權(quán)威，有利于預算監(jiān)控，加緊開發(fā)進度，開發(fā)時間段，開發(fā)任務重項目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理授權(quán)3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）22Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第22頁方案二:未經(jīng)充分授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理，其職責只是充當各部門協(xié)調(diào)員，在項目開發(fā)周期長，開發(fā)過程難度大項目，能夠不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件:產(chǎn)品經(jīng)理必須同時聽從本部門主管指令，產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量協(xié)調(diào)工作，影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻1貢獻2貢獻3貢獻4貢獻A貢獻B貢獻D貢獻C=A+B+C+D1+2+3+43.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）23Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第23頁方案三:將現(xiàn)有工業(yè)造型職能從技術開發(fā)部移至商品企化科，增加工業(yè)造型市場成功率，最終工業(yè)造型方案由營銷本部決定并負擔責任，產(chǎn)品上市后，外觀問題由營銷本部負擔責任，結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)企業(yè)負擔責任限制條件:空調(diào)企業(yè)開模費用是否能夠由營銷本部分攤，影響企業(yè)現(xiàn)有成本核實方式3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）商品企化科技術開發(fā)部工業(yè)造型設計工業(yè)造型設計轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu)，電器，制冷設計24Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第24頁事前控制

計劃制訂事中控制

計劃執(zhí)行事后控制

績效考評制訂營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷對應目標和費用分解，也缺乏對不一樣渠道目標產(chǎn)品、市場細分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效監(jiān)控缺乏整體渠道管理統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不一樣渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進行協(xié)調(diào)在分企業(yè)層面沒有統(tǒng)一對不一樣渠道總體銷售業(yè)績進行考評，造成份企業(yè)經(jīng)理對特殊渠道和直效營銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)實狀況及風險3.3三條渠道沖突25Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第25頁營銷本部集團國內(nèi)營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標營銷目標分解特殊渠道營銷目標直效營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標空調(diào)—特殊渠道營銷目標空調(diào)—直效營銷目標冰箱—特殊渠道營銷目標冰箱—直效營銷目標營銷系統(tǒng)3.3三條渠道沖突（續(xù)）國際營銷目標26Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第26頁培訓招聘渠道管理科特殊渠道部直效營銷科分企業(yè)統(tǒng)籌渠道管理設置渠道經(jīng)理，對總體渠道設計、整合及評定進行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調(diào)各種渠道沖突3.3三條渠道沖突（續(xù)）本部27Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第27頁績效考評單獨考評各渠道業(yè)績難以合理分配內(nèi)部資源平衡考評整體

渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道業(yè)績直效營銷

業(yè)績特殊渠道業(yè)績市場份額銷量利潤率退貨率…...…...客戶滿意度3.3三條渠道沖突（續(xù)）…...28Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第28頁因為整個信息鏈未打通而造成風險：銷售數(shù)據(jù):難以取得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商訂貨量，影響營銷預測與決議

（凈銷售量=訂貨量-渠道庫存余量總和）新產(chǎn)品上市:信息不足造成新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量滯銷品，給企業(yè)帶來退貨、降等損失渠道管理：無法有效地評定分銷效率批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打通“市場鏈”信息流29Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第29頁評定激勵流程策略

長短期方案相結(jié)合短期應從以下四方面考慮明確打通信息鏈策略方法確定資源分配重點改進原有業(yè)務流程，支持策略思想實現(xiàn)以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商合作-建立公平公正，基于流程評定伎倆，有效預防商業(yè)欺詐-提供差異化激勵辦法，保障流程和評定有效實施3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）30Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第30頁批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向——將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上必須100%了解一級批發(fā)商和直營零售商庫存信息(必要時需要派駐人員，提供基本信息工具等辦法)其它零售商等渠道，希望經(jīng)過導購員，能夠到達80%信息覆蓋率把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織延伸，在流程設計中規(guī)范他們參加，提升銷售預測準確率，降低滯銷退貨損失3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）31Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第31頁經(jīng)銷商提供庫存匯報及未來銷售預測信息分企業(yè)參考經(jīng)銷商提議，依據(jù)自己了解情況做對應預測，上報營銷本部新產(chǎn)品上市計劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃提議促銷計劃實施以及新產(chǎn)品上市營銷本部將年度銷售目標分解，制訂銷售預測目標經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，到達最終銷售預測依據(jù)領導意見或競爭對手活動等，對銷售預測做對應調(diào)整經(jīng)銷商提供舊型號及受影響產(chǎn)品庫存情況促銷計劃制訂，清理舊型號和受影響產(chǎn)品銷售預測流程框架新產(chǎn)品上市流程框架主要價值點：加強與經(jīng)銷商事先溝通要求經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決議勉勵經(jīng)銷商參加企業(yè)決議收益：降低滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：整個預測制訂過程結(jié)合了由上至下總體目標分配過程，以及由下至上預測信息匯總過程充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預測起點收益：增加銷售預測準確率3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）32Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第32頁依據(jù)提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績”）制訂評定標準激勵辦法：

返利

**返利=f(年底總銷量，

商業(yè)庫存補差……)

現(xiàn)時評定依據(jù)及激勵辦法依據(jù)流程制訂評定指標（KPI）庫存數(shù)據(jù)及時性 10%庫存數(shù)據(jù)準確性 10%銷售預測準確性 30%……依據(jù)銷售業(yè)績制訂評定指標月度銷售業(yè)績 50%……

激勵辦法：

-返利-銷售指導及無償增值服務

-將由經(jīng)銷商出眾合作帶來企業(yè)收益一部分反饋給經(jīng)銷商

……未來評定依據(jù)及激勵辦法有利：

-利用綜合KPI對經(jīng)銷商進行評定，促進經(jīng)銷商對科龍營銷策略全力支持-預防商業(yè)欺詐不利：

-管理成本較高

-在早期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒有利：

-管理成本較低不利：

-商業(yè)欺詐風險較高

-評定準確性難以確保3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）33Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第33頁批發(fā)商零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長久方案:經(jīng)過信息系統(tǒng)建立和整合，到達一級經(jīng)銷商和直營零售商庫存信息實時共享建立與經(jīng)銷商戰(zhàn)略搭檔關系，讓經(jīng)銷商更多參加企業(yè)決議和日常工作實施自動補充存貨策略-幫助戰(zhàn)略搭檔管理庫存，戰(zhàn)略搭檔將重點放在銷售上利用聯(lián)機條形碼系統(tǒng)，進行實時客戶追蹤VMIVMI3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）34Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第34頁其它中轉(zhuǎn)倉中心倉/周圍倉中轉(zhuǎn)倉客服倉客戶用戶物流方向在途損耗在途庫存貨險財務（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5分銷過程風險（貨、財務）負擔風險分布35Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第35頁3.5分銷過程風險（貨、財務）負擔（續(xù)）36Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第36頁庫存積壓產(chǎn)生原因:積壓或超標庫存由多個部門產(chǎn)品產(chǎn)生，不能草率地由某一個部門負擔，應該由各部部門共同協(xié)商確定負擔責任和政策3.6全方面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理生產(chǎn)管理物流運作客戶服務信息系統(tǒng)財務會計企業(yè)掌舵力銷售工藝/工程預算管理控制不力財務會計記帳錯誤戰(zhàn)略方向含糊不平衡績效考評無人對庫存負責服務戰(zhàn)略制訂不明不現(xiàn)實服務政策和水平客戶訂單變更低效配運配運損失運輸收貨錯誤信息不暢信息集成度低供貨時間長低效率計劃體系供給商合作不力通用件少，新材料采取增多不準確銷售預測不合理銷售目標組織架構(gòu)設計不良員工培訓不力不平衡激勵機制生產(chǎn)準備時間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差37Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第37頁現(xiàn)實狀況：物流主要目標以追求客戶服務質(zhì)量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程主動權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉設置流程分企業(yè)向總部提出設置中轉(zhuǎn)倉申請并提交申請匯報營銷副總審批申請匯報并署名確認是否物流部總監(jiān)審批申請匯報并署名確認否物流部按申請匯報進行選倉是物流部通知分企業(yè)與倉儲企業(yè)簽署協(xié)議配送流程分企業(yè)向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運輸車隊并把所需單據(jù)交給司機運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分企業(yè)需要選倉，缺乏對整體倉庫設置規(guī)劃、成本考慮為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸規(guī)模性、經(jīng)濟性等原因（詳見診療分析匯報）3.7客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)38Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第38頁內(nèi)容優(yōu)勢不利提議1每年與外包商簽署服務協(xié)議并把倉儲和運輸操作全部外包服務費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其它相關成本控制物流部主要工作是考查外包商費用管理和服務評定由外包商統(tǒng)一管理物流操作，降低對非關鍵業(yè)務投資整體物流成本浮動性較低透過協(xié)議把貨損風險轉(zhuǎn)到外包商不需要過多協(xié)調(diào)過分依賴一個外包商，影響日后與外包商談判能力提議2每年與外包商簽署服務協(xié)議并選擇性地把倉儲和運輸操作外包服務費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其它相關成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設置，外包商只要及時滿足服務要求比較成本和服務質(zhì)量，選擇最有利外包組合在物流策略控制力度較高對物流管理人員素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部協(xié)調(diào)工作物流部與營銷本部在成本和服務質(zhì)量協(xié)調(diào)責任人，協(xié)調(diào)機制明確各類物流成本監(jiān)控和責任分配物流部與安泰達在職能上分配需要確認點3.7客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)（續(xù)）39Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第39頁當前科龍總體服務投入甚至不及海爾熱線電話費數(shù)據(jù)起源：北京市中消研市場研究有限企業(yè)3.8三包機服務策略定位空調(diào)服務品牌40Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第40頁高用戶滿意度高服務成本三包期限低服務成本高維修成本低用戶滿意度三包期限提升用戶滿度，還是降低服務成本3.8三包機服務策略定位（續(xù)）41Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第41頁服務價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本用戶總價值提供真正用戶價值用戶總成本3.8三包機服務策略定位（續(xù)）42Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第42頁提供三包期外有償服務延長三包期限捆綁產(chǎn)品與售后服務定價主動提供增值服務優(yōu)點缺點支付服務過程中包括配件及人員成本提議考慮點成為科龍家園組員為科龍推薦產(chǎn)品及銷售區(qū)分對待地延長服務期限實現(xiàn)個性化銷售市場細分不一樣產(chǎn)品品牌，提供不一樣服務經(jīng)過用戶數(shù)據(jù)庫了解用戶需求，主動提供跟蹤服務用戶滿意度下降難以取得用戶信息，建立緊密用戶關系銷售成本上升降低服務成本提升用戶滿意度建立用戶關系促進銷售提供個性化服務降低服務成本增加服務利潤取得用戶信息，建立用戶關系服務成本較高服務成本較高提升用戶滿意度及忠誠度建立緊密用戶關系提升品牌重復購置率加強市場競爭力三包期服務策略方案 被動提供主動提供實例及調(diào)查數(shù)據(jù)空調(diào)無償移機無償檢修與保養(yǎng)提供老用戶再購置優(yōu)惠服務海爾、松下、春蘭延長整機維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機:5-8年8%愿意支付200元以上超出200元，則有61%用戶將放棄維修暫無案例3.8三包機服務策略定位（續(xù)）43Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第43頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務5收款及售后服務管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務網(wǎng)絡建設、維護成本3.9總成本模型44Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第44頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務5收款及售后服務管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務網(wǎng)絡建設、維護成本以集團為中心成本分析負責部門:領導層/各部門部長目標:了解整個集團成本管理監(jiān)控機制:平衡計分卡3.9總成本模型（續(xù)）45Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第45頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務網(wǎng)絡建設、維護成本以品牌為中心成本分析負責部門:品牌經(jīng)理??目標:了解每個品牌總體成本組成把每個品牌作對比識別利潤率高品牌監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）46Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第46頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務網(wǎng)絡建設、維護成本以產(chǎn)品為中心成本分析負責部門:產(chǎn)品經(jīng)理??目標:了解每個產(chǎn)品系列總體成本組成把每個產(chǎn)品系列作對比識別利潤率高產(chǎn)品系列監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）47Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第47頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務網(wǎng)絡建設、維護成本以渠道為中心成本分析負責部門:渠道經(jīng)理??目標:了解個渠道總體成本組成把每個渠道效率作對比識別利潤率高渠道及其 客戶群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）48Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第48頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務5收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務網(wǎng)絡建設、維護成本以用戶群為中心成本分析負責部門:營銷系統(tǒng)/市場拓展經(jīng)理??目標:了解每個用戶群總體成本組成把用戶群利潤率作對比識別利潤率高用戶群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）49Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第49頁銷售預測制訂營銷計劃制訂傳輸計劃制訂促銷計劃制訂營運總成本預算營運總成本利用權(quán)現(xiàn)實狀況總部總部總部總部+分企業(yè)總部分企業(yè)多數(shù)(使用前審批)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務完成促銷任務完成傳輸任務責有責沒有權(quán)有權(quán)沒有責實施資源與權(quán)責剝離有責不夠權(quán)完成營銷總體任務總部分企業(yè)分企業(yè)總部現(xiàn)實狀況總部問題在于實施資源與權(quán)責剝離分企業(yè)績效考評銷售任務權(quán)責和績銷考評剝離3.10分企業(yè)權(quán)責定位50Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第50頁銷售預測制訂營銷計劃制訂傳輸計劃制訂促銷計劃制訂營運總成本預算營運總成本利用權(quán)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務完成促銷任務完成傳輸任務責統(tǒng)一權(quán)責和實施資源加強計劃操作性，把任務和資源計劃詳細化完成營銷總體任務分企業(yè)分企業(yè)分企業(yè)總部（集團、品牌、全國）+分企業(yè)（全國、區(qū)域）提議總部(方向、定位、目標)+分企業(yè)（詳細、操作性反饋）目標加強計劃操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責和實施資源統(tǒng)一權(quán)責和實施資源分企業(yè)績效考評全部責任范圍平衡指標統(tǒng)一權(quán)責和績銷考評3.10分企業(yè)權(quán)責定位（續(xù)）51Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第51頁目錄1、項目進度回顧2、診療分析匯報總結(jié)3、未來實施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報（全部）4.1 匯報介紹4.2 總體問題分析4.3 業(yè)務流程現(xiàn)實狀況分析4.3.1市場與客戶分析4.3.2新產(chǎn)品開發(fā)管理4.3.3市場與銷售管理4.3.4提供產(chǎn)品與服務4.3.5收款及售后服務4.3.6財務與成本管理52Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第52頁4.1匯報介紹本匯報是基于以下幾個方面，對科龍業(yè)務流程作現(xiàn)實狀況診療分析本項目第一階段完成信息系統(tǒng)應急方案、變革準備度調(diào)查匯報、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匯報與科龍相關部門中高層領導和基層員工就業(yè)務流程現(xiàn)況訪談科龍現(xiàn)行業(yè)務流程文檔資料，包含營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務分析匯報我們現(xiàn)實狀況診療分析匯報采取中消研現(xiàn)實狀況分析框架及中國最正確實踐，同時參考了國內(nèi)外白色家電行業(yè)相關基準，結(jié)合科龍實際情況，意在為科龍流程優(yōu)化提供明確方向及具價值借鑒。本匯報是按照中消研中國最正確實踐框架把科龍現(xiàn)實狀況先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務、收款及售后服務、財務與成本管理。就每個范圍，提出科龍當前主要問題點，并按照我們從不一樣渠道搜集信息及現(xiàn)實狀況了解作深入分析及提出改進提議。53Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第53頁4.2總體問題分析我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構(gòu)、績效評定及信息技術等五個方面對科龍業(yè)務進行現(xiàn)實狀況分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術績效評估組織架構(gòu)業(yè)務流程54Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第54頁4.2總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相匹配業(yè)務戰(zhàn)術(如沒有制訂與戰(zhàn)略結(jié)合相關政策)各部門對企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致了解經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術績效評估組織架構(gòu)業(yè)務流程業(yè)務流程缺乏整體規(guī)劃和指導以規(guī)范流程設計、實施和更改缺乏對跨部門流程制作協(xié)調(diào)和溝通當前流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略需要績效評定總部有使用平衡分數(shù)卡來評定部門績效，但缺乏全方面性推行分企業(yè)沒有使用平衡分數(shù)卡或任何系統(tǒng)化績效管理機制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略改變修改關鍵績效指標，造成績效評定機制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)職能劃分不夠清楚缺乏完善縱向和橫向溝通渠道組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責和操作了解信息技術沒有整合信息系統(tǒng)來支持信息共享，造成數(shù)據(jù)準確性、及時性不高缺乏有效信息系統(tǒng)管理，造成信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營戰(zhàn)略55Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第55頁4.3業(yè)務流程現(xiàn)實狀況分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度改進可作出深入改進評定代號56Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第56頁4.3.1 市場與客戶分析

－當前科龍主要問題點市場與客戶分析對于信息需求溝通和反饋機制不健全信息搜集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決議57Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第57頁4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求溝通和反饋機制不健全業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益建立健全對信息需求溝通與反饋機制，信息使用部門要規(guī)范對信息使用要求，包含列出業(yè)務范圍內(nèi)信息需要、內(nèi)容定義、搜集時間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握企業(yè)內(nèi)外各市場調(diào)研及分析中需要信息起源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時，由該信息統(tǒng)籌部門負責與用戶協(xié)商（如需要，應邀請信息技術部門和/或信息起源部門參加協(xié)商）提供信息詳細內(nèi)容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對于自己經(jīng)營決議所需要大量信息沒有提前做出清楚、系統(tǒng)定義和歸類，信息搜集部門難以整合各種信息需求，設計最有效搜集分析方法當前科龍內(nèi)部即使存在多個信息歸口部門，分別搜集不一樣信息，但因為信息搜集部門缺乏對各部門信息需求主動征集與反饋機制，搜集信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門信息要求由相關部門人員共同進行市場調(diào)研，提升企業(yè)在市場調(diào)研過程中參加程度滿足各部門信息需求降低重復工作，善用資源改進部門間協(xié)調(diào)和溝通，提升服務滿意度為決議提供有效和緊貼市場信息，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢58Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第58頁4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求溝通和反饋機制不健全（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益（續(xù)）同時，該信息統(tǒng)籌部門應牽頭，定時主動回顧各信息提供部門對其它部門提供信息寬度、深度、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們要求，并經(jīng)過績效考評來連續(xù)地提升信息搜集、分析質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新搜集所需數(shù)據(jù)，造成重復工作。（續(xù)）優(yōu)異企業(yè)授權(quán)一個跨部門小組搜集和分析市場調(diào)研中取得數(shù)據(jù)，參加者從自己部門角度提出問題，同相關部門人員預測結(jié)果59Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第59頁提供有效信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，降低手工作業(yè)，提升信息處理效率及準確性用信息技術使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預測系統(tǒng)和其它技術系統(tǒng)因為缺乏集成信息系統(tǒng)，大量業(yè)務所需數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內(nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用定義），使不一樣分企業(yè)/中心、和財務部門業(yè)務數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息搜集滯后性，如在編制月度計劃時，通常前一個月銷售數(shù)據(jù)都無法搜集齊全，預測難以做到及時、準確4.3.1 市場與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議創(chuàng)建實時綜合信息系統(tǒng)應包含不停更新訂單處理和訂單管理信息，而且這個系統(tǒng)應與企業(yè)各部門和各辦公地點相連建立情報性、靈活、整合系統(tǒng)，在整個企業(yè)內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分企業(yè)及各相關部門間信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞時間，從而提升工作效率提升分析和預測準確性為決議提供有效和緊貼市場信息業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益60Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第60頁經(jīng)過共享業(yè)務信息管理系統(tǒng)（ERP），實時統(tǒng)計與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，降低手工作業(yè)，提升信息處理效率及準確性。在系統(tǒng)未能全方面實施之前，經(jīng)過利用近期信息技術優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術支援，使總部及分企業(yè)以信息技術傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）每一個步驟，實現(xiàn)同一信息，同一起源，并縮短每一個步驟之間更新時差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）物流模塊、銷售模塊和財務模塊即使在系統(tǒng)角度能夠結(jié)合，不過分企業(yè)和總部K3設置是建立在不一樣數(shù)據(jù)庫上，而且輸入基準在不一樣分企業(yè)層面和在總部層面存在不統(tǒng)一，造成關于同一個交易相關數(shù)據(jù)不能同時更新，引至銷售循環(huán)各步驟數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。比如庫存成本每一個月需要利用手工報表，對倉庫模塊成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整，而不能直接使用K3倉庫和財務模塊之間內(nèi)設集成，結(jié)算成本。其它例子包含，分企業(yè)未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務專員提供開訂單功效，并不能支持即時查詢經(jīng)銷商帳目及庫存量等信息4.3.1 市場與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議（續(xù)）創(chuàng)建實時綜合信息系統(tǒng)應包含不停更新訂單處理和訂單管理信息，而且這個系統(tǒng)應與企業(yè)各部門和各辦公地點相連建立情報性、靈活、整合系統(tǒng)，在整個企業(yè)內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分企業(yè)及各相關部門間信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞時間，從而提升工作效率對分企業(yè)、經(jīng)銷商、用戶需求作出快速回應業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益61Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第61頁4.3.1 市場與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議（續(xù)）為制訂營銷計劃和銷售預測而搜集信息和數(shù)據(jù)未夠全方面，如缺乏利潤預測、退貨和商業(yè)庫存等定價參考信息起源主要包含市場研究部一線價格反饋和商品企劃科對競爭對手不定時對比分析等，尚不足以幫助定價部門準確預測用戶偏好和競爭者行為，從而有效地制訂市場預測價并推出合理產(chǎn)品價格信息提供者缺乏依據(jù)信息使用者部門、級別和對信息要求等進行差異化管理與傳遞。確保銷售計劃以市場分析和內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)客戶們希望在一樣質(zhì)量下取得最大價值，這就要求企業(yè)在決定主要價格前應充分了解客戶價值預期，仔細評定競爭對手戰(zhàn)略及時并以簡明易懂方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q議制訂者手中加強對市場調(diào)研企業(yè)選擇和質(zhì)量監(jiān)控機制，聘用不一樣市調(diào)企業(yè)，從多渠道搜集全方面市場和用戶信息對不一樣信息使用者信息要求進行分類，從而提供有針對性研究匯報。企業(yè)決議者需要信息應以整齊、易于了解形式遞送，重視信息質(zhì)量。比如：以圖表形式展示數(shù)據(jù)，解釋調(diào)查結(jié)果對企業(yè)影響明確信息搜集責任人，將準確并按時遞交信息列為部門業(yè)績考評條件之一，并建立適當獎勵機制提升預測準確度和信息使用效率準確把握用戶偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場深入了解市場細分、價值鏈及經(jīng)銷商和用戶行為模式，能夠更有效制訂價格和成本目標為決議提供有作用信息業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益62Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第62頁4.3業(yè)務流程現(xiàn)實狀況分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度改進可作出深入改進評定代號63Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第63頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－當前科龍主要問題點新產(chǎn)品開發(fā)管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法市場預測和產(chǎn)品需求計劃制訂依據(jù)不足缺乏嚴格成本規(guī)劃和監(jiān)控項目開發(fā)進程缺乏有效驗證和監(jiān)控機制缺乏與生產(chǎn)部門合作缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作評定64Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第64頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對企業(yè)戰(zhàn)略了解也各不相同，造成各部門工作方向各有所指，缺乏協(xié)同效應新產(chǎn)品開發(fā)計劃有90項左右，開發(fā)項目為76項，因為產(chǎn)品構(gòu)想起源較少，對用戶真正需求把握不準，研發(fā)新產(chǎn)品項目種類繁多但市場成功率不高，難以表達產(chǎn)品開發(fā)重點，缺乏主打產(chǎn)品設計整合產(chǎn)品革新和流程戰(zhàn)略，將新產(chǎn)品設計和流程改進與商業(yè)目標實現(xiàn)聯(lián)絡起來-致力于處理客戶不斷出現(xiàn)問題，尋找價值階段性飛躍，研究客戶表現(xiàn)驅(qū)動力依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標制訂研發(fā)戰(zhàn)略。明確企業(yè)研發(fā)投資重點，降低產(chǎn)品組合數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)意篩選流程和條件，加強市場信息數(shù)據(jù)庫建設并對市場信息進行仔細分析，防止不實市場信息影響企業(yè)對關鍵產(chǎn)品投入決議利用各種伎倆加強投資回報分析選擇贏利前景好項目加大投入明確部門努力方向，提升部門工作主動性，提升企業(yè)整體績效明確研發(fā)目標，集中研發(fā)投入，增加新產(chǎn)品銷售收入以標準化新產(chǎn)品獲取規(guī)模優(yōu)勢，降低采購和生產(chǎn)成本業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益65Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第65頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法當前企業(yè)在研發(fā)過程中缺乏產(chǎn)品創(chuàng)意起源渠道建設和管理，沒有進行全方位產(chǎn)品創(chuàng)意征集活動，產(chǎn)品創(chuàng)意主要來自營銷部門，起源單一，即使偶然也會征求設計人員合理化提議，不過企業(yè)對產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化意見搜集缺乏系統(tǒng)統(tǒng)計和維護，造成部分原來能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值創(chuàng)意流失，錯失機會包含：高背壓壓縮機，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風扇，其中僅99年沒有采取高背壓壓縮機提議，該設備每臺可為空調(diào)機節(jié)約成本500元，按每年年產(chǎn)量1萬臺空調(diào)計算，3年下來，企業(yè)已錯失了1500萬成本節(jié)約構(gòu)建支持創(chuàng)新組織系統(tǒng)和角色;

-創(chuàng)新企業(yè)平時重視從各個方面，包含企業(yè)內(nèi)部和外部搜集一切相關產(chǎn)品創(chuàng)意信息，并經(jīng)過信息系統(tǒng)進行統(tǒng)計和保留，以備未來分析利用制訂產(chǎn)品概念征集規(guī)范流程，要求責任部門負責提供、征集和篩選產(chǎn)品創(chuàng)意，對于暫時沒有入選概念利用信息系統(tǒng)加以統(tǒng)計以備日后查詢和使用規(guī)范全方面產(chǎn)品概念征集能夠增大產(chǎn)品創(chuàng)意選擇范圍，和適銷對路產(chǎn)品入選機率，信息系統(tǒng)能夠確保產(chǎn)品概念信息損失，節(jié)約征集成本業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益66Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第66頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法企業(yè)當前對產(chǎn)品開發(fā)過程中提出產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化提議員工都有不一樣程度獎賞，但這種獎懲制度沒有規(guī)范，企業(yè)每年都設置技術創(chuàng)新獎，今年技術部門榮獲15項技術創(chuàng)新獎，但因為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略含糊，其中轉(zhuǎn)換成含有市場效益和賣點技術創(chuàng)新較少，也缺乏相關統(tǒng)計和投資回報分析評定，可能造成盲目標技術創(chuàng)新和開發(fā)，造成開發(fā)資源浪費對設計提議進行獎賞 -企業(yè)經(jīng)過獎賞、勉勵和賞識來促使員工貢獻提議，改進工作表現(xiàn)和強化革新觀念建立正式條例和流程獎勵向企業(yè)提供有意提議員工，對技術創(chuàng)新和合理化提議，對產(chǎn)品開發(fā)和銷售產(chǎn)生直接和間接收益進行核實，設置標桿比較，逐步提升和量化提議質(zhì)量和效益真正表達企業(yè)“創(chuàng)新”價值理念激發(fā)研發(fā)人員工作熱情，形成良好企業(yè)文化及時發(fā)掘市場和用戶信息，提升新產(chǎn)品命中率業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益67Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第67頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－市場預測和產(chǎn)品需求計劃制訂依據(jù)不足（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益在與新產(chǎn)品相關市場信息搜集過程中，研發(fā)技術人員參加不足，僅僅由市場人員進行市場分析難以把握技術開發(fā)應有依據(jù)重點，無法有效地把市場和用戶需求與技術發(fā)展方向相結(jié)合，造成新產(chǎn)品開發(fā)風險增加組建跨部門工作小組，確保在市場調(diào)研中能同時考慮技術原因和商業(yè)原因投資于內(nèi)部市場調(diào)研技術，獲取世界級市場調(diào)研結(jié)果為市場人員提供相關技術培訓提升市場人員專業(yè)市場調(diào)研能力。同時，對研發(fā)人員提供必要市場培訓，分享市場和用戶需求信息建立完善風險控制機制，明確立項主要審核標準，重視以市場為導向，由技術人員、營銷人員、生產(chǎn)部門及其它相關人員參加，并把立項產(chǎn)品成功率與相關人員績效考評制度結(jié)合起來，嚴格把關降低新產(chǎn)品開發(fā)投入風險提升新產(chǎn)品開發(fā)命中率68Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第68頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－市場預測和產(chǎn)品需求計劃制訂依據(jù)不足（續(xù)）當前商品企劃科在預算允許范圍內(nèi)，會委托市場調(diào)研人員經(jīng)過調(diào)查問卷形式讓用戶一起來參加產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形測試，但缺乏定時和規(guī)范流程說明在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形

-最正確實踐企業(yè)意識到在產(chǎn)品設計流程中及早地測試產(chǎn)品，能夠防止當設計不成功而發(fā)生改變時，制成品所帶來巨大損失。經(jīng)過利用用戶實際經(jīng)驗于某一特定產(chǎn)品或服務，企業(yè)能夠準確地判斷出用戶對于產(chǎn)品不一樣特征反應建立一個與用戶生活工作條件相一致環(huán)境，并經(jīng)過營銷或客服相關人員及時了解用戶對產(chǎn)品概念反應和提議能夠適時召開一定用戶測評會，讓用戶真正參加進來，為產(chǎn)品概念設計出謀劃策在產(chǎn)品開發(fā)過程中參考用戶意見能夠保障產(chǎn)品設計與用戶實際需求保持一致，及時調(diào)整產(chǎn)品設計，防止設計失誤和所以帶來損失業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益69Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第69頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格成本規(guī)劃和監(jiān)控在新產(chǎn)品開發(fā)立項時，由技術開發(fā)部，經(jīng)營部和營銷部門三方面人員共同依據(jù)新產(chǎn)品需求計劃制訂新產(chǎn)品成本預算當前企業(yè)在新產(chǎn)品計劃中對產(chǎn)品成本和產(chǎn)品特征都有明確要求，不過對于產(chǎn)品成本和滿足用戶需求之間平衡考慮不足，如部分新產(chǎn)品盲目追求用戶需求滿足，在成本考慮上不夠科學周全，甚至出現(xiàn)部分產(chǎn)品成本價高于預定市場銷售價格情況應同時兼顧產(chǎn)品成本規(guī)劃和用戶滿意度考慮產(chǎn)品計劃包含特征，功效和性能詳細說明，既要滿足用戶需求，也要考慮能夠以合理成本進行生產(chǎn)。要在成本和用戶滿意度二者之間尋找折衷方案，“必須含有”特征一定要有，而“最好是有”特征只有在其創(chuàng)造價值大于成本時才有在新產(chǎn)品規(guī)劃早期，選派含有較強工程和財務背景研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負責新產(chǎn)品價值工程分析滿足兩項關鍵績效標準：1.確保產(chǎn)品滿足或者超出用戶需求；2.實現(xiàn)產(chǎn)品目標成本確保新產(chǎn)品贏利能力控制新產(chǎn)品投入風險業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益70Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第70頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))當前在產(chǎn)品開發(fā)過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理，只有項目經(jīng)理，主要由技術人員擔當并貫通產(chǎn)品開發(fā)整個過程，負責設計輸入和技術指標，因為項目經(jīng)理不對產(chǎn)品銷售情況負責，所以缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本規(guī)劃，監(jiān)控責任人，技術人員也因為級別限制，在協(xié)調(diào)項目資源時有時極難得到其它部門配合首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負責滿足兩項關鍵績效標準 -確保產(chǎn)品滿足或者超出用戶需求 -實現(xiàn)產(chǎn)品目標成本。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)否決部門帶有偏見決定。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應該含有較強技術和財務背景。為他們提供資源，使全企業(yè)都了解用戶需求，完成及時準確成本預計選出產(chǎn)品經(jīng)理全方面負責從產(chǎn)品概念篩選到產(chǎn)品投入市場銷售全個過程，并經(jīng)過績效考評制度對其進行評審企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)使其有能力協(xié)調(diào)各部門資源保障產(chǎn)品開發(fā)資源合理分配，保障產(chǎn)品滿足用戶需求業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益71Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第71頁當前企業(yè)沒有部門對怎樣估算產(chǎn)品開發(fā)成本提供培訓，成本估算主要依據(jù)行業(yè)價和市場價逆推得出；在成本估算中，對產(chǎn)品維護成本和制造成本平衡考慮不周。比如：當前空調(diào)包裝單位成本費用已經(jīng)比美，格力高出20元，不過企業(yè)現(xiàn)在沒有對產(chǎn)品流通步驟中因包裝材料不過關造成損失和因橫蠻搬運、裝卸造成空調(diào)機損失進行對比統(tǒng)計，所以極難對是否要增加包裝費用成本進行決議為組織內(nèi)部需要進行成本估算部門提供各自估算技術

-在每個需要估算功效區(qū)提供成本計劃資源，并要確保這些資源包含必需技能、產(chǎn)品知識和財務技能由財務部門負責對參加產(chǎn)品成本預算部門和相關責任人就各種成本核實方法進行培訓全方面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)維修成本和制造成本，對是否增加產(chǎn)品成本預算進行價值工程分析幫助管理層正確估算產(chǎn)品開發(fā)成本并對成本投入和預期匯報有較全方面了解，有利于找到降低產(chǎn)品成本關鍵步驟業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))72Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第72頁當前企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目標資金花費和投資計劃由技術開發(fā)部部長負責并對研發(fā)費用支出實施總額控制，技術開發(fā)部責任人普通會對控制器、電子器材和冷凝器等價值比較高零件花費進行控制，但對詳細每個型號在每一階段花費管理費、檢驗費、測試費等開發(fā)費用情況沒有明細統(tǒng)計，所以對于單個產(chǎn)品開發(fā)實際成本缺乏了解為資金投資計劃制訂一個明白、細致易懂操作方法

-經(jīng)過將各單位投資需求作為產(chǎn)品目標成本一部分，能夠控制投資使其最小化

-頂層管理者能夠經(jīng)過計劃投資目標和指導來控制現(xiàn)金支出，同時考慮到全部新產(chǎn)品項目標現(xiàn)金流和投資限制為各個研發(fā)產(chǎn)品設置項目編號，由項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)項目編號對項目進行資金花費統(tǒng)計使用現(xiàn)金回收計算方法，確保全部成本計劃流程相關組織人員都掌握投資分析方法了解各個產(chǎn)品實際發(fā)生費用，提升資金使用效率，幫助企業(yè)真正掌握單個型號產(chǎn)品盈利能力，制訂產(chǎn)品組累計劃業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))73Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第73頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效驗證和監(jiān)控機制技術部門在新產(chǎn)品開發(fā)早期對設備準備等一些生產(chǎn)原因考慮不足，生產(chǎn)部門在何時何地，以何種方式介入新產(chǎn)品開發(fā)沒有清楚規(guī)范，造成許多生產(chǎn)方面問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)覺針對生產(chǎn)樣品模型 -最正確實踐企業(yè)組成產(chǎn)品設計小組時，組織生產(chǎn)人員參加，和研發(fā)人員一起設計新產(chǎn)品，樣品模型已經(jīng)不再是從生產(chǎn)中分離出來一個階段了組建跨部門人員組成項目小組，讓小組參加到產(chǎn)品開發(fā)整個過程中來，對產(chǎn)品開發(fā)設計進行跟蹤，審批和控制制訂新產(chǎn)品開發(fā)流程體系要求各部門開始參加產(chǎn)品開發(fā)主要步驟、工作目標、工作要求、衡量指標，并與對應考評方法掛鉤降低產(chǎn)品設計審批重復性縮短研發(fā)周期，進而能夠減低研發(fā)成本，降低資源投入浪費業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益74Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第74頁在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃審批過程中，主要由技術開發(fā)部部長，技術副總，營銷副總監(jiān)和空調(diào)企業(yè)總經(jīng)理負責層層審批決定，即使企業(yè)設有新產(chǎn)品管理委員會，但只有在技術開發(fā)部和營銷部門無法達成共識時才會召開。因為缺乏科學決議體系，個人意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮決議，增加了產(chǎn)品開發(fā)風險應用多級審批系統(tǒng)和決議機構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)每一階段進行嚴格評審，確保高層管理者支持和參加產(chǎn)品早期開發(fā)采取項目委員會或產(chǎn)品管理小組形式支持多級審批系統(tǒng)和決議機構(gòu)建立新產(chǎn)品開發(fā)過程中審批體系，并在開發(fā)過程各個階段建設客觀平衡評分標準(如市場能力評分、技術成熟度、目標成本達成度），為決議者提供科學性、規(guī)范化、可比較分析，幫助他們做出客觀決議由專門部門負責監(jiān)督和執(zhí)行該體系有效落實將審核責任層層落實到能夠控制風險各部門領導身上，對工作進行績效考評，配合對應獎懲辦法降低研發(fā)風險提升研發(fā)產(chǎn)品命中率業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）75Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第75頁當前企業(yè)在開發(fā)內(nèi)銷常規(guī)產(chǎn)品過程中只對性能不確定產(chǎn)品在立項中要求用戶試用和測評要求，對于全新產(chǎn)品來說，在批量生產(chǎn)前，銷售部門會提出試用用戶候選名單，由技術開發(fā)部進行挑選，選出經(jīng)典用戶來贈予樣機試用以搜集反饋信息，現(xiàn)在測評只局限在就近地域或職員內(nèi)部進行，檢驗伎倆單一，當前還沒有做到將用戶信息融入到開發(fā)每一個階段進行對客戶需求探索性研究，把客戶信息融入產(chǎn)品開發(fā)每一階段客戶包含終端用戶、分銷商、零售商等。不但是簡單統(tǒng)計客戶信息，還要明確并統(tǒng)計特定客戶需求使用各種形式發(fā)展客戶信息制訂規(guī)范用戶參加產(chǎn)品開發(fā)流程和制度按開發(fā)產(chǎn)品定位，選擇符合條件用戶參加測試，并搜集他們于功效以外，如其對該產(chǎn)品觀念價值以評定產(chǎn)品市場價格能力。同時，選取該產(chǎn)品有效銷售取渠道（按其目標用戶定位），向渠道一線銷售人員和/或經(jīng)銷商搜集他們對該新產(chǎn)品意見反饋經(jīng)過在線方式與用戶面談，重復交流提升產(chǎn)品開發(fā)成功率業(yè)務現(xiàn)實狀況相關最正確實踐評定改進提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項目開發(fā)進程缺乏有效驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）76Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報告第76頁在產(chǎn)品投放市場時候，技術人員參加情況主要有以下三種形式： -