掌握精髓抓住核心建立基于標(biāo)桿管理的績效考核體系

基于標(biāo)桿管理的績效考核第一頁，共四十二頁。一、什么是標(biāo)桿

標(biāo)桿是可參照的預(yù)期

要達到的目標(biāo)標(biāo)：是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物100%標(biāo)準(zhǔn)90%效果

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向“衡量什么，就得到什么”第二頁，共四十二頁。全國人民的標(biāo)桿向雷鋒同志學(xué)習(xí)毛澤東第三頁，共四十二頁。標(biāo)桿基準(zhǔn)法與崗位績效標(biāo)桿部門將自身的關(guān)鍵績效指標(biāo)對標(biāo)同行中領(lǐng)先的組織進行評價與比較。部門將自身內(nèi)部的階段高績效指標(biāo)與低績效指標(biāo)進行評價比較。分析這些標(biāo)桿績效形成原因，建立部門可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源部門督導(dǎo)下級部門績效標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。第四頁，共四十二頁。Camp（1989）提出：“標(biāo)桿管理是組織尋求導(dǎo)致卓越績效的行業(yè)最佳實踐的過程”。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）“標(biāo)桿管理是一項系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的咨詢。”二、什么是標(biāo)桿管理？第五頁，共四十二頁。好好學(xué)習(xí)天天向上

好好學(xué)習(xí)--尋找業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)并向他們學(xué)習(xí)。

天天向上--對照自己的不足和差距持續(xù)不斷的改進，直到超越對方。

過去目前未來低績效高負差距正差距競爭對手該項目本標(biāo)桿項目第六頁，共四十二頁。與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較和誰對標(biāo)與消費者（用戶、下一工序）的實際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較第七頁，共四十二頁。學(xué)習(xí)對象訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉儲物流供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)可靠性航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司實施標(biāo)桿管理的項目第八頁，共四十二頁。專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專做強全面成體系科學(xué)可量化合理易實施明確正確準(zhǔn)確精確第九頁，共四十二頁。戰(zhàn)略對標(biāo)管理項目標(biāo)桿管理競爭項目模塊競爭性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿標(biāo)桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理標(biāo)桿管理體系圖指標(biāo)對標(biāo)項目指標(biāo)分解創(chuàng)新項目模塊突破性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析模式再造標(biāo)桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對標(biāo)信息管理知識管理計劃管理流程管理績效管理經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值鏈對標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈對標(biāo)市場鏈對標(biāo)重點事業(yè)對標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模式模仿模范對標(biāo)功能模仿目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)體系部門指標(biāo)分解個人指標(biāo)分解指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善技術(shù)指標(biāo)分解分析選擇分析選擇第十頁，共四十二頁。實施標(biāo)桿管理的意義戰(zhàn)略對標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣標(biāo)桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標(biāo)桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸第十一頁，共四十二頁。對標(biāo)的誤區(qū)比較過程比較結(jié)果了解所處的地位及差距，但卻無法如何縮小差距或超越對手可以學(xué)習(xí)如何去做的更好，不斷提高。

對標(biāo)不是比較數(shù)字的游戲！第十二頁，共四十二頁。標(biāo)桿的兩個關(guān)鍵點尋找最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。第十三頁，共四十二頁。三、標(biāo)桿管理的類型（一）按標(biāo)的的不同分類1.內(nèi)部標(biāo)桿管理企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實力躍上一個新臺階第十四頁，共四十二頁。2.競爭標(biāo)桿管理同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進的管理方法。

第十五頁，共四十二頁。3.功能標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)（合作者）的優(yōu)秀職能作為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。技術(shù)和市場信息易共享。第十六頁，共四十二頁。4.流程標(biāo)桿管理其他行業(yè)的最佳流程試著向行業(yè)外部看一看，就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。第十七頁，共四十二頁。第十八頁，共四十二頁。（二）按內(nèi)容不同分類1.產(chǎn)品的標(biāo)桿管理2.過程的標(biāo)桿管理3.管理標(biāo)桿管理4.戰(zhàn)略的標(biāo)桿管理5.最佳實踐的標(biāo)桿管理第十九頁，共四十二頁。（三）按信息搜集方法不同分類1.單向的標(biāo)桿管理2.合作的標(biāo)桿管理第二十頁，共四十二頁。標(biāo)桿管理是20世紀(jì)70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，它與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。四、標(biāo)桿管理的起源第二十一頁，共四十二頁。案例施樂的標(biāo)桿管理

1976年，施樂遇到了來自日本佳能競爭者的全方位挑戰(zhàn)：以施樂的成本價銷售產(chǎn)品，使施樂的市場份額從82%直線下降到35%。發(fā)現(xiàn)佳能產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%開發(fā)人員比施樂少50%

施樂公司被認為是標(biāo)桿管理鼻祖第二十二頁，共四十二頁。面對競爭對手的高質(zhì)低價，施樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機器的運轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。第二十三頁，共四十二頁。施樂的高層管理者認為這一新的管理方法具有廣泛的應(yīng)用價值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿管理活動。但是對于分銷、行政、服務(wù)等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標(biāo)桿管理的做法，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標(biāo)，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又?jǐn)U展到外部，包括對同行業(yè)競爭者的瞄準(zhǔn)和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準(zhǔn)。施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導(dǎo)入等等方面進行了標(biāo)桿管理。施樂公司實施標(biāo)桿管理近10年，市場份額已恢復(fù)了近10%。

第二十四頁，共四十二頁。中國標(biāo)桿管理的思想公元前四世紀(jì),中國《孫子兵法》中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失第二十五頁，共四十二頁。三、標(biāo)桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀一）發(fā)展第一階段為進行競爭產(chǎn)品的比較階段。（20世紀(jì)70年代初開始）第二階段為進行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。（20世紀(jì)70年代中期）第三階段為標(biāo)桿管理最佳企業(yè)管理實踐的階段（20世紀(jì)80年代開始）第四階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段第五階段為全球標(biāo)桿管理階段第二十六頁，共四十二頁。（二）標(biāo)桿管理的現(xiàn)狀1.在美國的發(fā)展——最受歡迎的五大商業(yè)工具之一。財富500強企業(yè)70%以上將標(biāo)桿管理最為一項常規(guī)的工具。如ATT、柯達、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、寶潔等。2.我國的發(fā)展——1993年香港標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)交流中心。如海爾、中海油、李寧等3..政府層面的應(yīng)用4.有關(guān)標(biāo)桿管理團體的產(chǎn)生，行業(yè)標(biāo)桿管理協(xié)會的成立。第二十七頁，共四十二頁。標(biāo)桿管理的成功代表第二十八頁，共四十二頁。第一節(jié)標(biāo)桿管理的實施一、標(biāo)桿管理導(dǎo)入的必要條件高層管理人員的興趣與支持；對其有（產(chǎn)業(yè)或國家）運作和改進要求的充分了解；接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；愿意與合作者分享信息致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；有能力把企業(yè)（產(chǎn)業(yè)或國家）運作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；（企業(yè)）能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；（企業(yè)）有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力；追求高附加價值；第二十九頁，共四十二頁。二、實施標(biāo)桿管理的核心——如何設(shè)計合理的標(biāo)桿1.與戰(zhàn)略的關(guān)系2.以流程的思路選擇標(biāo)桿3.時空因素4.前瞻性5.采用多指標(biāo)體系6.重視環(huán)境因素7.合理的標(biāo)桿對象第三十頁，共四十二頁。標(biāo)桿超越法：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標(biāo)桿進行定量化評價和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿超越法在我國還有標(biāo)桿法、水平對比法、基準(zhǔn)評價法、標(biāo)桿管理法、基準(zhǔn)化等多種譯法。三、標(biāo)桿超越的績效考核第三十一頁，共四十二頁。以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系第三十二頁，共四十二頁。四、標(biāo)桿管理的推進步驟——五步驟模型第三十三頁，共四十二頁。（一）內(nèi)部研究與初步競爭性分析1.確認誰是顧客以及顧客的需求主要顧客：委托標(biāo)桿管理調(diào)查的主管；標(biāo)桿團隊本身；其他顧客。2.對顧客需求進行診斷：顧客需要的是何種標(biāo)桿管理類型搜集的資訊擁有何種用途應(yīng)當(dāng)搜集哪些資訊類型資訊量要求有多大？對資訊的種類有何要求是否應(yīng)該進行持續(xù)的標(biāo)桿管理活動等等3.對標(biāo)桿管理主題形成可予以測量的一系列衡量指標(biāo)第三十四頁，共四十二頁。（二）組成標(biāo)桿管理團隊有一個專門的組織負責(zé)指導(dǎo)工作，幫助每一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。小組成員要在時間上配合，專長、技能上多元化與互補。行動力十足、樂意參與、良好的溝通技巧、團隊合作精神外界的標(biāo)桿管理專家訓(xùn)練公司全體員工（全員參與）第三十五頁，共四十二頁。（三）選定標(biāo)桿管理伙伴標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)資訊的組織，即作為學(xué)習(xí)合作的典范。依照不同的標(biāo)桿管理目標(biāo)及改善目標(biāo)，可供采用的資訊也有不同第三十六頁，共四十二頁。（四）搜集及分析資訊1.內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息；(2)遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴；(3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料；(4)通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進一步實施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。

2.外部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集外部公開發(fā)表的信息；(2)通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料；(3)分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報告。標(biāo)桿管理報告揭示標(biāo)桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對最佳實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議第三十七頁，共四十二頁。（五）采取改革行動制定具體的行動方案，包括明確具體的計劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績評估結(jié)果等，力求讓每一個與之相關(guān)的人員都知道自己應(yīng)該干什么和怎么干。動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與標(biāo)桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個計劃，如果標(biāo)桿管理內(nèi)容比較深奧、情況比較復(fù)雜，企業(yè)還應(yīng)聘請有關(guān)專家進指導(dǎo)和監(jiān)督。通過一系列的學(xué)習(xí)和變革，標(biāo)桿內(nèi)容所達到和超過預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)在標(biāo)桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力，此項標(biāo)桿管理活動宣布完成。第三十八頁，共四十二頁。同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系第三十九頁，共四十二頁。同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系第四十頁，共四十二頁。實施標(biāo)桿管理中的問題1.忽視創(chuàng)新和服務(wù)的對象2.混淆標(biāo)桿管理和調(diào)查3.認為預(yù)先存在共同的“標(biāo)桿”4.過程太長、過于復(fù)雜而管理失控5.定位不準(zhǔn)6.不了解自己7.基準(zhǔn)對象選擇不當(dāng)

第四十一頁，共四十二頁。內(nèi)容總結(jié)基于標(biāo)桿管理的績效考核?！昂饬渴裁?，就得到什么”。部門將自身內(nèi)部的階段高績效指標(biāo)與低績效指標(biāo)進行評