團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室教練輔導(dǎo)

構(gòu)筑卓越組織績(jī)效能力之

——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室第一頁(yè)，共六十一頁(yè)。

第二頁(yè)，共六十一頁(yè)。目錄第一部分團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室介紹

-背景與原理

-學(xué)習(xí)方式

-學(xué)習(xí)流程

-輔助手段

-案例分享第三頁(yè)，共六十一頁(yè)。

成人學(xué)習(xí)的三大矛盾工學(xué)矛盾個(gè)群矛盾學(xué)用矛盾我們?cè)撛趺崔k？學(xué)習(xí)的績(jī)效如何提升？第四頁(yè)，共六十一頁(yè)。重要人物的影響22%困境20%其它9%培訓(xùn)7%真實(shí)挑戰(zhàn)性的工作42%

人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)和發(fā)展？資料來源：創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心通過…..教室在職培訓(xùn)教練自我學(xué)習(xí)試驗(yàn)困難/失敗?????第五頁(yè)，共六十一頁(yè)。企業(yè)員工學(xué)習(xí)的80%發(fā)生在工作和工作流程中企業(yè)學(xué)習(xí)的發(fā)展第六頁(yè)，共六十一頁(yè)。

從

把“員工帶入學(xué)習(xí)”模式

到

把“學(xué)習(xí)帶入工作”模式企業(yè)學(xué)習(xí)場(chǎng)所和中心的轉(zhuǎn)移第七頁(yè)，共六十一頁(yè)。

學(xué)習(xí)的四大使命：

①學(xué)會(huì)追求知識(shí)②學(xué)會(huì)做事③學(xué)會(huì)協(xié)作④學(xué)會(huì)發(fā)展第八頁(yè)，共六十一頁(yè)。什么叫學(xué)習(xí)？學(xué)＋習(xí)第九頁(yè)，共六十一頁(yè)。學(xué)習(xí)循環(huán)模式(科爾博，Kolb)反思明智地“行動(dòng)”深刻地“反思”總結(jié)計(jì)劃行動(dòng)第十頁(yè)，共六十一頁(yè)。最有效的學(xué)習(xí)是將行動(dòng)、反思與分

享整合在一起的組織學(xué)習(xí)第十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)法是學(xué)習(xí)知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造性研究解決問題和實(shí)際行動(dòng)四位一體的方法，學(xué)習(xí)從學(xué)習(xí)者自己工作中的實(shí)際問題開始，經(jīng)過學(xué)習(xí)和反復(fù)思考、研討，逐步理解問題并制定解決問題的方案，最后付諸行動(dòng)。通過一段時(shí)間的行動(dòng)后，在進(jìn)行總結(jié)、反省，找出問題和解決問題的對(duì)策，在付諸行動(dòng)。如此不斷反復(fù)，構(gòu)成行動(dòng)學(xué)習(xí)的全過程。第十二頁(yè)，共六十一頁(yè)?！靶袆?dòng)學(xué)習(xí)”有一個(gè)清晰而公認(rèn)的創(chuàng)始人，他就是愛因斯坦的學(xué)生，英國(guó)的瑞文斯教授。瑞文斯關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的基本思想是：L(Learning)=P(programmedknowledge)+Q(Questioninginsight)

學(xué)習(xí)=成形的知識(shí)（指導(dǎo)與教授）+共同思考富有洞察力的問題（分享與反思）第十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。行動(dòng)學(xué)習(xí)—他讓傳統(tǒng)培訓(xùn)退位，它讓組織學(xué)習(xí)登臺(tái)傳統(tǒng)培訓(xùn)先“學(xué)”后“用”應(yīng)用圍著理論轉(zhuǎn)以老師為核心以個(gè)人為核心老師是內(nèi)容專家不同主題的“機(jī)械組合”行動(dòng)學(xué)習(xí)在“用”中“學(xué)”理論圍著應(yīng)用轉(zhuǎn)以學(xué)員為核心以團(tuán)隊(duì)為核心老師是過程專家同一主題的“連續(xù)劇”沒有行動(dòng)就沒有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)就沒有合理而自覺地行動(dòng)第十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。行動(dòng)學(xué)習(xí)：從行動(dòng)學(xué)習(xí)中受益的企業(yè)美國(guó)通用電氣公司花旗銀行殼牌石油公司霍尼韋爾公司強(qiáng)生公司AT&T公司IBM公司西門子公司第十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。通用電氣公司照明集團(tuán)最早的案例。

1989年1月，在杰克·韋爾奇為實(shí)施“群策群力”政策而專門聘請(qǐng)的外部顧問的指引下，通用電氣公司照明集團(tuán)負(fù)責(zé)人確定了第一次“群策群力”會(huì)議要解決的問題——如何通過減少不必要的機(jī)構(gòu)來加快產(chǎn)品開發(fā)速度。

這次會(huì)議由工程部副總裁（負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)）、人力資源部副總裁和負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)的人擔(dān)任“項(xiàng)目經(jīng)理”，參加會(huì)議的人由5個(gè)主要產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員組成，這些人本身也是跨職能的（分別來自工程、制造、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等部門）。

在召開會(huì)議之前，所有參與者都收到了一份提前閱讀的資料，包括幾篇文章、“群策群力”的背景和5個(gè)團(tuán)隊(duì)各自的產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)表等。

會(huì)議開始后，先由照明集團(tuán)負(fù)責(zé)人通過一些財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略上的圖表，指出了公司面臨的主要挑戰(zhàn)和機(jī)遇。隨后，制造、市場(chǎng)和工程3個(gè)部門的副總裁開始分別介紹部門計(jì)劃，以及這些計(jì)劃是怎樣與照明集團(tuán)的總體戰(zhàn)略結(jié)合在一起的。對(duì)于大多數(shù)參加會(huì)議的人來說，他們第一次擁有了對(duì)照明集團(tuán)總的看法。為了激勵(lì)他們進(jìn)行討論，問題都以“圓桌小組”的形式提出，這樣就不用非要一個(gè)人來打破僵局了。

在激烈的討論后，高級(jí)主管全部離開，只剩下產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人。他們要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，想出所有阻礙進(jìn)程的事情，然后把各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行分類，并按“發(fā)生的現(xiàn)實(shí)可能性”和“對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和工期質(zhì)量的影響程度”進(jìn)行排序。

在第二天的會(huì)議上，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的部分成員要準(zhǔn)備介紹他們最有意向的想法。同時(shí)，其他人要找出各團(tuán)隊(duì)的建議對(duì)各職能部門工作可能產(chǎn)生的影響。這會(huì)使一些建議統(tǒng)一起來，因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，在所有團(tuán)隊(duì)中，擋路的都是同樣的機(jī)構(gòu)障礙。然后，所有參與者一起討論這些建議，找出重要的。

之后，高級(jí)主管們要返回會(huì)議室，由提出建議的人介紹建議，并再次討論。在每個(gè)建議討論結(jié)束時(shí)，主持會(huì)議的照明集團(tuán)負(fù)責(zé)人都要做出“通過或不通過”的決策，然后，各組中的自愿者將有權(quán)實(shí)施這些建議。對(duì)于大多數(shù)參與者來說，這是令人驚駭?shù)某绦?，幾乎沒有人相信這是真的。

這次會(huì)議中，照明集團(tuán)的高級(jí)主管們得到了許多有意義的建議。比如，在會(huì)議期間，他們發(fā)現(xiàn)，每個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都要花一半的時(shí)間，分別準(zhǔn)備和召開同各個(gè)職能部門的評(píng)審會(huì)議，而不是進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。當(dāng)某人或某個(gè)團(tuán)隊(duì)建議將這些評(píng)審合并時(shí)，集團(tuán)負(fù)責(zé)人馬上就同意了。

會(huì)議結(jié)束后，高級(jí)主管們都感覺到，他們從參與者身上感受到了源源不斷的力量。

第十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室設(shè)計(jì)原理在實(shí)踐中學(xué)習(xí)親自去做才能掌握

讀書和參加培訓(xùn)不能讓你們真正將這些技能內(nèi)化

創(chuàng)建了一個(gè)練習(xí)的環(huán)境

第十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室介紹“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”來自于學(xué)習(xí)型組織理論在企業(yè)實(shí)踐中的第一個(gè)成功案例－由“學(xué)習(xí)型組織之父”彼得·圣吉和“質(zhì)量之父”埃德華·戴明博士合作主持的福特公司“林肯大陸”汽車項(xiàng)目PeterSengeW.E.Deming第十八頁(yè)，共六十一頁(yè)?！皩W(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”產(chǎn)品曾獲得美國(guó)“人力資源發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)”、加拿大“年度學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)最佳獎(jiǎng)”。有近20年的歷史，已被30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、20多個(gè)行業(yè)、1000多家企業(yè)（包含大量世界500強(qiáng)企業(yè)如IBM，惠普，微軟等）所采用，大幅提高了參與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室介紹第十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。林肯大陸汽車的硬性指標(biāo)非常滿意的客戶率

78% 85% +7%一千輛車中的出錯(cuò)率

1461 1025 -30%令客戶驚喜的新設(shè)計(jì)

26% 40% +53%19941995第二十頁(yè)，共六十一頁(yè)。(新產(chǎn)品開發(fā))按時(shí)投放的部件

50% 98% (提前了一個(gè)月)準(zhǔn)時(shí)正確設(shè)計(jì)的部件率

40-60% 93%

首次產(chǎn)品質(zhì)量問題

55 28指標(biāo)林肯汽車成績(jī)49%Better林肯大陸汽車的硬性指標(biāo)第二十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。客戶報(bào)價(jià)回應(yīng)時(shí)間原有流程內(nèi)部流程再造后外部流程再造后學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室運(yùn)用結(jié)果UTA第二十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。

雖然人們不可能正確預(yù)見即將發(fā)生的事件，卻有可能更有效地管理變化過程。－韋爾奇

需要建立一套概念、工具和技術(shù)，用來促進(jìn)迅速的高速和適應(yīng)。第二十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。TEEEEEEEEE輸出需求輸入需求輸出方案輸入決定改善心智模式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考自我超越共同愿景70%70%70%70%70%70%34.3%34.3%執(zhí)行反饋學(xué)習(xí)之輪第二十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。學(xué)習(xí)智障局限思考?xì)w罪于外缺乏整體思考的主動(dòng)積極專注于個(gè)別事件煮青蛙從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺管理團(tuán)體的迷思第二十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。

戴明博士曾經(jīng)說過“我們組織中面臨的90%的問題都是和人的問題，諸如交流和情感相關(guān)。”我們認(rèn)識(shí)到實(shí)際上98%的問題是由我們的觀點(diǎn)，情感和心智模式造成的。

第二十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。上下同欲相互協(xié)作處理復(fù)雜實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越績(jī)效目標(biāo)的核心能力第二十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室方式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室是結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目,運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)施流程,(質(zhì)量改進(jìn)),設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)的環(huán)境和行動(dòng)的環(huán)節(jié),在學(xué)習(xí)的環(huán)境中運(yùn)用有效學(xué)習(xí)(五項(xiàng)修煉)的方法充分分享\反思，在行動(dòng)實(shí)施的過程中充分執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的方法。第二十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室流程與輔助工具項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)估會(huì)議啟動(dòng)

跟進(jìn)

總結(jié)與回顧交流

進(jìn)度分享支持團(tuán)隊(duì)第二十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。

內(nèi)容目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議了解“學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”方法、流程獲得并確認(rèn)項(xiàng)目成員的承諾制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表決定TLL（學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室）啟動(dòng)時(shí)間項(xiàng)目交流會(huì)議獲得未參與項(xiàng)目人員的支持TLL啟動(dòng)工作坊學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室方法培訓(xùn)制定項(xiàng)目愿景和跟進(jìn)會(huì)議的時(shí)間表與支持團(tuán)隊(duì)交流,和管理者的交流完成最初的CAEM圖形成首次TAM任務(wù)表TLL跟進(jìn)會(huì)議項(xiàng)目階段性推進(jìn)輔助學(xué)習(xí)型組織工具結(jié)合實(shí)踐的使用改善的交流項(xiàng)目績(jī)效團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力增強(qiáng)變革與推進(jìn)工作坊項(xiàng)目階段性進(jìn)展匯報(bào)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的研討進(jìn)一步推廣的計(jì)劃評(píng)估會(huì)議啟動(dòng)

總結(jié)與回顧交流

進(jìn)度分享第三十頁(yè)，共六十一頁(yè)。訓(xùn)練內(nèi)容卓越績(jī)效能力五項(xiàng)修煉系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、共同愿景（因果環(huán)路圖、團(tuán)隊(duì)任務(wù)矩陣、系統(tǒng)基模、左手欄、PDM、VDM、推論階梯、主張與探詢等工具）卓越績(jī)效職業(yè)能力修煉問題解決流程、有效溝通、質(zhì)量改進(jìn)流程、卓越執(zhí)行力、客戶滿意崗位能力差距學(xué)習(xí)方案實(shí)施

第三十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。案例分享

TCL團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室試點(diǎn)項(xiàng)目

第三十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。項(xiàng)目名稱提升TCL手機(jī)北京分公司市場(chǎng)份額2%

提升TCL手機(jī)北京分公司排名為期6-9月第三十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。提升區(qū)域銷售市場(chǎng)份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對(duì)策分工團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣推進(jìn)小組分析TLL激情、快樂、專業(yè)、高效群策群力集思廣益教練組會(huì)議一階段成果會(huì)議二階段展開第三十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。形成共同愿景第三十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。TLL北京辦區(qū)域市場(chǎng)占有率提升項(xiàng)目啟動(dòng)工作坊

我們的愿景

因果環(huán)路

問題對(duì)策分工

團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣

推進(jìn)組分析時(shí)間：2005年4月29日第三十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。第三十七頁(yè)，共六十一頁(yè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)從服從到承諾

團(tuán)隊(duì)對(duì)集體的共同愿景進(jìn)行了主動(dòng)性的承諾。承諾的結(jié)果為如下圖，充分展示了大家的信心和熱忱。6數(shù)量狀態(tài)描述524301層級(jí)21351000一往無前竭盡全力熱情投入按章辦事一撥一動(dòng)無所謂不干第三十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。

第三十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。第四十頁(yè)，共六十一頁(yè)。提升區(qū)域銷售市場(chǎng)份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對(duì)策分工團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣推進(jìn)小組分析TLL激情、快樂、專業(yè)、高效

編號(hào)問題點(diǎn)問題對(duì)策責(zé)任人協(xié)作人12345678國(guó)包機(jī)型對(duì)渠道的傷害重新規(guī)劃國(guó)包渠道與產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加強(qiáng)對(duì)國(guó)包的掌控力擬定對(duì)地包造成傷害問題的解決方案,并上報(bào)總部獲支持向總部申請(qǐng)?zhí)峁┎糠仲Y源,解決渠道問題重新修正銷售政策,并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)模型建立與市場(chǎng)人員共同設(shè)計(jì)銷售政策與價(jià)格體系的溝通機(jī)制制定分公司定價(jià)流程督促地包和辦事處人員進(jìn)行上柜掃盲工作,提升上柜率建立定期的渠道商溝通對(duì)話機(jī)制(注:1次/周)實(shí)施定期經(jīng)銷商會(huì)議(注:1次/月)推動(dòng)大連鎖直供模式的改革,爭(zhēng)取主推每周一次與大連鎖溝通商討,密切監(jiān)控大連鎖進(jìn)/銷/存制定《如何獲取大連鎖主推行動(dòng)規(guī)劃》對(duì)大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責(zé)任的重新界定制定地包商業(yè)務(wù)人員與公司人員共同培訓(xùn)計(jì)劃開發(fā)相應(yīng)的課程制定渠道商考核機(jī)制，完善渠道商的評(píng)估，實(shí)現(xiàn)優(yōu)剩劣汰引導(dǎo)地包業(yè)務(wù)員加入我司有關(guān)市場(chǎng)推廣工作，提升分銷能力設(shè)計(jì)清晰的渠道供貨模式，并選擇相關(guān)成員落實(shí)與推進(jìn)設(shè)計(jì)“渠道商準(zhǔn)入制”，優(yōu)化渠道銷售政策不連貫價(jià)格體系設(shè)計(jì)不合理上柜率不足與渠道商信息共享不足大連鎖供貨及主推力度不足地包商分銷能力不強(qiáng)渠道設(shè)計(jì)不科學(xué)第四十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。提升區(qū)域銷售市場(chǎng)份額我們的愿景因果環(huán)路圖問題對(duì)策分工團(tuán)隊(duì)協(xié)作矩陣推進(jìn)小組分析

使用下面的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，顯示每項(xiàng)任務(wù)對(duì)產(chǎn)出帶來的影響：（無效0—4效果明顯）TLL激情、快樂、專業(yè)、高效任務(wù)愿景描述：時(shí)間責(zé)任人產(chǎn)出1、全年銷售240900臺(tái)，月均20000臺(tái)、日均660臺(tái)；2、分公司產(chǎn)品出貨均價(jià)1200元/臺(tái)以上。3、建設(shè)高效能職業(yè)化團(tuán)隊(duì)協(xié)亨、國(guó)美、蘇寧“五一”備貨跟進(jìn)建立每周一次對(duì)大連鎖定期回訪制度，密切監(jiān)控大連鎖進(jìn)/銷/存對(duì)大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責(zé)任的重新界定針對(duì)大賣場(chǎng)展開KA服務(wù)計(jì)劃，建立售后綠色服務(wù)通道，加強(qiáng)與大賣場(chǎng)的合作開發(fā)導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)教材《促銷寶典》，同時(shí)培訓(xùn)3-5名導(dǎo)購(gòu)員講師針對(duì)中層、職員（銷售主管）、促銷員、經(jīng)銷商實(shí)施針對(duì)性訓(xùn)練

根據(jù)總部薪酬體系制定符合分公司實(shí)際薪酬制度

4.305.155.155.105.255月5月底陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛張正輝、吳群飛李偉、文鵬莫海峰、李偉莫海峰、趙德軍團(tuán)隊(duì)對(duì)信心及戰(zhàn)斗力提升

銷售業(yè)績(jī)提升

大連鎖合作改善

組織能力提升44434333333332第四十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。第二部分《團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室》書的內(nèi)容章節(jié)及模塊組成介紹模擬演練（1個(gè)章節(jié)）第四十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。書的組成介紹主體章節(jié)主要工具小圖示含義如何進(jìn)行-模擬訓(xùn)練第四十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。

獨(dú)立反思我會(huì)怎么想?為什么我會(huì)這么想?究竟我這樣想影響我的什么行為?

觀看錄像頭腦風(fēng)暴團(tuán)隊(duì)討論達(dá)成一致征求意見學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的頭腦風(fēng)暴流程錄像播放的主動(dòng)權(quán)由學(xué)員自己掌握,引進(jìn)概念,有案例,幫助大家學(xué)習(xí)和討論第四十五頁(yè)，共六十一頁(yè)。PageLeader朗讀他那一頁(yè)選擇記錄者選擇計(jì)時(shí)和觀察的人幫助大家討論引導(dǎo)大家達(dá)成一致第四十六頁(yè)，共六十一頁(yè)。

第三部分關(guān)于學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員角色與定位能力要求如何培養(yǎng)學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員第四十七頁(yè)，共六十一頁(yè)?！拜o導(dǎo)”的含義

陳述和分析人們?nèi)绾问褂靡豁?xiàng)具體技能和或幫助人們提高或改善其工作績(jī)效的一個(gè)過程。第四十八頁(yè)，共六十一頁(yè)。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室“輔導(dǎo)”的含義輔導(dǎo)員不會(huì)用告訴的方法輔導(dǎo)員是積極傾聽、提出及總結(jié)行動(dòng)過程的藝術(shù)。提供機(jī)會(huì)讓學(xué)員自己去發(fā)現(xiàn)把工作的地方作為“課堂”

鼓勵(lì)學(xué)員去解決問題通過“磨練”去獲取新的技能學(xué)習(xí)是為了取得績(jī)效獲得學(xué)習(xí)的能力去迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)第四十九頁(yè)，共六十一頁(yè)。

講座錄偈像案例指定教材工作說明遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)小組示范小組討論案例教學(xué)角色扮演沙盤活動(dòng)情境輔導(dǎo)啟發(fā)式學(xué)習(xí)事實(shí)以學(xué)生為中心以老師為中心非告知告知第五十頁(yè)，共六十一頁(yè)。TutorControl-InvolvementLearnerControl-Involvement老師控制學(xué)員控制第五十一頁(yè)，共六十一頁(yè)。輔導(dǎo)形式IdentifyingtheProblemFindingtheBestSolutionCoachCoachCoachCoachLearnerLearnerLearnerLearnerADCBDirectiveNon-Directive告知型非告知型尋求最好的方案找到問題第五十二頁(yè)，共六十一頁(yè)。輔導(dǎo)員的角色教練不會(huì)用告訴的方法

而是用自己的經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)學(xué)習(xí)者自己去感悟和發(fā)現(xiàn)幕后角色(坐在后排的角色)指明方向及時(shí)給予幫助啟發(fā)性的總結(jié)和回顧第五十三頁(yè)，共六十一頁(yè)。

把工作的地方作為“課堂”

鼓勵(lì)你們?nèi)ソ鉀Q問題通過“磨練”去獲取新的技能學(xué)習(xí)是為了和工作目標(biāo)緊密相關(guān)為了讓學(xué)習(xí)者更有效地迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)

讓學(xué)習(xí)者獲得自主學(xué)習(xí)的能力,而不依賴教練創(chuàng)建一個(gè)開放的學(xué)習(xí)環(huán)境第五十四頁(yè)，共六十一頁(yè)。開放性相互尊重責(zé)任感共同愿景允許冒險(xiǎn)沒有獨(dú)裁