企業(yè)并購的文化沖突與整合管理

企業(yè)并購的文化沖突與整合管理摘要：企業(yè)文化的整合管理是確保企業(yè)并購順利且成功實(shí)施的重要因素之一，并購企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)與原因是多種多樣的，對(duì)企業(yè)文化沖突的規(guī)避和采取適當(dāng)有效的文化整合模式至關(guān)重要，并購后采取有力的文化整合管理措施，為企業(yè)并購提供協(xié)同效應(yīng)。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購文化沖突整合管理在全球范圍內(nèi)，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率，從而發(fā)展壯大的捷徑和重要手段。“1+1>2”的夢(mèng)想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，也充滿著荊棘與坎坷，大部分企業(yè)并購后并未能完成它們最初的夢(mèng)想和實(shí)現(xiàn)其期望的效益。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%則失敗于并購后的文化整合。這些表明，忽視并購雙方企業(yè)文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未進(jìn)行有效的文化整合管理是企業(yè)并購失敗的重要原因之一。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國異域經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。每個(gè)企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，這是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。由于企業(yè)文化具有剛性和連續(xù)性的特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。一旦兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異就可能會(huì)引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方文化沖突、減少并購風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。一、企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)企業(yè)精神文化沖突企業(yè)精神文化是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等意識(shí)形態(tài)的總和它在整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)中處于核心地位。因此，在企業(yè)并購中，精神文化會(huì)首先受到激烈4的沖擊，主要因?yàn)椋浩髽I(yè)的價(jià)值觀作為其核心層是難以改變的，由于原有的企業(yè)價(jià)值觀已經(jīng)成為員工的思想行為準(zhǔn)則，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新往往會(huì)產(chǎn)生排斥、難以適應(yīng)，從而阻礙新的價(jià)值觀的形成和樹立；企業(yè)精神作為企業(yè)員工群體的主體意識(shí)，已為全體員工所認(rèn)同，一旦主體意識(shí)受到?jīng)_擊或受到否定，員工的精神支柱就會(huì)崩潰，自然會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒；原有企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、管理思想、操作方式被否定員工發(fā)現(xiàn)20年的工作方式突然變得“一文不值”，就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為，往往對(duì)新的經(jīng)營哲學(xué)、管理思想、操作方式采取排斥和抗拒的態(tài)度。企業(yè)制度文化沖突企業(yè)制度文化是指企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度，獎(jiǎng)懲措施等。被并購企業(yè)往往由于機(jī)制或管理不善而導(dǎo)致被并購取而代之的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的制度文化又是非常嚴(yán)格而無情的，這必然帶來原組織架構(gòu)的增減、內(nèi)部人員的調(diào)整，以及規(guī)章制度、行為規(guī)范的修訂，打破了原企業(yè)的內(nèi)在平衡，而被并購企業(yè)的員工難以適應(yīng)這個(gè)轉(zhuǎn)變，往往更加迷戀、懷念原管理體制，以致對(duì)新的制度文化在意識(shí)和行為上，有意無意地產(chǎn)生抵觸情緒與消極行為。因?yàn)椴①徠髽I(yè)往往要求被并購企業(yè)按照自己的制度規(guī)范來進(jìn)行，而被并購企業(yè)由于慣性還保持原有的制度規(guī)范，從而使沖突在所難免。國別以及地域文化的沖突企業(yè)文化都有一些國別以及地域習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并購的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。勞動(dòng)人事及薪酬政策文化的沖突并購方往往是在市場運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事及薪酬制度等一般比被并購方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事制度靈活、崗位薪酬差別大，而被并購方勞動(dòng)人事政策往往相對(duì)保守。并購方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要采用新的人事政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事及薪酬方面的差異和沖突。二、產(chǎn)生沖突的原因分析并購前缺乏文化整合規(guī)劃根據(jù)科爾尼管理咨詢公司對(duì)全球重點(diǎn)并購案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個(gè)并購過程中有兩個(gè)失敗風(fēng)險(xiǎn)較高的階段：并購前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和調(diào)查階段，以及合并后的整合階段。美國麥肯錫咨詢公司對(duì)企業(yè)并購大規(guī)模的調(diào)查顯示，只有四分之一的企業(yè)在并購前實(shí)施了企業(yè)文化的調(diào)查、分析和研究。可見，企業(yè)文化部分的并購整合計(jì)劃在目前企業(yè)的整個(gè)并購整合過程中沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。缺乏專業(yè)的文化整合人員在一個(gè)規(guī)范的并購過程中，并購協(xié)議達(dá)成以后，并購工作組一般就會(huì)解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入下一個(gè)并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組，而被并購企業(yè)的整合工作實(shí)際上往往由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開展。但是這種方式存在很大弊端：新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)榕c文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤、市場占有率和客戶滿意度等。在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購后運(yùn)行機(jī)制，以及未來發(fā)展的方向，需要有一個(gè)能與并購公司進(jìn)行溝通的橋梁。因此，在實(shí)踐中對(duì)于上規(guī)模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購企業(yè)都沒有為整合而設(shè)立專職崗位。信息溝通不暢，整合方式簡單粗暴，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng)在整個(gè)文化整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想了解新公司未來的發(fā)展方向，以及自己在新公司中的位置。但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息。相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，由于不確定因素變化無常，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的6員工進(jìn)行交流，這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫管理咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被并購方員工離職的一個(gè)很重要的原因，就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息而焦躁不安，因此也沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。另外很多企業(yè)在實(shí)施完并購后，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由于采取的整合方式過于簡單、粗暴，收購方強(qiáng)制把相應(yīng)的管理模式、運(yùn)作制度簡單復(fù)制到被并購企業(yè)，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓(xùn)來引導(dǎo)二者文化的融合，從而引起被收并購方員工的抵觸情緒和強(qiáng)烈反感，導(dǎo)致劇烈沖突。三、文化整合的類型企業(yè)重組中的文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有五種模式：同化式、替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。同化模式同化是指一個(gè)企業(yè)群體愿意完全接受或采用另一個(gè)文化群體的個(gè)性和實(shí)踐的過程。在同化條件下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實(shí)踐而成為并購企業(yè)的一部分。當(dāng)一個(gè)企業(yè)無法取得成功、感到他們的文化和實(shí)踐無效，并且已成為企業(yè)發(fā)展的障礙時(shí)，該組織的成員往往就會(huì)愿意采用他們認(rèn)為是優(yōu)秀的、能帶來業(yè)績改善的外部文化。同化的前提是一方愿意接受另一方的文化，不是一個(gè)強(qiáng)制的過程。因此，對(duì)于并購企業(yè)來說，同化是一種“軟著陸”的文化適應(yīng)模式，被并購企業(yè)只是在組織架構(gòu)和財(cái)務(wù)上變成并購企業(yè)的一部分，便于控制，風(fēng)險(xiǎn)較低。替代式替代式是指被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。在文化強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化弱勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，往往采用替代式的文化整合模式。文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。7融合式融合式是指并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，又各有所長，且彼此欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)。這種情況下，雙方都希望保存各自企業(yè)原有的個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐，且都不具備替代對(duì)方文化的條件。這就需要并購雙方在文化上相互調(diào)整，相互滲透，相互影響，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。因此，整合過程中，并購雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即他們一方面會(huì)失去對(duì)自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會(huì)獲得對(duì)對(duì)方組織和文化的一部分控制。促進(jìn)式在并購雙方中如果被收購方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。并購方企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強(qiáng)度，又要汲取和學(xué)習(xí)被并購企業(yè)的某些優(yōu)質(zhì)文化，改造被并購企業(yè)的劣質(zhì)文化，來形成一種以并購企業(yè)文化為主新型的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)文化，來適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。隔離式當(dāng)并購雙方企業(yè)文化差異懸殊，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α⒌那闆r下，被并購企業(yè)又希望保留其所有的文化要素和實(shí)踐，而保持它的相對(duì)獨(dú)立個(gè)性時(shí)，應(yīng)采用隔離式的文化整合模式。在文化整合難度和代價(jià)較大的情況下，如果能夠避免文化沖突，保持彼此的文化獨(dú)立，更有利于并購雙方的發(fā)展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司之間或者跨行業(yè)之間的企業(yè)并購重組。在隔離條件下，并購企業(yè)將難以對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行最有效的控制，是一種高風(fēng)險(xiǎn)的選擇，被并購企業(yè)的錯(cuò)誤可能使并購企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地?？傊?，文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運(yùn)行。在文化整合的具體操作過程中應(yīng)注意三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)。四、并購后的文化整合管理8企業(yè)并購后的文化整合對(duì)于企業(yè)成功具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)只有在并購過程中加強(qiáng)文化整合，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這就需要采取適當(dāng)且有效的方法對(duì)文化進(jìn)行整合。引入專職整合人員，成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革和企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要引入專職的整合人員，組建整合領(lǐng)導(dǎo)小組，確保兩個(gè)企業(yè)的運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可以聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé),組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。選擇科學(xué)的整合模式和程序，盡早制定周密的整合計(jì)劃文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前就要根據(jù)企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化，選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。首先應(yīng)分析并購雙方文化的不同特點(diǎn)，努力尋求彼此文化上的相同點(diǎn)，吸收彼此文化的優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘它們的長處，相互融合,盡快建立一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。美國麥肯錫咨詢公司對(duì)企業(yè)并購大規(guī)模的調(diào)查顯示，只有四分之一的企業(yè)在并購前實(shí)施了企業(yè)文化的調(diào)查、分析和研究。因此，在盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始針對(duì)文化整合做調(diào)研，安排專門顧問來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購戰(zhàn)略確定文化整合模式。加強(qiáng)溝通9由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)”的思想這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種消除疑慮，解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，并確保各類信息的暢通，例如安排一系列員工溝通會(huì)議讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說明所建立新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還要具備韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋€(gè)適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。五、結(jié)束語企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的一個(gè)關(guān)鍵，并購后的企業(yè)文化整合管理則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。有效的企業(yè)文化整合管理并不一定會(huì)保證企業(yè)并購成功，但無效的企業(yè)文化整合管理必然導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。企業(yè)在實(shí)行并購之前應(yīng)首先考慮雙方的企業(yè)文化融合問題，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，采取適當(dāng)?shù)囊?guī)避沖突與整合管理措施，順利并成功實(shí)現(xiàn)并購雙方企業(yè)文化的融合。參考文獻(xiàn)：〔1）RobertJ.Thomas,規(guī)避并購文化的沖突，《世界經(jīng)理人》2001-03〔2）加里?哈默爾，GaryHamel，企業(yè)文化戰(zhàn)略，《現(xiàn)代企業(yè)文化》2010-09〔3）李家濤，企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)控制，《中國經(jīng)濟(jì)周刊》（香港）2011-08〔4）雷金德，并購重組過程中的文化沖突和管理，《金融時(shí)代》2011-15Culturalconflictandintegrationmanagementofenterprisemergerand

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