危機管理的方法和措施

危機管理的方法和措施第1頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五第一節(jié)危機的概念、定義和分類第二節(jié)危機管理的一般流程第三節(jié)企業(yè)危機案例分析點評第四節(jié)危機的預(yù)防和防范第五節(jié)危機管理的方法和措施授課內(nèi)容第2頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五成功企業(yè)所必需具備的管理要素健全科學(xué)的組織管理體系適合企業(yè)和個人的管理機制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化有效的人才吸引穩(wěn)定辦法針對個體的職涯發(fā)展方案獨特有效的激勵鼓勵措施清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向管理人才人員素質(zhì)人才激勵團隊領(lǐng)導(dǎo)形成合力第3頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃系統(tǒng)；扁平的組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng)；嚴密的制度化的管理系統(tǒng)；健全的人力資源管理系統(tǒng)；嚴謹?shù)某杀究刂票O(jiān)督系統(tǒng)；合理科學(xué)的績效管理系統(tǒng)；全方位的雙向的溝通系統(tǒng)；明確有效的層級授權(quán)系統(tǒng)；迅速的危機管理應(yīng)變系統(tǒng)；務(wù)實的企業(yè)文化管理系統(tǒng)。成功企業(yè)的基本特征第4頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害。”

--巴頓（Barton）

“就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件?！?/p>

“在日常生活中極少發(fā)生的，難以預(yù)料其發(fā)生的，必須立即處理的事件。因為人們準備不足，突然發(fā)生時措手不及，比如火山爆發(fā)、地震等自然災(zāi)害和國家元首遇刺、工人罷工等社會現(xiàn)象。”危機的本質(zhì)第5頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

從美國911到美伊戰(zhàn)爭，從SARS事件到東南亞海嘯……近幾年來，天災(zāi)人禍不斷，危機險象叢生，環(huán)境劇烈變動，誰也無法預(yù)料，下一個災(zāi)難何時會發(fā)生？既然“突變”已經(jīng)成為常態(tài)，那么面對隨時而來的挑戰(zhàn)，你的企業(yè)是否已做好準備？心里隨時準備面對與接受不平安的狀況發(fā)生，隨時準備應(yīng)變，才是平安。中國人說“居安思?！?、“未雨綢繆”，在安定中保持危機感，一旦發(fā)生突變，也能視作平常，從容處理。案例：世界500強中，很多企業(yè)董事長的辦公室里貼著醒目的標語：“離破產(chǎn)還有三十天！”微軟總裁：“離破產(chǎn)還有18個月”。恒古不變的真理是變第6頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

所謂：“適者生存”，如果我們要在日夜變遷的大洪流生存，就必須牢記兩個必要的原則：適應(yīng)變遷、自我完善。

我們必須認識到：“變”是人生最常發(fā)生的一件事，也就是說：“宇宙和生命有一條不變的定律：一切都在變”。對于變，我們要有成熟的心理準備，不怕變、接納變、迎接變。并且，我們一定不能太留戀過去的輝煌歷史，更不要執(zhí)著于無可挽回的東西而死抓著不放，也不要在任何變遷中自怨自艾，甚至把自己封閉起來，自愿做一只井底之蛙。在自我調(diào)適中，我們要隨時警惕、培養(yǎng)超前意識，完善我們的防范體系。在巨變和危機中成長第7頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

科學(xué)技術(shù)越來越發(fā)達，社會生產(chǎn)力越來越進步，利益群體越來越多元化，目標對象構(gòu)成越來越復(fù)雜，信息傳遞越來越快捷，地球越變越小。因此，任何一點風(fēng)吹草動都可能使企業(yè)陷入危機。如何成功地處理危機是每個企業(yè)不能回避的問題，也是每個企業(yè)必須正視的挑戰(zhàn)。 應(yīng)變能力是一種根據(jù)不斷發(fā)展變化的主客觀條件，根據(jù)事物的發(fā)展變化，機智果斷的隨時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為的能力，是復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)管理活動對一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出的一條起碼的要求，也是確保領(lǐng)導(dǎo)一個組織、組織一個活動是否能獲得圓滿成功的一個先決條件。 應(yīng)變能力是在長期的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練過程中，逐步培養(yǎng)和積累的。 你準備好了嗎？在巨變和危機中成長第8頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五社會常見的危機種類危機：從突變、意外中演變而來

第9頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

企業(yè)常見的危機-1

1.產(chǎn)品危機：產(chǎn)品或服務(wù)有質(zhì)量或性能有問題及缺陷，導(dǎo)致市場、客戶和品牌的危機發(fā)生。案例之一：1993年，中華鱉精也借著當(dāng)年馬家軍的田壇神話著實火了一把，險些制造出暴富神話來。后來《焦點訪談》記者實地暗訪，發(fā)現(xiàn)偌大一個鱉精廠僅有一只鱉，而且還養(yǎng)在后院的池子里。那成箱運到市場的鱉精產(chǎn)品只不過是紅糖水。此節(jié)目一出，鱉精保健品成了過街老鼠。案例之二：“俞兆林”在2002年還有2億資產(chǎn)，并被評為上海名牌產(chǎn)品和上海市著名商標企業(yè)，但2003年在將廣告費從每年2000萬元提高到5000萬元的同時,卻沒有重視產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果因中消協(xié)對俞兆林公司保暖內(nèi)衣的質(zhì)量提出疑問，引發(fā)退貨和大幅降價的風(fēng)潮，巨額廣告費覆水難收，造成資金鏈斷裂,對公司造成重創(chuàng)。第10頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

品牌 事件 羅氏 “達菲”風(fēng)波 富士 “走私”丑聞 格力 “內(nèi)訌”事件 家樂福 “進場費”風(fēng)波 麥當(dāng)勞 “消毒水”事件 CECT手機 “中國種的狗”事件 長虹 海外“受騙”風(fēng)波 豐田 “問題廣告”事件 SONY彩電 “召回”風(fēng)波 紅牛 “進口假紅?！蔽C 2003年度企業(yè)危機舉例第11頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五2004年度企業(yè)危機舉例沃爾瑪：“拒建工會事件”耐克：“問題廣告” 普華永道：“白領(lǐng)怠工事件”朗訊：“行賄丑聞” 杜邦：“特富龍事件”家樂福：“毒芥蘭事件”默克：“回收萬絡(luò)事件”宜家：“產(chǎn)品召回事件”肯德基：“禽流感事件”安貞華聯(lián)：返券作弊遭聲討伊利：獨董風(fēng)波波未平金龍魚：自作聰明惹眾怒創(chuàng)維：丟車換帥重開張巨能鈣：使盡解數(shù)難回天金正：萬平被拘萬事休第12頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

2005年度企業(yè)危機舉例

1、哈根達斯冰激凌蛋糕2、廣東潮安果脯3、松下手機4、維他奶5、星巴克月餅6、永和大王油條7、可比克薯片8、三鹿酸牛奶9、南方高科手機10、索尼數(shù)碼相機——《中國3-15年度報告》第13頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

企業(yè)常見的危機-2

2.市場危機：由于市場環(huán)境發(fā)生變化、競爭對手營銷能力加強或者企業(yè)自身的營銷能力下降導(dǎo)致危機發(fā)生。案例介紹：2003年,正當(dāng)彩電業(yè)在慶幸”春江水暖鴨先知”之時，以“國際產(chǎn)品，回到中國”自居的“樂華電子”卻轟然倒地。而直接導(dǎo)致樂華兵敗的是就是一場暴風(fēng)驟雨般的“渠道改革”。

2002年5月，被稱為中國家電企業(yè)第一場渠道革命的創(chuàng)舉在樂華正式啟動。改革的主題就是“砍掉分公司，實行代理制”。原有樂華彩電的各地分公司改為營銷管理中心，職能十分明確：給代理商提供技術(shù)支持和售后服務(wù)；提供品牌支持；提供大型促銷方案的策劃和指導(dǎo)實施等實際上，樂華的改革方向并沒有錯，據(jù)稱一旦渠道變革成功至少可以給樂華彩電的生產(chǎn)銷售節(jié)約近7個百分點的成本，這對于普遍利潤率不足5%的國內(nèi)彩電企業(yè)來說，實在是誘惑太大了。但是，在一個“重病號”身上動手術(shù)，風(fēng)險和代價是沉重的。正是這場冒進的渠道變革，造成此后半年樂華彩電銷售收入大幅銳減，并引發(fā)債務(wù)等系列危機,最終被TCL納入囊中。第14頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

企業(yè)常見的危機-3

3.戰(zhàn)略危機：由于資金、投資、購并、體制、債務(wù)、供應(yīng)、股市或多元化等其他重要決策失誤等方面的原因?qū)е挛C發(fā)生。案例介紹：1993年，“太陽神”的營業(yè)額高達13億元，市場份額最高時達63%。當(dāng)年,“太陽神”接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個項目，在全國各地進行大規(guī)模的收購和投資活動，短短兩年間，“太陽神”轉(zhuǎn)移到這些項目中的資金高達3.4億元。但不幸的是，這些投資全部打了水漂。1995年底，“太陽神”在香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右?！疤柹瘛币蚱渫顿Y失誤帶來的危機導(dǎo)致其從此日暮西山。第15頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

企業(yè)常見的危機-4

4.媒體危機：因媒體曝光，或媒體報道失實,使企業(yè)聲望、名譽、品牌遭受嚴重考驗，從而發(fā)生危機。案例之一：三株口服液的興衰。 案例之二：2002年3月14日，《南方周末》頭版刊登了《腦白金真相調(diào)查》一文，史玉柱和腦白金再次成為消費者關(guān)注的焦點。《真相》一文對腦白金的功效、廣告稱提出了質(zhì)疑。在這場危機中，史玉柱始終沒有在媒體上亂講話，而是采取低調(diào)的方式將腦白金的問題推到民營企業(yè)需要寬容的社會形象等方面，給人一種受了委屈的感覺，平息了這場危機。第16頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

企業(yè)常見的危機-55.法律或政策危機:遭遇政策調(diào)整或法律上的障礙，從而導(dǎo)致危機發(fā)生。案例介紹：1998年4月，美國輝瑞公司的新藥“偉哥”在中國上市。沈陽飛龍集團總裁姜偉發(fā)現(xiàn)知名度極高的“偉哥”并不具有法律商標意義。8月17日，沈陽飛龍向國家工商局商標局申請注冊了“偉哥”商標，并將其研制的性保健藥品“開泰膠囊”冠以“偉哥開泰膠囊”進行銷售。憑借轟動的新聞效應(yīng)，“偉哥”上市一個月內(nèi)取得了良好的銷售業(yè)績。但國家藥品監(jiān)督管理局于1999年3月底和4月15日兩次發(fā)文，要求各地藥品監(jiān)督管理部門依法查處沈陽飛龍生產(chǎn)的劣藥“偉哥開泰”，沈陽飛龍被勒令停銷和停產(chǎn)。隨后,沈陽飛龍起訴國家藥監(jiān)局，稱其兩個具體行政行為嚴重違反了相關(guān)法規(guī)，侵犯了其公司財產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)和名譽權(quán)。2000年11月17日，北京市高級人民法院做出終審判決：藥監(jiān)局認定偉哥開泰膠囊為“劣藥”不當(dāng)。這標志著沈陽飛龍集團戴了1年零7個月的“劣藥”帽子終于摘掉了。但是沈陽飛龍試圖借偉哥重新起飛的夢想?yún)s因這場飛來的政策危機而破滅。第17頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

企業(yè)常見的危機-66.自然災(zāi)害或社會因素等突發(fā)事件導(dǎo)致的不可抗力危機。例如：自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖活動、宏觀政策調(diào)整或外交風(fēng)云、金融風(fēng)暴、經(jīng)濟危機、政權(quán)更迭等重大事件等。案例：2003年的薩斯危機，2004年的禽流感危機。

在SARS期間,眾多企業(yè)銷售額都下幅下降。但是很多企業(yè)并未坐以待斃,而是積極公關(guān),從危機中獲利。聯(lián)想捐贈1000萬元支援抗擊非典，海爾在黃金時段高頻率播出“抗擊非典”公益廣告，體現(xiàn)了在國難當(dāng)頭時，作為“企業(yè)公民”的良心和責(zé)任感，從而贏得消費者的信賴。第18頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五企業(yè)常見的危機-71.企業(yè)高層或董事會不測事件、突然死亡、大換血；2.核心員工突然辭職、集體辭職、不辭而別、競爭對手惡性挖人；3.刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事訴訟、吸毒酗酒、被拘留、偷盜、車輛違章、綁架、勒索、自殺事件；4.勞動爭議、上訪、信訪、舉報、檢舉揭發(fā)內(nèi)幕；5.客戶投訴、媒體爆光、政府機構(gòu)檢查發(fā)現(xiàn)嚴重的質(zhì)量等問題；6.治安、動亂事件：員工矛盾、個人沖突、糾紛事故、打架斗毆；7.謠言、小道消息、傳單、匿名信、詆毀他人的郵件、打油詩；8.怠工、罷工、毀壞機器設(shè)備、偷盜公司財產(chǎn)或個人財物；第19頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五企業(yè)常見的危機-79.企業(yè)財產(chǎn)安全事故、被盜、設(shè)備被故意毀壞；10.精神疾病或重大疾病發(fā)作、傳染病爆發(fā)、流行病、食物中毒、各類中毒事件；11.政府部門突查、抽查（衛(wèi)生、質(zhì)量、消防等）；12.公司機密泄露、丟失重要文件、源代碼丟失；13.工業(yè)安全事故：停電、停水、停氣、安全事故、人身傷亡事故、傷殘、死亡、車禍；14.各類社會團體或機構(gòu)強行攤派、索要財物、化齋、刁難、罰款；15.其他突發(fā)事件導(dǎo)致或演變的危機。第20頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機的基本特點危機指使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時間內(nèi)波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。

1.意外性:危機發(fā)生的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預(yù)測的。

2.欲望性:在處理危機的過程中，都有明確的目的性和欲望性。

3.聚焦性:突發(fā)事件受到高度關(guān)注。

4.破壞性:不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞與損失。

5.模糊性、復(fù)雜性：需要認真分析。

6.緊迫性：如果不能及時控制，危機會急劇惡化，因此可供做出正確決策的時間有限。

7.兩面性：任何事物都要一分為二。第21頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機演變的四個階段

一切事物都處于運動、變化之中，都有其產(chǎn)生、發(fā)展、滅亡的過程。企業(yè)危機也有其自身運動變化的規(guī)律性。

1．危機孕育期——星星之火在這個階段，各種對企業(yè)不利的信息源正在形成，猶如星星之火，有各種征兆和苗頭，一旦發(fā)現(xiàn)很容易被撲滅，但遺憾的是，往往很容易被疏忽。

2．危機爆發(fā)期——大火猛烈在這個階段，危機信息開始傳播，危機已經(jīng)暴露，但是只要及時反應(yīng)，是可以控制住的。第22頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機演變的四個階段

3．危機擴散期——火勢蔓延火勢順風(fēng)以燎原之勢蔓延。由于媒介和公眾的關(guān)注，危機成為社會輿論關(guān)注的“熱點”和“焦點”，公眾和媒體出現(xiàn)信息“真空”，謠言四起，危機爆炸式擴散，呈現(xiàn)失控狀態(tài)。

4．危機消失期——大火熄滅通過利用各種手段對事件進行處理，此時信息得到最大限度的披露，企業(yè)逐漸走出了公眾及媒介的視線。危機處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)從此走上復(fù)興之路，而處理不力的，或者死灰復(fù)燃，或者從此無力回天，走上衰亡之路。第23頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

意外或突發(fā)事件往往難以預(yù)計，這些會引起潛在負面影響的、具有不確定性的突發(fā)事件，如果處理不當(dāng)，隨時可能會演變成危機。危機不但影響企業(yè)運作，公司和領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽和誠信都會蒙受沉重打擊。危機是任何一個公司無法避免的?！段C管理》一書的作者StevenFink所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的《財富》500強公司的CEO認為，現(xiàn)代企業(yè)界面對的危機，就如同死亡一樣，是不可避免的事。有55%的被訪者認為：危機嚴重影響了公司的正常運轉(zhuǎn)，而危機困擾公司的時間平均歷時8周半。危機，無論你是否愿意，總是要發(fā)生。面對客觀存在的危機，每個公司必須有一套應(yīng)對危機的辦法。如果掌握了危機管理的原理與技能，當(dāng)危機來臨的時候就會臨危不亂，在危機中大顯英雄本色，您的企業(yè)會在危機關(guān)頭超越競爭對手，化危機為生機、為轉(zhuǎn)機、為機遇。危機管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)第24頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機處理就是針對威脅企業(yè)組織中生命、財產(chǎn)與業(yè)務(wù)的不可預(yù)期的事件作出系統(tǒng)化的響應(yīng)，并針對威脅企業(yè)組織中財務(wù)與業(yè)務(wù)穩(wěn)定之任何事件作出正式的響應(yīng)。 具有危機處理能力的領(lǐng)導(dǎo)人才，一定具有憂患意識，能夠從表面“平靜”中及時發(fā)現(xiàn)新情況、新問題，從中探索新路子，善于總結(jié)經(jīng)驗；對所遇到事物、工作，不因循守舊，能夠傾聽各方面的意見和建議，認真分析，提出設(shè)想和方案；對已取得的成績，不滿足、不陶醉，能透過成績找差距、挖隱患。危機處理能力第25頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機處理能力能充分反映領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，其非凡的應(yīng)變能力，往往就表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范問題”的果斷處理上。從復(fù)雜的計劃的修定，到生死攸關(guān)的政治斗爭的處置，從微妙的外事活動的安排，到舉足輕重的經(jīng)濟談判，無一不需要有機智的應(yīng)變能力和危機處理能力。 隨機應(yīng)變的能力和危機處理的能力，能使一個人在紛繁復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動中，有意識地使領(lǐng)導(dǎo)行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)。 人的應(yīng)變能力和危機處理能力，是建立在科學(xué)判斷基礎(chǔ)上的原則性和靈活性的高度統(tǒng)一。最高級別的經(jīng)營管理能力第26頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機管理的理念觀念一：每一位部門經(jīng)理首先是“第一負責(zé)人”。觀念二： 危機管理的核心是保護生命、維護企業(yè)名譽。觀念三：危機管理的關(guān)鍵是及時即時化解危機轉(zhuǎn)危為安。觀念四：危機管理最重要的工作是提前做好預(yù)防或防范。第27頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機管理的理念

1、在企業(yè)所涉及的各種資源中，最重要的資源是人，員工是企業(yè)最寶貴的資源；在公司各項管理活動中，人的管理是位于所有管理中最關(guān)鍵的內(nèi)容。

2、危機管理就是協(xié)助各級管理人員全方位管理員工和部門出現(xiàn)的各類危機，以人為中心進行管理，深層次發(fā)揮管理職能，當(dāng)好高層管理者的助手。

3、危機管理的領(lǐng)域包括對危機的判斷和評估、危機的處理、危機的預(yù)防、危機的轉(zhuǎn)化等管理，危機管理重視員工與公司的共同利益，注重“雙贏”，重視提高危機意識，建立危機防范體系。第28頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機管理的目的

危機管理是指應(yīng)對危機的有關(guān)機制：企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學(xué)習(xí)、制定和實施一系列管理措施和因應(yīng)策略，包括危機的規(guī)避、危機的控制、危機的解決與危機解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動態(tài)過程。在某種意義上，任何防止危機發(fā)生的措施、任何消除危機產(chǎn)生的風(fēng)險的努力，都是危機管理。但我們更強調(diào)危機管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性和連續(xù)性。危機管理就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性，在危機中發(fā)現(xiàn)有利因素，把握危機發(fā)生的規(guī)律性，掌握處理危機的方法與藝術(shù)，盡力避免危機所造成的危害和損失，并且能夠緩解矛盾，變害為利，推動企業(yè)的健康發(fā)展。第29頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機管理的目的-1

1、預(yù)防與控制危機。危機如同SARS一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的性質(zhì)，識別整個經(jīng)營過程中可能存在的風(fēng)險，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進而收集、整理所有可能的風(fēng)險并充分征求各方面意見，形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險列表，從而對這些可能導(dǎo)致危機的原因進行限制，并針對性地練習(xí)內(nèi)功，增強免疫力，以達到避免危機的目的。

2、建立危機管理體系。主要是建立應(yīng)對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃，從而確保在危機洶涌而來時能夠理智冷靜，胸有成竹。第30頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機管理的目的-23、解決危機。主要是指通過公關(guān)的手段阻止危機的蔓延并消除危機。如建立強有力的危機處理班子；有步驟地實施危機處理策略；制止危機給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業(yè)的信任。

4、在危機中發(fā)展。危機管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力。INTEL公司前CEO安迪.格魯夫曾這樣說：“優(yōu)秀的企業(yè)安度危機，平凡的企業(yè)在危機中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)展自己。”

5．實現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任。作為社會的一員，企業(yè)卓有成效的危機管理，將促進社會的安定與進步。但是如危機處理不當(dāng)，將成為社會的負擔(dān)，并帶來不可估量的危害。第31頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機處理的核心危機從管理的角度來講，是量變到質(zhì)變的過程；而從傳播的角度來看，則是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過程。大家都不知道的危險不是危機，它只是潛在的危機。只有當(dāng)企業(yè)員工、消費者、公眾、媒體、投資者、債權(quán)人、供應(yīng)商以及經(jīng)銷商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險，導(dǎo)致混亂和恐慌，才成為危機。危機一旦發(fā)生，我們需要做兩件事：

1．DORIGHT。即正確地處理，以減少或避免損失。

2．SPEAK

RIGHT。即正確地傳播，客觀理性地告知公眾，以減少或消除恐慌。正確地處理，是危機管理的前提；而正確地傳播，則是危機管理的核心，向誰傳播、傳播什么、怎樣傳播是危機管理是否成功的關(guān)鍵。第32頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五1）凡是有損于當(dāng)事人社會形象的事不能做；2）當(dāng)具體實際的利益與維護社會形象發(fā)生沖突時，應(yīng)該毫不猶豫地舍棄具體利益；

3）處理危機事件的方法措施應(yīng)該光明正大，不能弄巧成拙，進一步損壞社會形象；4）當(dāng)事件只涉及具體利益時，應(yīng)該立即將其與當(dāng)事人的社會形象明確區(qū)分開來，不讓其與社會形象掛上鉤；如事件涉及到或損壞了社會形象，則應(yīng)該以馬上修補社會形象為主目標展開系列針對性的公關(guān)行動；

5）平時就應(yīng)該圍繞良好社會形象這一中心梳理、細化危機管理體系，設(shè)立、完善必要的危機管理組織結(jié)構(gòu)，并且將危機管理分層次、分類別具體分解、落實到人員、崗位責(zé)任人上去管理，形成較完善的危機管理系統(tǒng)；6）對各種可能發(fā)生的危機事件，事先應(yīng)該由責(zé)任人做好兩到三個可能的預(yù)備方案，并且交由危機管理委員會審查批準，必要時還要進行“消防演習(xí)”。DORIGHT第33頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五在危機處理時，以下一些言論或行為是不妥當(dāng)?shù)?，是有損于當(dāng)事人的良好形象的：1）聲稱“任何企業(yè)或個人都可能會發(fā)生同類事件”；2）聲稱“事件的發(fā)生是由于供應(yīng)商或什么別人的原因”；3）聲稱“此類事件屬于不可抗力”；4）不直接、簡明扼要地闡述自己在為處理事件具體做什么，而是說一些不傳達任何有效信息的廢話；5）面對媒體和公眾時態(tài)度不嚴肅、不誠懇，表現(xiàn)出不耐煩或怒氣沖沖；6）事件發(fā)生后顯得不溫不火，似乎對事件造成的損失和影響漠不關(guān)心、若無其事；7）嘴上說在處理，但行動上遲遲不見動靜；8）在處理危機事件時，顯得手足無措，不知如何是好；9）態(tài)度強硬，在沒有做調(diào)查之前，就一再堅持：“是別人弄錯了，自己根本沒有問題”；10）面對媒體或公眾，發(fā)言混亂，出現(xiàn)前后矛盾或多個聲音。SPEAKRIGHT第34頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機訊號識別

首先，要認清危機，仔細判斷、確認情勢發(fā)展，愈緊急的事，愈須在發(fā)生初期做好研判，以最壞的打算去思考因應(yīng)作法，并擬出詳細應(yīng)變方案。譬如，當(dāng)宣布因為SARS將暫時隔離疑似病人時，你的公司高層管理者是否警覺事態(tài)可能相當(dāng)嚴重？是否激活危機小組？是否建立了一套針對本企業(yè)的危機處理標準程序？

第35頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

突發(fā)事件可以理解為：①潛伏的危機；②生死成敗的緊要關(guān)頭。危機的形成，往往有一個或長或短的過程，并且以某一事件為契機，而突發(fā)事件往往是危機的前兆。 突發(fā)事件并不直接等于是危機，如果控制得力，突發(fā)事件往往在形成危機之前就已經(jīng)被化解。但是如果忽視甚至熟視無睹，危機就一定會發(fā)生！突發(fā)事件--危機的先兆第36頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

突發(fā)事件及危機并不完全是無法預(yù)測和把握的，因為突發(fā)事件總是通過偶然的、獨特的形式出現(xiàn)，只要職業(yè)經(jīng)理人具有高超的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于透過偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，機敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機，那么突發(fā)事件和危機是可以把握和避免的。 上海盛大公司于2004年1月登陸納斯達克成功上市。盛大總裁陳天橋在2003年10月接受記者采訪時稱：“我現(xiàn)在80%的時間和精力是用來應(yīng)付各種各樣的風(fēng)險，而不是像公司成立初期花這么多時間和精力鉆研業(yè)務(wù)。我當(dāng)?shù)牟皇荂EO，而是首席風(fēng)險官CRO（ChiefRiskOfficer）?！蔽C的化解--及時應(yīng)對第37頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五注：1.CMC系指危機處理中(CrisisManagementCenter)

2.BMT系指經(jīng)營管理團隊(BusinessManagementTeam)

3.TTL系指行動小組領(lǐng)導(dǎo)人(TacticalTeamLeader)企業(yè)事先做好準備，制定危機管理的應(yīng)急預(yù)案，其中注明各式可能發(fā)生的風(fēng)險及危機發(fā)生時的行動指南，并提出完整解決方式與步驟，一旦遇到危機出現(xiàn)，都能參照風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案書中的指示維持企業(yè)靈活應(yīng)變的彈性。即使其它緊急事件，也能借鑒標準步驟，順利因應(yīng)。

防范對策預(yù)案第38頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

危機管理團隊（或小組或委員會）并非只是人事部或公關(guān)部或其他特定部門或特定人員的職責(zé)，而是各個部門、所有部門的聯(lián)合責(zé)任。 一個有效的危機管理團隊?wèi)?yīng)包括決策層負責(zé)人以及各個部門的主管（如公關(guān)部、人事部、保衛(wèi)部、財務(wù)部、技術(shù)部等），還可以聘請公關(guān)專家。 員工關(guān)系負責(zé)該團隊的協(xié)調(diào)組織和管理。危機管理團隊第39頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五1、管理及處理所面臨的危機。2、維護和保護員工和訪客的生命與安全。3、維護企業(yè)之商譽。4、使股東信任、使員工信任、支持受危機影響的部門或人員。5、激活每個已經(jīng)確定的意外事故的應(yīng)變計劃。6、維持員工之間與部門/小組之間的溝通。7、維持政府、媒體、客戶及股東的外部溝通。8、通過決策和資源分配將對企業(yè)的沖擊減少到最小。9、制定防范措施并經(jīng)常監(jiān)督檢查。危機管理團隊的職責(zé)第40頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五超前決策、精心策劃、先行仿真全面的危機管理計劃以便在危機真的來臨時能夠從容面對，不至于措手不及地去打無準備之仗。

危機管理計劃危險品的存放地點完全設(shè)備的存放地點消防設(shè)備的存放地點消防系統(tǒng)的水源危機現(xiàn)場的出口及路況，不能通行的道路人員集合點及急救中心危機毗鄰的社區(qū)情況危機波及的區(qū)域急救車輛及人員安置危機可能惡化的區(qū)域計算機網(wǎng)絡(luò)安全實體安全危機通信災(zāi)難復(fù)原高可用性物資、備用金對媒體的新聞發(fā)布應(yīng)急預(yù)算預(yù)案的審批測試測試再測試制定書面計劃制定預(yù)防措施的幾個方案第41頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

當(dāng)我們把所有危機的處理程序思考清楚，也做好妥善安排之后，接下來，就必須由所有人共同配合，按照既定步驟執(zhí)行。否則一切都是空的。案例：1987年舊金山大地震，當(dāng)時包括水、電、瓦斯都告中斷，救災(zāi)行動雖然立即展開，但路上的交通燈全部停止運作，也沒有交通警察指揮。所有市民都驚恐萬分，急于趕回家或離開城市四處避難，但整個舊金山市卻沒有因此交通混亂或癱瘓。因為市民在沒有燈號指揮時，一律依照遵守yieldright（右方車輛先行）的規(guī)則，大家都順利的到達目的地。危機執(zhí)行程序第42頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

“危機管理”的概念與“項目管理”有相似之處。危機管理是指企業(yè)在危機的事前、事中和事后所采取的預(yù)控、處理以及恢復(fù)等措施的總和。危機管理包括從宏觀角度用辯證、發(fā)展的觀點看待危機，從微觀方面用積極的態(tài)度克服危機之害，尋求危機之利。危機管理的關(guān)鍵在于整合企業(yè)所擁有的各種資源，采取各種方法，化解或者轉(zhuǎn)嫁危險，使企業(yè)遭受的損失最小化，進而尋求并抓住機遇，從危機中振興。動態(tài)時實調(diào)整第43頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五

一個企業(yè)或組織對其危機管理活動進行的改進，主要是根據(jù)在危機處理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和總結(jié)的經(jīng)驗來進行的?；仡櫟湫屯话l(fā)事件的發(fā)展過程，是危機管理中重要的部分，但大多數(shù)決策者都會疏忽。惟有透過事后檢討，將經(jīng)驗按照流程作業(yè)標準完整的保存整理下來，將頭端的問題確認到尾端單項事件的執(zhí)行方法，以及事后檢討詳細記錄下來，發(fā)揮知識累積的力量，才能讓歷史不再重演。轟動一時的危機事件都是管理決策、管理行動或者不行動、不作為的結(jié)果。大部分危機是可以避免的。警惕性是首要的。實踐證明，制定危機預(yù)防計劃以避免危機的爆發(fā)，制定危機管理計劃以便在危機無法控制時妥善解決危機，危害化解到最小。

案例借鑒總結(jié)第44頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五1、危機真的來臨需要處理時，已經(jīng)是事倍功半了。2、“預(yù)防”花費的時間要比“處理”多，但費用花得少。當(dāng)危機沒有來時，一個公司差不多只花1‰的預(yù)算在危機預(yù)防上即可，當(dāng)危機四伏時，要花5%的預(yù)算經(jīng)費，然而當(dāng)危機果然來臨時，你再去處理，就要花天價了。因此，花一元錢預(yù)防危機，要比日后花10元錢處理危機更有效、更有價值。3、對員工進行居安思危培訓(xùn)，強化危機意識，提高對于危機事件發(fā)生的警惕性，提高員工防范和處理危機的能力，廣而告之很多巨大的災(zāi)難性的危機都源于小的疏漏。危機預(yù)防的意義第45頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五1、找出可能的危機，把他們先寫下來并界定清楚（例如，對于一個軟件技術(shù)公司來說，很大的危機是技術(shù)機密外泄）。2、把會導(dǎo)致危機的各種原因都寫下來（例如，重要員工離職、另一種技術(shù)后來居上、別人盜取技術(shù)并給予改進、獵頭挖人等）。3、發(fā)生危機后可能出現(xiàn)的情景、后果、災(zāi)難狀況都寫下來。4、對以上幾個方面的每個原因、狀況做整合分析，以科學(xué)化的風(fēng)險評估(PRA—ProbabilitiesofRiskAssessment)來評估各種危機狀況的發(fā)生幾率。5、研究怎樣分別來預(yù)防、監(jiān)控并消除（PDC——Prevention,Detection,Correction）。（例如，簽署保密協(xié)議、制定保密制度和獎懲制度、嚴格要求員工不得對外透露任何業(yè)務(wù)信息、進行保密培訓(xùn)和演練、銷毀所有過期文件、偵察及防止員工離職、對計算機實施監(jiān)控、檢查過濾員工電子郵件、郵局信件和監(jiān)聽監(jiān)查電話、取消員工接觸重要資料的權(quán)力、推行日志制度等）。危機預(yù)防方法第46頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機跡象識別

識別危機就是主動的去尋找危機。比如員工管理中，核心技術(shù)骨干跳槽可能會由以下幾個方面產(chǎn)生：

1、他是否對他的待遇滿意？

2、他是否有工作成就感？

3、他是否在工作中自我發(fā)展、提高能力？

4、他在公司是否有良好的人際關(guān)系？

5、他是否感到公司對他與別人是公平的？

6、他是否認為在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？7、他是否對公司發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿信心？8、他是否有機會與上級和平級溝通、交流？

9、他是否能得到公司和員工的關(guān)心？

10、他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？11、他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等其他原因離職？第47頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五人力資源危機防范的主要方法1、勞動關(guān)系管理（打官司、仲裁）2、解聘管理（勞動關(guān)系解除、裁員、跳槽分析、離職管理、離職面談）3、獎懲管理（表揚先進，懲罰落后）4、情報管理（內(nèi)外情報信息的收集和反饋）5、沖突管理（部門之間、員工之間、上下級之間、總部與辦事處之間）6、危機處理（及時處理各種糾紛、意外事件和天災(zāi)人禍）7、溝通管理（加強和保證內(nèi)外溝通渠道的暢通無阻）8、社團管理（非官方的群眾組織、工會組織、俱樂部、協(xié)會等）9、健康管理（管理健康、風(fēng)氣健康、身心健康、精神健康）10、投訴管理（及時處理員工申訴，最大程度地解決員工熱點問題）11、企業(yè)文化管理（倡導(dǎo)和推廣企業(yè)文化和企業(yè)核心價值觀）12、激勵管理（如何留人留心、調(diào)動積極性、愉快工作）第48頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五勞動關(guān)系管理幾個原則：1、盡量避免官司；2、懂得法律程序；3、言談話語注意；4、及時請示報告；5、重在防范預(yù)防；6、力求實現(xiàn)雙贏。第49頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五員工離職管理（一）辭職一般的處理過程及注意事項

（二）集體裁員前一個月需要向當(dāng)?shù)貏趧颖O(jiān)察大隊通報。（三）解除勞動合同前需要有明確的政策和程序（懲罰的分級、工會的確認、離職面談、平時考核記錄等）。

第50頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五員工跳槽的主要原因一、企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；二、同事、上下級人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，不滿直接領(lǐng)導(dǎo)；三、工資收入低，福利差；四、不受尊重、沒有民主管理；五、個人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、同工不同酬，分配不公；七、不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制，升職論資排輩；八、在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境；九、人才過剩，能力埋沒，無個人發(fā)展的空間；十、無法得到更富于挑戰(zhàn)性的工作。第51頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五1、事業(yè)留人：工作有干頭，有奔頭，人才就會越干越有勁頭，自然就不會產(chǎn)生走的念頭，同時也能吸引更多的有識之士加盟。因而發(fā)展事業(yè)，拓展領(lǐng)域，不斷創(chuàng)造出與高素質(zhì)人才相適應(yīng)的、知識與科技含量高的崗位，對于吸納人才和穩(wěn)定人才是至關(guān)重要的。

2、環(huán)境留人：通過營造優(yōu)良的人文環(huán)境與氛圍留住人才。人文環(huán)境主要包括政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、人際環(huán)境等。環(huán)境寬松，人際融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人才的創(chuàng)造潛能就能得到充分發(fā)揮，人才的工作熱情才能持續(xù)長久。留住優(yōu)秀員工的思路第52頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五3、制度留人：通過完善管理流程和制度來吸引和穩(wěn)定人才是具有根本性、長期性和全局性的措施，可通過舉賢任能制度、良好的溝通機制、培訓(xùn)進修的制度、目標管理的制度、公平的績效管理制度和獎懲制度等予以實現(xiàn)。

4、感情留人：通過情感交流和心理溝通，做到政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才。干部與員工用感情的紐帶連接在一起，讓每個人充分感受企業(yè)“大家庭”的溫馨，員工一般是不會輕易離去的。留住優(yōu)秀員工的思路第53頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五防范人事管理危機的思路一、合理的工作目標規(guī)劃二、加強部門的團隊文化建設(shè)；三、職業(yè)生涯設(shè)計與管理四、開發(fā)有效激勵機制；五、薪酬與業(yè)績掛鉤；六、實施感情管理（EQ管理）；七、規(guī)范管理者職業(yè)道德八、建立公正平等的用人制度；九、職位空缺或晉升應(yīng)先內(nèi)后外；十、精神激勵與經(jīng)濟鼓勵相結(jié)合；十一、部門實行民主集中制十二、經(jīng)常舉行和參加各類培訓(xùn)；十三、經(jīng)常組織文體娛樂活動，加強凝聚力；十四、解決員工后顧之憂；十五、針對具體崗位實行有限度的彈性工作制。第54頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五獎懲管理使員工除了獲得可以符合其技能和職能的工資之外，還要覺得受到特殊的重視和待遇；合適的人、合適的崗位、合適的報酬；改革寬松的績效評估和工資增長制度，打破“大鍋飯”、干好干壞一個樣的歷史慣性；對工作表現(xiàn)差強人意的員工先給予改正機會和期限，仍達不到要求的一律末尾淘汰和清退；強化公司獎懲條例和員工行為準則；制定、公布、執(zhí)行獎懲制度、及時處罰違紀員工、落實到人。定期評選“十佳員工”、“明星員工”、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀主管、長期服務(wù)獎、特殊貢獻獎、優(yōu)秀人才獎、優(yōu)秀建議獎、推薦人才獎、發(fā)明創(chuàng)造獎、熱心公益獎……等等。第55頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五情報管理1、注意收集競爭對手的信息和情報。

2、隨時隨地注意員工的情緒變化和反映。3、密切注視和觀察員工的表現(xiàn)和言談舉止。4、一葉知秋、防微杜漸、力爭在危機沒有暴發(fā)之前就扼殺在萌芽之中。第56頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因為害怕地位受威脅。4.員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲得反饋。5.繁雜的官僚機構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動的開展。6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。7.內(nèi)部謠言不斷，小道消息不斷。謠言、傳言、抱怨非正常地增加。8.新員工在組織中放任發(fā)展。進入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績計報酬。10.大家對突發(fā)事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。組織危機征兆-1第57頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五11.員工新的想法或創(chuàng)新經(jīng)常遭到管理層的壓制。12.高管到處玩樂、揮霍公款，但還總“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本。13.管理層制定決策和實施決策的間隔太長。14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，管理者對違規(guī)者也沒有處罰。15.公司的目標不清晰或者高層管理人員的想法不一致，導(dǎo)致無所適從。16.相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或職能重疊重復(fù)。18.相對次要的決策都得高層把關(guān)，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。19.很少有贊揚，特別是高層經(jīng)理的贊揚就更少，這樣員工就會產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。20.公司中一個部門不知道另一個部門做什么，也懶得關(guān)心。組織危機征兆-2第58頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五21.“運動式”的工作方法作為解決問題的主要手段。22.員工沒有學(xué)習(xí)熱情和自我發(fā)展的追求，不利于創(chuàng)新，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增值活動而被裁撤。24.辭職常造成管理層驚訝的感覺，此時他們才意識到應(yīng)該早做這些人的工作。25.沒有能力的人形成小團體，常在一起抱怨，使組織氛圍緊張。26.優(yōu)秀人才流失，剩下的人沒有意識到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動的精神產(chǎn)生的價值沒有時間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氛圍阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每人都認為“那不是我的錯”。29.經(jīng)常按自己的想法招聘新人，如維持自己地位、對無知的擔(dān)心、出于偏見。30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。組織危機征兆-3第59頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五31.組織中成功與業(yè)績存在差距，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功。32.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻，但卻在競爭對手那實現(xiàn)了抱負。33.面對業(yè)績下滑總怨天尤人，因為組織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個體的，只要是沒達到業(yè)績目標，就一定是其他人的問題。34.高層經(jīng)理離一線太遠，大家根本不了解他。35.大量的時間浪費。36.大量的成本浪費。37.有的員工總是滿負荷地工作，因為他們總被老板“信賴”，相反有的人卻工作得很少，因為老板認為他們“不可靠”，不相信他們能做好事情。38.很多員工沒有工作可做，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。39.員工爭相追求自己的目標和個人利益，全然置于組織之上。40.關(guān)鍵業(yè)務(wù)未量化到個人身上，導(dǎo)致無人對結(jié)果負責(zé)。組織危機征兆-4第60頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五41.平時被大力宣揚的優(yōu)秀員工一樣要成為被裁員的對象，根本不考慮中長期影響。42.產(chǎn)品上、財務(wù)上的業(yè)績顯示較好時，使得領(lǐng)導(dǎo)人自滿自得，認為公司沒有危機，阻礙了進一步企業(yè)的升級和管理人員在能力等深層次問題上的努力。43.惡意電子郵件滿天飛。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實施。45.組織中很少有人感覺良好或快樂，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。46.某種詞匯或口號開始出現(xiàn)和流傳在員工口中（象是有預(yù)謀有目的的語言）。47.媒體記者接觸或?qū)T工進行訪談。48.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗與目前公司該崗位要求的差距。49.員工之間出現(xiàn)一些自薦或自封的頭頭。50.人數(shù)不正常多的廁所匯聚、工休時間成群結(jié)隊。組織危機征兆-5第61頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五51.當(dāng)遭到攻擊時（如在報紙或新聞中），組織很少做出反抗。52.當(dāng)事情變糟時，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，會反復(fù)強調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展。53.組織中提倡“不能低于什么標準”的文化，“我們做的夠好了”、“我們是民營企業(yè)”常常是做事的標準，但很少有人努力把事情做的更好。54.沒有考慮接班人計劃，未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或怕使自己不那么完美。55.變化總是對一些事件的被動反應(yīng)，少有主動變化。56.客戶投訴按照個案處理或被認為是個別的無理取鬧而不予理會。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進行相應(yīng)的變化。57.公司積極主動的推廣活動很少。58.員工對法律責(zé)任渾然不知或漠不關(guān)心。組織危機征兆-6第62頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五59.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價值的的盈利來源沒有得到充分的認知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯誤的工作中。60.干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干和不干一個樣。61.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機制存在不公平的地方。62.管理機制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。63.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認他們需要幫助。64.管理者和評價員工的人不勝任。65.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價避免責(zé)任，而不是去積極的管理問題。66.員工在談?wù)摻M織時用“他們”而不是“我們”。67.經(jīng)理管理下屬的方法沿用他自己被上級管理的方法，拙劣的管理慣性延續(xù)。68.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，起外號,貶低。69.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計的要晚，例如信息技術(shù)。70.員工竭盡所能從公司索取后離開(例如培訓(xùn)或再教育課程后就跳槽)。組織危機征兆-7第63頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五71.新人和對組織來說真正有用的人通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。72.員工被要求做一些超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵。73.缺席人員和人數(shù)非正常地增加。74.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。75.保密文件被動過了、被放錯地方或遺失不見。76.當(dāng)缺點和不足暴露出來時，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。77.對于來自內(nèi)部或外部的威脅和騷擾，無論大小，組織都不敢去面對。78.以業(yè)界最佳為標桿的努力通常都是未經(jīng)過深思熟慮就去模仿他人的舉動。任何去其他組織拜訪的人事實上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”。79.員工身上出現(xiàn)某些奇特的變化，例如一向沉靜不語的員工突然變得很能說，一向友好的變得兇狠（或出現(xiàn)相反的變化）。組織危機征兆-8第64頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五80.員工上班前/上班后聚集在非工作區(qū)域談?wù)撌裁词虑楸绕匠５臅r間要長。81.新形成的員工團伙開始在一起出入、休息、聊天。82.在樓道里或餐廳，當(dāng)管理人員經(jīng)過時，員工突然會停止他們正在進行的話題，而且表現(xiàn)得很不自然。83.平時電話說話的聲音很大，但最近很神秘低沉。84.平時不重視打扮的員工，最近突然變得講究起來，85.平時晚上不怎么愛加班的員工，最近總在加班。86.平時桌子上較亂的員工，最近變得整潔起來。87.上班前/上班后總有陌生人拜訪。而且常有陌生人或客戶拜訪。88.員工在家里開小會，通過不公開的渠道相互通知。89.打進打出公司的電話數(shù)量突然增加。90.員工中間傳單流傳或某些來歷不明的印刷材料。組織危機征兆-9第65頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五91.有人試圖打探得知高層管理人員的名單、電子郵件地址、電話號碼、傳真號碼、家庭地址等信息。92.前一班的員工下班后返回公司與下一班的員工進行神秘談話。93.已經(jīng)離職的員工回公司找員工聊天談話。94.越來越多的員工問相同的問題（涉及到法律、政策等敏感問題）。95.有人寫匿名信對同事或公司管理人員進行威脅辱罵。96.公司的財產(chǎn)被調(diào)包、丟失、損毀。97.新員工到公司后往往不到試用期結(jié)束就紛紛離開。98.相互扯皮、踢皮球；總要別人支持自己，卻不服務(wù)別人；功勞是自己的，過錯是別人的。99.壓制分歧、聽不進他人的意見和建議、思維方式相近。100.倚老賣老、紅眼病、阿諛奉承、缺乏挑戰(zhàn)、忽視對自我價值的追求。組織危機征兆-10第66頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五101、管理人員的人情味太重，“人治”，在用人體制和招聘中任人唯親、不按原則。誰與頭關(guān)系好，誰就受到特殊照顧，干多干少工資獎金照給，誰就能飛黃騰達、平步青云；誰敢不聽話，就打擊報復(fù)，“穿小鞋”、令他消失。102、小團體利益至上、部門之間相互不配合，相互拆臺，沖突糾紛不斷，分幫結(jié)派、派系存在。103、管理的工作浮而不實，做表面文章，只重視提升與老板的“親密關(guān)系”，不重視自身工作能力的提升和創(chuàng)新。104、各部門之間溝通不夠，公司溝通機制不健全或無人管理。105、公司內(nèi)常常有“小道消息”流傳、謠言不斷。106、員工工作無積極性、消極怠工、士氣低落，死氣沉沉。107、員工滿意度不高，牢騷滿腹、缺乏民主和參與管理機制、激勵體系停留在原始狀態(tài)，優(yōu)秀員工逐漸流失。108、員工的意見、建議、呼聲、投訴沒有渠道反映，或反映了不能及時反饋、沒有回音和下文，甚至誰提誰倒霉。組織危機征兆-11第67頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機征兆處理原則-1 1.要敏感但不要反應(yīng)過敏。一個跡象或征兆不一定會導(dǎo)致危機，如果把一個跡象或征兆看成是危機就會造成不良的后果。因此要善于將更多的細微跡象或征兆拼湊在一起。

2、相信你的情報網(wǎng)絡(luò)、朋友、骨干。

3、征兆的作用是“一葉知秋”，發(fā)現(xiàn)征兆及時處理讓員工滿意度提高，也會大大改善企業(yè)的員工關(guān)系管理。

4、成功中蘊藏著失敗——生于憂患、死于安樂。第68頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機征兆處理原則-25、表明企業(yè)鮮明立場，而不是保持沉默、忽視不理、言辭模糊。6、分析說明事態(tài)的引起原因、發(fā)展過程、事到如今的情況。7、組織跨部門會議討論和達成解決問題的方法和方案。8、完整回答員工熱點問題，不隱瞞。9、對于員工主動提出的建議、信息、情報要認真傾聽、聽得進去。10、判斷審視目前問題的處理是否代表了全體員工的利益。11、強調(diào)行為準則、勞動合同、公司政策。12、強調(diào)要通過法律渠道和流程解決問題而不是非理性地、被迫性地處理問題。第69頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機征兆處理原則-313、盡量用事實、數(shù)據(jù)來駁斥那些對于公司任何負面的、不正確的、不準確的事實或結(jié)論。14、對于公司發(fā)生的情況要立即向公司高層匯報。15、告知員工違反公司制度和政策的言論和事實的風(fēng)險后果。16、強調(diào)雙贏戰(zhàn)略。告知員工處理決定不是為了某些當(dāng)?shù)馗刹?、一小撮員工的利益而是為了全國的大多數(shù)的員工。17、強調(diào)團隊代表或工會代表要共同參與危機的討論和處理而不是一對一的向員工解釋。18、強調(diào)工會組織的緩沖作用和職能。19、給員工更多的比較（其他國家、其他地區(qū)、其他公司）讓他們認識到公司的優(yōu)勢。20、保持耳聰目明，關(guān)注風(fēng)吹草動。發(fā)現(xiàn)異?；騿栴}立刻匯報和研究。第70頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機征兆處理原則-421、發(fā)生問題要與部門經(jīng)理保持密切溝通和聯(lián)系，及時通報他們事態(tài)的進展；22、事先或隨時隨地輔導(dǎo)部門經(jīng)理如何處理危機；23、與他們站在一起共同工作和處理；24、事先想到問題的發(fā)生早做防范準備；25、決不要忽視征兆的潛在威脅，問題可能會星火燎原、日益復(fù)雜和隨時失控。不要猶豫將問題升級、加重處理意識。26、人事無小事。任何與人力資源相關(guān)的事都是大事，都是重要的事，都必須立即處理。27、立即將征兆告知危機處理小組，獲得大家的智慧幫助集體處理，避免處理失誤，否則你將承擔(dān)全部責(zé)任。第71頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機征兆處理原則-528、“Don’tSPIT”

原則

Spy:以任何非法方式方法監(jiān)視監(jiān)聽員工或給員工這種誤會感覺。

Promise:空洞承諾下屬或暗示下屬如果他同意做什么事就將給他漲工資、出國、提拔等。

Interrogate:審問、詢問、質(zhì)詢下屬（例如個人私事、聚會、非正式活動、約見、傳播私人事情）。

Threaten:威脅或暗示如果員工不做某事、不妥協(xié)就會發(fā)生什么樣的后果（例如降級降薪、失去某些福利、解雇、裁員、關(guān)閉俱樂部或設(shè)施、禁止某些活動、調(diào)任等。第72頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機征兆處理原則-6

職能/角色協(xié)調(diào)各方的重要性首先警覺者和領(lǐng)導(dǎo)者：協(xié)助解決問題員工協(xié)助協(xié)助ER解決復(fù)雜的行為問題暴力問題EHS員工關(guān)系常與職業(yè)安全醫(yī)療問題相關(guān)安全保衛(wèi)隨時到場提供調(diào)查技能人事行政引導(dǎo)個體不至于發(fā)展到嚴重問題HR管理在導(dǎo)入外界調(diào)查和經(jīng)驗時需得到批準法律部門法律上保護公司公共關(guān)系危機升級時收集信息和事實引導(dǎo)公眾部門經(jīng)理咨詢、溝通、完成調(diào)查、提供幫助員工整個協(xié)調(diào)過程中給予足夠的尊重員工關(guān)系第73頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機分級舉例

級別狀況特性第五級真正危機直接和現(xiàn)實的危險刻不容緩、對企業(yè)威脅迫近第四級潛在危機具備所有危機征兆定時炸彈，隨時對企業(yè)造成威脅第三級特殊案例

紅燈但沒有明顯的證據(jù)行為古怪、不正常，需更多信息才能判斷第二級標準案例員工表現(xiàn)方面的問題無行為問題的前科第一級一般問題獲取日常ER信息每日工作

第74頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機級別5:危險或嚴重危險

顯而易見說明舉例發(fā)生了暴力感到暴力隨時隨地都可能會發(fā)生某人被毆打或被器具擊打某人嘗試自殺目前正在發(fā)生暴力現(xiàn)場或聲音顯示暴力將要發(fā)生有人打架有人威脅要進攻其他人威脅報復(fù)或放火有人計劃或散布類型的威脅電話威脅發(fā)現(xiàn)可疑的證據(jù)或工具威脅攻擊傷害他人/自殺文字或語言有尋找武器或幫兇的證據(jù)“如果…，我將讓你付出代價?！比魏侮P(guān)于自殺的言論或企圖、任何準備“修理”某人的語言威脅骯臟下流的文字或郵件受害者舉報黃色圖畫/圖片/長期騷擾被跟蹤或受到監(jiān)視“盯著他”被勒索電話描述本人近期所有行為舉止常有某個人出現(xiàn)本人附近性騷擾公開場合或暗示黃色語言或肢體接觸、強迫約會或威脅利誘、展看黃色文字或圖片第75頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五危機級別4:威脅或潛在威脅

顯而易見說明舉例騷擾行為公開場合或暗示的威脅利誘對其他人長期騷擾/散布謠言/經(jīng)?？謬標艘鸩皇娣怄i某人/孤立某人禁止與某人說話或與他一起吃飯被迫害或陷害輕微的心理或精神傷害跡象“老板經(jīng)常對我無故找碴”“他們總盯著我”績效表現(xiàn)日益下降沮喪和壓力的言論工作失誤增多/缺席請假增多受到傷害的跡象話語失常/失眠/發(fā)抖行走問題/嗜藥/動作失調(diào)/工作表現(xiàn)失誤健康狀況日下醫(yī)療體檢報告發(fā)現(xiàn)問題請假天數(shù)增多請求超出正常的EHS幫助異常多的抱怨和身體健康問題經(jīng)常去醫(yī)院經(jīng)常得病/請假增多公共財產(chǎn)失竊和破壞任何犯罪活動破壞公司或個人財物辦公室里丟失手機或錢包毒品問題攜帶毒品和使用毒品面色蒼白/有明顯的吸毒癥狀/針孔第76頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五第一步:判斷問題和目標序號行動步驟進行處理時考慮以下問題完成1評估性質(zhì)誰報告的案例？有無犯罪者/受害者？是否嚴重？有無外來人員（非員工者）卷入？

2收集信息工作歷史/工作表現(xiàn)評估資料現(xiàn)任或過去主管或經(jīng)理閱讀人事部和公司政策和文件

3相關(guān)訪談具有相關(guān)調(diào)查經(jīng)驗律師/安保人員/前任ER人員/人事經(jīng)理與此案相關(guān)的同事/人員

4問題定性誰卷入其中了（個人/部門）？他們做什么/說什么了？在哪里發(fā)生的/有多長時間了？有何直接的負面后果？如果問題不解決會有何長期影響？

5決定目標該采取哪些措施解決問題？為防止升級什么是必要的措施？達成解決問題的協(xié)議和目標

6形成團隊形成跨職能和跨部門的管理團隊

7部門溝通他們同意解決問題的方案和目標嗎？誰還應(yīng)該被通知/知曉此事？

第77頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五第二步:獲得合作伙伴支持

序號行動步驟進行處理時考慮以下問題完成1詢問信息得到了哪些額外的信息？其他人需要知道/調(diào)查/分享信息？我們需要其他伙伴做什么嗎？

2邀請加入對于解決問題來說還有誰可能是專家？公共關(guān)系部？老員工？其他分公司員工？

3得到幫助有沒有其他人具有相關(guān)豐富的經(jīng)驗？高層人事管理者/部門經(jīng)理？外界人士/咨詢顧問？

4審視進展目前為止我們對進展?jié)M意嗎？我們還需要其他額外的信息和資源嗎？這些額外信息是否讓我們重新定義問題和目標？

5討論職責(zé)所有伙伴各自的職責(zé)都是什么？我的職責(zé)和角色是什么？完成我的職責(zé)我需要做什么？我需要什么資源才能完成我的職責(zé)和目標？我如何與其他伙伴配合協(xié)作？

6得到承諾誰將繼續(xù)跟蹤和監(jiān)控此問題？

7更多思考有哪些可能存在的“紅旗”或“紅燈”？整個團隊是否明確對此事處理的結(jié)果需要保密的職責(zé)？

第78頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五第三步:分析問題確認目標

序號行動步驟進行處理時考慮以下問題完成1回顧問題我們是否將行為與判斷混為一談了？對工作有何正面或負面的影響？有無其他因素存在并影響此案？

2獲新信息有無新信息改變此案的定義和目標？有無行為的模式或相關(guān)問題？

3目標對比目標是否符合問題的性質(zhì)和級別？我們能從過去的問題中學(xué)到什么？有無一些信息是我們不需要考慮的？

4評估影響有無安全/法律問題需要考慮的？對工作和生產(chǎn)有無影響？有無必要嚗光或廣而告之？有無必要升級到高層？對現(xiàn)行政策有無沖突？

5得到同意所有伙伴都同意解決問題的目標嗎？我們愿意與團隊分享責(zé)任和信任嗎？

6溝通交流如何保證與所有員工/部門/高層的充分和有效溝通？

7頭腦風(fēng)暴我們應(yīng)采取什么方法論更好地分析此案（魚骨圖/模式/其他工具/案例）？

第79頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五第四步:形成解決問題策略

序號行動步驟進行處理時考慮以下問題完成1回顧進展目標是什么？可變目標是什么？需要哪些政策性的需求？

2其他選擇內(nèi)部和外部專家有何建議？解決問題的方法有何風(fēng)險/劣勢和優(yōu)勢？

3產(chǎn)生方案召集過頭腦風(fēng)暴會嗎？有何法律和政策問題嗎？

4再次確認每個人理解和同意各自職責(zé)和解決問題的策略嗎？

5選擇策略解決問題的策略是否清晰可行？此策略有何成本/優(yōu)勢？此策略對時間的急迫性有無要求？員工是否需要參與問題的解決？

6備份策略有無其他可選的策略？如果有是否能得到同樣的結(jié)果？其他策略有無風(fēng)險/優(yōu)勢/機會？

7確認策略對問題的解決方法有無反對的意見或不同看法？這些反對意見有無理由/困難/問題？

第80頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五第五步:實施行動計劃

序號行動步驟進行處理時考慮以下問題完成1列舉步驟所有計劃的行動是否列出并記錄？是否考慮到了時間因素和后勤支持？是否有些行動可以同步進行？

2分配任務(wù)誰是最佳的行動執(zhí)行者？多長時間完成該行動？如何知道已經(jīng)完成？判斷完成的評估標準是什么？

3保持警覺有無任何可變因素導(dǎo)致對計劃的重新評估？

4其他選擇有無其他的可選擇的策略？

5最終方案有無完整的行動計劃？會議紀要是否記錄下了所有事項？

6提供教練每個伙伴是否都已經(jīng)給予相關(guān)的資源和獲得相關(guān)的技能？“紅燈”/可能的障礙/溝通是否得到重視和強調(diào)？

7確認結(jié)果如何跟蹤所有的行動計劃并保證所需要的目標能得到完全的實現(xiàn)？

第81頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五1、超然／回避2、安撫／調(diào)和3、妥協(xié)／讓步4、強硬／決戰(zhàn)5、協(xié)商／協(xié)作1、暫時回避策略2、建立聯(lián)絡(luò)小組3、樹立超級目標4、采取強制辦法5、樹立雙贏策略6、協(xié)調(diào)沖突發(fā)泄7、溝通控制沖突沖突處理第82頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五健康管理1、為員工提供身體健康、心理咨詢、精神壓力、精神障礙等各方面的減壓管道和咨詢服務(wù)；2、通過內(nèi)部刊物、板報、內(nèi)部網(wǎng)、電子郵件等方式對員工提出的健康熱點問題進行及時答復(fù)；3、定期發(fā)表與身心健康相關(guān)的短文、簡介、板報、小測驗、案例分析；4、不定期開辦健康專題的講座、定期組織體檢、健康管理從企業(yè)轉(zhuǎn)移到家庭、組織各類運動會。5、心理健康咨詢外包服務(wù)（IPS、EAP模式）。

第83頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五EQ管理

員工們熱愛、留戀企業(yè)，部分原因是因為企業(yè)中有他們的朋友和伙伴，他們屬于這一整體中大某一群體，他們在企業(yè)中工作可以滿足情感上的需要。

為此，應(yīng)開展各種集體性的文體娛樂活動，促進員工之間、部門之間、員工和管理人員之間的情感交流，將對員工的穩(wěn)定和公司的向心力起到巨大的作用。

第84頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五１、及時公布公司政策、通知２、積極組織各類活動、推廣企業(yè)文化的活動3、及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件4、加強對公司內(nèi)部網(wǎng)的管理5、定期組織溝通會聽取員工意見6、切實做好辭職、離職面談7、定期計劃和組織員工調(diào)查8、定期組織員工與高層見面暢談會，防止“溝通漏斗”9、適時組織公司的大會10、為員工提供咨詢服務(wù)11、加強中高層管理人員的深層培訓(xùn)12、及時表彰優(yōu)秀員工13、加強與外地分公司辦事處的溝通和聯(lián)系14、開展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂活動15、組織和開展好公司的各項福利活動16、加強與員工家屬的聯(lián)系17、加強與外部供貨商的聯(lián)系和業(yè)務(wù)協(xié)作單位的聯(lián)系溝通管理第85頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五投訴管理

-及時處理當(dāng)日投訴的事件-調(diào)查投訴原因和提供解決問題的辦法-員工滿意度調(diào)查-員工離職面談收集員工對公司個部門的意見和建議及時反映到有關(guān)部門或高層樂于接受、詳細了解、平等溝通、果斷處理第86頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五人力資源危機防范在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風(fēng)險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟Ｈ绾畏婪哆@些風(fēng)險的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的管理工作。人力資源管理中的風(fēng)險管理是指在招聘、工作分析、職業(yè)計劃、績效考評、工作評估、薪金管理、福利/激勵、員工培訓(xùn)、員工管理等各個環(huán)節(jié)中進行風(fēng)險管理，防范人力資源管理中的風(fēng)險發(fā)生。第87頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五人力資源危機防范要想防范風(fēng)險，首先要進行風(fēng)險識別，就是主動的去尋找風(fēng)險。比如員工管理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險可能會由以下幾個方面產(chǎn)生：

1、待遇：他是否對他的待遇滿意？

2、工作成就感：他是否有工作成就感？

3、自我發(fā)展：他是否在工作中提高了自己的能力？

4、人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系？

5、公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？

6、地位：他是否認為在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？7、信心：他是否對公司的發(fā)展和個人的發(fā)展充滿了信心？8、溝通：他是否有機會與大家溝通、交流？

9、關(guān)心：他是否能得到公司和員工的關(guān)心？

10、認同：他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？11、其他：他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等原因離職？人事經(jīng)理要根據(jù)認真了解客觀情況，對可能發(fā)生的風(fēng)險進行有效識別，這是防范風(fēng)險的第一步。第88頁，共99頁，2023年，2月20日，星期五人力資源危機防范風(fēng)險評估是對風(fēng)險可能造成的災(zāi)害進行分析?？赏ㄟ^幾個步驟進行：

1、根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性的進行調(diào)研；

2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度；

3、根據(jù)程度排定優(yōu)先隊列。比如說，人事經(jīng)理可以通過與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，確定該員工在各風(fēng)險識別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。優(yōu)先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。從中