企業(yè)內(nèi)部控制流程梳理與風險識別

企業(yè)內(nèi)部掌握流程梳理與風險識別主講：趙玉梅名目一、生疏內(nèi)控流程二、生疏風險識別一、生疏內(nèi)控流程〔一〕案例——典型內(nèi)控大事〔二〕內(nèi)部掌握的概念〔三〕內(nèi)控問題及產(chǎn)生緣由案例——典型內(nèi)控大事：平穩(wěn)公司(EnronCorporation)：輝煌業(yè)績：7，曾被稱為“美國最有創(chuàng)精神的公司”。嚴峻問題：6.41997以來虛5.8億美元。10個月內(nèi)，公司因股票價格超越預期目標而向董事及高級3.2億美元的紅利?！?〕2023，平穩(wěn)主席及CEO被美國法院認定有罪，前創(chuàng)始人受多項指控，其中4項銀行欺詐罪將導致CEO1924年監(jiān)禁；CFO10年。深層緣由：5.8億美元〕，誤導投資人以牟取私利?！澳茉囱苌方灰住保鞠麥缛魏涡庞蔑L險后，帶來一連串災難性后果，造成現(xiàn)金流困難。治理創(chuàng)”，自封“世界領(lǐng)先公司”，業(yè)務(wù)不斷擴張，從自然氣、電力業(yè)務(wù)，到風力、水力、投資、木材、廣告、互聯(lián)網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)等，無所不包。風險大事的反思：平穩(wěn)、世通、施樂、安達信等公司欺詐，會計造假丑聞使投資群眾患病巨大的損失。中航油〔加坡〕違規(guī)操作被判刑并罰款，巴林銀行由于私自交易被1英鎊價格交易。20232023年期間，由于在美國發(fā)生的涉及巨型公司財務(wù)丑聞，導致資本市場損失了7萬億美金的市值。強化內(nèi)部掌握是有效防范風險的重要手段：知名企業(yè)失敗案例與內(nèi)部掌握缺陷親熱相關(guān)；內(nèi)部掌握能夠做到事前防范，準時覺察苗頭并予以補救。〔二〕內(nèi)部掌握的概念內(nèi)部掌握是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)掌握目標的過程。經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)進展戰(zhàn)略。內(nèi)部掌握是經(jīng)營治理活動的一局部；內(nèi)部掌握要融入經(jīng)營治理的每個環(huán)節(jié)；內(nèi)部掌握要從被動到主動；內(nèi)部掌握要從附加到融入?！叭珕T參與”治理者要帶頭垂范，要“入局”；“人人”“事事”都有關(guān)。3．內(nèi)部掌握責任體系董事會：對內(nèi)部掌握的建立健全和有效實施負最終責任；掌握審計及其他相關(guān)事宜等；內(nèi)審部門：結(jié)合內(nèi)部審計監(jiān)視，對內(nèi)部掌握的有效性進展監(jiān)視檢查?！踩硟?nèi)控問題及產(chǎn)生緣由二、生疏風險識別〔一〕企業(yè)風險識別的概念〔二〕企業(yè)內(nèi)部掌握與風險治理的聯(lián)系與區(qū)分〔三〕風險識別方法〔一〕企業(yè)風險識別的概念企業(yè)風險識別是指對企業(yè)面臨的尚未發(fā)生的潛在的各種風險進展系統(tǒng)的歸類分析，從而加以生疏與區(qū)分的過程。要分析引起風險的各種緣由和可能的結(jié)果。風險識別的原則系統(tǒng)性、連續(xù)性和全面性。風險識別的內(nèi)容環(huán)境風險指由于外部環(huán)境意外變化打亂了企業(yè)預定的生產(chǎn)經(jīng)營打算，而產(chǎn)生的經(jīng)濟風險。引起環(huán)境風險的因素有：①國家宏觀經(jīng)濟政策變化，使企業(yè)受到意外的風險損失；②企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與外部環(huán)境的要求相違反而受到的制裁風險；③社會文化、道德風俗習慣的轉(zhuǎn)變使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動受阻而導致企業(yè)經(jīng)營困難。市場風險因素主要有：①企業(yè)對市場需求推測失誤，不能準確地把握消費者偏好的變化；②競爭格局消滅的變化，如競爭者進入，所引發(fā)的企業(yè)風險；③市場供求關(guān)系發(fā)生變化。技術(shù)風險風險。其緣由主要有：①技術(shù)工藝發(fā)生根本性的改進；②消滅了的替代技術(shù)或產(chǎn)品；③技術(shù)無法有效地商業(yè)化。生產(chǎn)風險指企業(yè)生產(chǎn)無法按預定本錢完成生產(chǎn)打算而產(chǎn)生的風險。引起這類風險的主要因素有：①生產(chǎn)過程發(fā)生意外中斷；②生產(chǎn)打算失誤，造成生產(chǎn)過程紊亂。財務(wù)風險由于企業(yè)收支狀況發(fā)生意外變動給企業(yè)財務(wù)造成困難而引發(fā)的企業(yè)風險。人事風險但凡涉及企業(yè)人事治理方面的風險就稱為人事風險。風險識別應關(guān)注的因素風險承受度：是企業(yè)能夠擔當?shù)娘L險限度，包括整體風險承受力量和業(yè)務(wù)層面的可承受風險水平。內(nèi)部風險單位識別內(nèi)部風險，應當關(guān)注以下因素：①高級治理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任力量等人力資源因素；②組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)活動方式、資產(chǎn)治理、業(yè)務(wù)流程等治理因素；③爭論開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)因素；④財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素；⑤營運安全、員工安康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素；⑥其他有關(guān)內(nèi)部風險因素。外部風險企業(yè)識別外部風險，應當關(guān)注以下因素：①經(jīng)濟形勢、財政治理體制、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素；②法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；③安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；④技術(shù)進步、工藝改進等科學技術(shù)因素；⑤自然災難、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素；⑥其他有關(guān)外部風險因素?！捕称髽I(yè)內(nèi)部掌握與風險治理的聯(lián)系與區(qū)分企業(yè)內(nèi)部掌握與風險治理的內(nèi)涵和有關(guān)規(guī)章制度的有序進展，確保企業(yè)高效率的運行而在公司里實行的調(diào)整、管制、打算和評估的方式及其技術(shù)措施的總稱。除此之外，內(nèi)部掌握還是在特定的環(huán)境下，公司要提升其自身運營效率并充分獵取利用全部資本，實現(xiàn)企業(yè)的治理目標而在公司內(nèi)實行的一系列約束和調(diào)整的策略、流程和措施。實施一些有效的方法對其進展監(jiān)控與預防，從而給公司帶來更大的安全保障的程序。隨著國際經(jīng)濟形勢日益簡單，企業(yè)面臨著更加嚴峻的生存壓力，“全面風險治理”的概念獲得廣泛認可。企業(yè)內(nèi)部掌握與風險治理的聯(lián)系面都親熱相關(guān)。增加企業(yè)價值、使企業(yè)利潤最大化的目的；共同實施，其實施客體都是企業(yè)員工、資產(chǎn)以及企業(yè)在經(jīng)營治理過程中形成的關(guān)系。值得留意的是，內(nèi)部掌握與風險治理并不僅針對企業(yè)董事會和治理層，二者需要企業(yè)全體人員的共同參與，企業(yè)高管與員工的區(qū)分在于其在內(nèi)部掌握和風險治理實施過程中的治理責任不盡一樣；部掌握和風險治理能夠在肯定限度內(nèi)對環(huán)境變化作出相應調(diào)控；合的，風險治理對目標設(shè)定、大事識別和風險對策方面作出了更為細致的標準和要求；施，如果沒有完善的內(nèi)部掌握制度，那么企業(yè)風險監(jiān)管也將無法順當實施。企業(yè)內(nèi)部掌握與風險治理的區(qū)分完整，從而確保會計信息質(zhì)量及其他治理信息的真實、牢靠和準時。風險治理的目的是以最低的本錢應對企業(yè)風險，從而使企業(yè)避開損失，實現(xiàn)利潤最大化。全面風險治理在制定合理的內(nèi)部掌握，保證企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)和財務(wù)財產(chǎn)安全的同時，還需要對企業(yè)在戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)模式選擇等方面供給合理保證。的風險治理則在治理程序中的每個局部都存在，公司進展內(nèi)部監(jiān)視掌握的方式除了表現(xiàn)在對事中和事后的掌握，最主要的是公司于事先規(guī)劃方針的過程中就全面了解到危機的嚴峻性。措施和手段，照實行避開風險、掌握風險、分散與中和風險、擔當風險、轉(zhuǎn)移風險等方法，對企業(yè)風險進展治理，使運營戰(zhàn)略與風險回報相協(xié)調(diào)，從而到達降低企業(yè)經(jīng)營風險、增加企業(yè)價值的目的?！踩筹L險識別方法修改并沒有通知到位。生產(chǎn)部門看到圖紙后以為是其他產(chǎn)品工藝，并按此執(zhí)行了生產(chǎn)工藝，結(jié)果直到生產(chǎn)完成后才覺察工藝做錯，所做的全部產(chǎn)品報廢。待事故的到來，而是防患于未然，這也是為何企業(yè)內(nèi)控中格外強調(diào)風險評估的緣由。內(nèi)控治理常常都是風險導向，因此,對于企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)控的根底工作應當是風險識別。在企業(yè)內(nèi)控的五大要素中，風險評估分別包括風險識別、風險分析以及風險應對這三個過程，而風險識別則是風險評估的第一步。責任主體，便于按節(jié)點的進展風險識別。因此企業(yè)做內(nèi)控建設(shè)的時候，很強調(diào)企業(yè)是否具有健全完整的流程體系，通過流程作為載體，可以更快捷有效的進展企業(yè)內(nèi)控的工作。利用流程來進展風險識別的步驟主要有三步：篩選、模擬以及歸類。的是閱歷法，即由相關(guān)部門對其所生疏的流程中可能產(chǎn)生風險的節(jié)點進展匯總上報。在篩選的過程中，需要關(guān)注幾點：物的重要活動；②重點關(guān)注過去曾經(jīng)發(fā)生過的事故節(jié)點；③在前期流程梳理或是優(yōu)化過程中，重點改動的活動節(jié)點。的信息是否有精準的記錄方式得以保存，以及圖紙下發(fā)流程中技術(shù)部通知相關(guān)部門這個節(jié)點上，是否將應有的信息傳遞給相關(guān)部門。險節(jié)點的可能危害程度以及產(chǎn)生危害的幾率。這種模擬活動需要讓流程從正常、特別和緊急狀態(tài)這三種活動狀態(tài)動身，分別模擬這三種活動的狀況發(fā)生后對流程過程和結(jié)果可能帶來的影響，對于其危害結(jié)果要同時考慮其對過去、現(xiàn)在和將來三種時態(tài)，并同時評估產(chǎn)生這些危害的幾率。在評估危害幾率的過程中，可以考慮承受專家評估法或是問卷調(diào)查，通過估量危害可能發(fā)生的頻率、是否有檢查活動、是否已經(jīng)受到掌握、是否有標準性的制度以及員工力量這幾個角度來評估危害可能發(fā)生的幾率。害數(shù)值，依據(jù)肯定的劃分標準，對前期風險節(jié)點清單中的節(jié)點進展劃分，一般以重大、一般以及較輕三種類型區(qū)分〔依據(jù)企業(yè)實際狀況打算〕。通過內(nèi)控部門以及相關(guān)領(lǐng)導的最終評審后，獲得最終的風險管控表清單。期就對這類風險點加以識別，并通過后期的其他風險評估過程，設(shè)計并執(zhí)行應有的掌握活動，則可以為企業(yè)大大降低運營風險，從而起到節(jié)約本錢，增加企業(yè)生存力量的作用。風險識別方法：〔可行性分析、投入產(chǎn)出分析等〕和微觀領(lǐng)域的具體分析〔資產(chǎn)負債分析、損失清單分析等〕。主要方法有：投入到成品產(chǎn)出，通過肯定的設(shè)備按挨次連續(xù)地進展加工的過程。該種方法強調(diào)依據(jù)不同的流程，對每一階段和環(huán)節(jié)，逐個進展調(diào)查分析，找出風險存在的緣由。準進展分類。專家所涉及的面應盡可能廣泛些，有肯定的代表性。一般的分類標準為：直接或間接，財務(wù)或非財務(wù)，政治性或經(jīng)濟性等。經(jīng)過實際的調(diào)查爭論，對企業(yè)財務(wù)狀況進展分析，覺察其潛在風險。中分析可能存在的風險及潛在損失的威逼。失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調(diào)查損失發(fā)生前種種失誤大事的狀況，或?qū)Ω鞣N引起事故的緣由進展分解分析，具體推斷哪些失誤最可能導致?lián)p失風險發(fā)生。用各種方法。三、如何建立與改進〔一〕如何建立企業(yè)風險與內(nèi)部掌握體系〔二〕改進企業(yè)內(nèi)部掌握,加強風險治理的對策〔三〕案例——內(nèi)控及風險治理體系建設(shè)〔一〕如何建立企業(yè)風險與內(nèi)部掌握體系建立與實施風控的原則重要性原則。內(nèi)部掌握應當在全面掌握的根底上，關(guān)留意要業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域。監(jiān)視，同時兼顧運營效率。的變化準時加以調(diào)整。本錢效益原則。內(nèi)部掌握應當權(quán)衡實施本錢與預期效益，以適當?shù)谋惧X實現(xiàn)有效掌握。配套指引，符合國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)視治理委員會制定的《風險治理指引》的原則要求。建立與實施風控的總體思路梳理業(yè)務(wù)流程、搭建流程框架體系程框架，繪制流程圖，撰寫流程描述，依據(jù)信息化的要求編制各業(yè)務(wù)活動的編碼。開展標準對標、編制缺陷清單其配套指引、《企業(yè)全面風險治理指引》以及上級單位的相關(guān)治理要求，編制對標缺陷清單。建立風險數(shù)據(jù)庫、繪制風險地圖評估，編制風險數(shù)據(jù)庫。將風險數(shù)據(jù)庫與流程清單進展匹配這個匹配首先在風險類別層面進展，為下一步全面識別具體風險點與流程中的掌握點的匹配打下基礎(chǔ)。制定或優(yōu)化業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合風險和掌握措施，制定或者優(yōu)化業(yè)務(wù)流程圖，降低或避開風險。制定風險掌握矩陣立風險掌握矩陣〔包括企業(yè)級、工程級、流程級〕。制定或修訂相關(guān)治理制度、編制權(quán)限指引表全面風險治理方法等。內(nèi)控與風險工作權(quán)責安排關(guān)系。編制內(nèi)部掌握手冊監(jiān)視手冊，作為內(nèi)部掌握體系建設(shè)、運行、維護、評價的依據(jù)，確保全公司從思想和行為上對內(nèi)部掌握體系保持高度統(tǒng)一。開展內(nèi)部掌握與風險治理監(jiān)視檢查與評價監(jiān)視檢查方式包括審計、監(jiān)察、內(nèi)審〔外審〕、治理評審等方式。評價依據(jù)，評價的范圍，評價的程序和方法，內(nèi)部掌握缺陷及其認定，、整改狀況，內(nèi)部掌握有效性的結(jié)論。狀況，年度內(nèi)部掌握治理工作安排，有關(guān)意見和建議。企業(yè)內(nèi)部掌握體系建設(shè)路徑及啟發(fā)AB股份〔以下簡稱“AB公司”或“公司”〕是一家在國內(nèi)主板的A股上市公司，為符合上市公司內(nèi)控法規(guī)要求，加強和標準企業(yè)內(nèi)部掌握，提高企業(yè)經(jīng)營治理水平和風險防范力量，促進企業(yè)可持續(xù)進展，依據(jù)財政部、證監(jiān)會等五部委印發(fā)的企業(yè)內(nèi)部掌握根本標準及配套指引的要求，公司聘請外部詢問20233月起著手進展內(nèi)部掌握標準體系的建設(shè)工作。建設(shè)通常分為四個階段，內(nèi)部掌握梳理、內(nèi)部掌握整改固化、內(nèi)部掌握自我評價和內(nèi)部掌握審計，其中前三個階段是內(nèi)控建設(shè)核心工作，需由企業(yè)主導完成，內(nèi)控審計由審計師在企業(yè)協(xié)作下實施。20233月正式成立內(nèi)控工作領(lǐng)導小組，由公司董事長牽頭，高層領(lǐng)導主管、總部各部門負責人及各分子公司總經(jīng)理作為組員，負責組織領(lǐng)導公司內(nèi)部掌握標準公司內(nèi)控實施打算及工作方案。第一：建立內(nèi)控建設(shè)組織架構(gòu)，明確相關(guān)人員職責。公司明確董事長為內(nèi)部掌握實施工作的第一責任人；公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理為內(nèi)控實施的具體負責人。通過四大系統(tǒng)的職責分工及北京事業(yè)部、上海公司、成都公司責任人的落實，形成了矩陣式的掌握構(gòu)造，可以有效確保內(nèi)控掌握的全面性和深入性。明確內(nèi)控領(lǐng)導小組職責經(jīng)理、分管主要業(yè)務(wù)的公司高管及專業(yè)人士，作為內(nèi)控工作領(lǐng)導小組。風險治理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：①負責營造良好的內(nèi)部掌握建設(shè)環(huán)境；②負責制定公司內(nèi)部掌握戰(zhàn)略規(guī)劃，提出總體建設(shè)方案；風險評估報告；④部署內(nèi)部掌握建設(shè)、執(zhí)行及監(jiān)視活動等；⑤審議《內(nèi)控手冊》的編制、修改及更；⑥提交《內(nèi)部掌握評價報告》；⑦協(xié)調(diào)公司內(nèi)部掌握建設(shè)的重大事項；明確內(nèi)控工程小組職責公司在風險治理委員會下設(shè)立風險治理委員會辦公室作為內(nèi)控工程組，主要履行以下職責：①全面貫徹執(zhí)行風險治理委員會關(guān)于內(nèi)部掌握建設(shè)的精神和方針；②制定公司內(nèi)部掌握建設(shè)階段性的目標及實施方案，提交風險治理委員會審核；③負責內(nèi)部掌握建設(shè)的有效實施和運行，落實內(nèi)部掌握建設(shè)的具體責任；④爭論提出《內(nèi)部掌握評價報告》；⑤負責公司《內(nèi)控手冊》的編制、修改及更；⑥審核在內(nèi)部掌握建設(shè)過程中存在的問題，催促各部門進展整改。4大系統(tǒng)，即風控系統(tǒng)、戰(zhàn)略與證券系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和運營系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)的具體職責。部、營銷中心、質(zhì)量與客服部、供給鏈中心、法律事務(wù)部、研發(fā)中心、制造中心及戰(zhàn)略人力資源部，配備33名專職人員。各業(yè)務(wù)單位、職能部門及子公司〔事業(yè)部〕在風險治理委員會辦公室的指導下共同參與、實施內(nèi)控建設(shè)工作。評價狀況，審核及監(jiān)視外部審計機構(gòu)是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務(wù)信息及其披露，協(xié)調(diào)內(nèi)部掌握審計及其他相關(guān)事宜。責任部門及工作預算財務(wù)治理部、治理創(chuàng)部、營銷中心、供給鏈中心、質(zhì)量與客服部、法律事務(wù)部、制造中心、研發(fā)中心、戰(zhàn)略人力資源部。本次內(nèi)控工程工作制定了相關(guān)預算，包括內(nèi)控詢問、內(nèi)控審計及人力本錢費用、培訓費用等。業(yè)支持，幫助公司梳理、構(gòu)建及完善內(nèi)部掌握總體架構(gòu)，幫助公司識別內(nèi)部掌握價工作。風控系統(tǒng)人員將全程參與風險識別及評估、編制風險清單及掌握矩陣、內(nèi)控缺陷整改、開展內(nèi)控評價等工作，為公司培育內(nèi)部掌握建設(shè)及評價人才。其次：內(nèi)控體系建設(shè)工作具體推動2023412023131日，總體安排如下：〔2023410日前完成〕子公司。組織架構(gòu)、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統(tǒng)、財務(wù)報告、信息披露、關(guān)聯(lián)交易、全面預算、9大流程。各流程責任人如下〔×××代表責任人姓名〕：〔2023531日前完成〕12大流程的相應子相應的措施標準操作流程，避開內(nèi)部舞弊等重大風險消滅，提高工作效率。內(nèi)審報告、提案改善、質(zhì)量事故等初始資料，從風險發(fā)生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個掌握點進展綜合分析，識別固有風險，評價風險等級，形成風險清單。風險掌握矩陣等內(nèi)控文檔對掌握活動和掌握點進展記錄。手段，獵取關(guān)于內(nèi)控設(shè)計和運行有效性的證據(jù)，查找內(nèi)控缺陷，形成《風險數(shù)據(jù)庫》和《內(nèi)控風險診斷和評價報告》。對覺察的重大缺陷準時報告董事會及治理層，治理層對覺察的內(nèi)部掌握缺陷應準時制定內(nèi)控缺陷整改方案。〔2023630日前完成〕度，區(qū)分設(shè)計缺陷和運行缺陷，形成《內(nèi)部掌握治理建議書》。責任部門、人員，形成內(nèi)控缺陷整改方案?！?023930日前完成〕各項內(nèi)部掌握治理制度和掌握措施，提交《內(nèi)控缺陷整改報告》；內(nèi)控工程組連同中介機構(gòu)對缺陷整改狀況進展運行有效性測試，形成《內(nèi)控運行測試報告》。，并對手冊內(nèi)容進展實施輔導和推動執(zhí)行。我評價工作的開展奠定根底。作指引》應報風險治理委員會審議。內(nèi)控持續(xù)推動和內(nèi)控自我評價個工作日內(nèi)，向證監(jiān)局報送內(nèi)控進展狀況說明，并在定期報告中予以披露。每季度進展狀況說明至少包括第三：企業(yè)內(nèi)控體系的“落地”和持續(xù)推動AB公司在完成內(nèi)控體系初步建設(shè)完成后具體推行過程中，一些部門和員工或因?qū)Φ膬?nèi)掌握度理解是治理層迫切需要解決的難題。為了切實將內(nèi)掌握度體系真正“落地”，AB公司通過全方位內(nèi)控培訓、加強內(nèi)控檢查與監(jiān)視、完善內(nèi)控建設(shè)取得了卓有成效的進展。具體來說，實行的主要措施有：通過對國際大企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)狀和過程的全面考察，AB公司覺察要實行有效的內(nèi)部掌握，必需建治理小組。在部門設(shè)置上，AB公司成立了內(nèi)控部，各下屬子公司依據(jù)其規(guī)模大小設(shè)立內(nèi)控部或內(nèi)控負責崗，負責內(nèi)控建設(shè)工作；委員會直接領(lǐng)導，在規(guī)模較大的子公司同時設(shè)立內(nèi)部審計專員，負責子公司的內(nèi)控自查。留意內(nèi)控環(huán)境建設(shè)，進展全方位內(nèi)控培訓。AB公司通過一系列的培訓和輔導，提高各層級治理人員和根底員工對內(nèi)控理念的生疏，營造有利的內(nèi)控工作開展的文化環(huán)境。宣傳冊》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要治理干部范圍內(nèi)發(fā)放學習。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級治理人員統(tǒng)一對內(nèi)控的理解和生疏，削減內(nèi)控推動的思想阻力。風險評估、內(nèi)控評價、內(nèi)控考核在內(nèi)的各類集中的專題培訓，對內(nèi)掌握度的編制和實施起了極大的推動作用。建立內(nèi)控推動的溝通機制，保證內(nèi)控建設(shè)持續(xù)性和問題解決的準時性。信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達。首先，AB公司建立了周例會制度。內(nèi)控領(lǐng)導小組每周組織內(nèi)控工作例會，由公司董事或?qū)徲嬑瘑T會主任主持，參與者包括內(nèi)控領(lǐng)導小組成員、內(nèi)控部、審計部、財務(wù)部、各子公司的內(nèi)控負責人等。總部各職能部門及各子公司必需在會上以書面形式上報“內(nèi)控工作一周報告”，匯報內(nèi)控的進展狀況、及存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份賜予幫助的事項，并由內(nèi)控領(lǐng)導小組組長對相關(guān)的具體問題提出意見和工作指導，會后股份公司內(nèi)控部負責對每家子公司進展回復，保證全部的問題都能得到準時有保證治理高層對內(nèi)控進展的時刻了解。作總結(jié)，由內(nèi)控部在股份公司治理層、子公司治理層以及相關(guān)內(nèi)控負責人之間進展通報，催促各子公司的內(nèi)控執(zhí)行力。題要求準時向內(nèi)控領(lǐng)導小組和股份內(nèi)控部進展匯報，以實時處理可能的重大風險。此外，股份公司的內(nèi)控部長、審計部長、財務(wù)總監(jiān)的聯(lián)系方式向子公司的全部內(nèi)控負責人和內(nèi)控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助股份公司準時了解下屬子公司內(nèi)控風險。完善內(nèi)控評價檢查機制，建立了多層次的內(nèi)控檢查體系。部獨立的第三方中介，建立了全方位的內(nèi)控評價和檢查體系。覺察子公司在內(nèi)控建設(shè)中的缺乏，并準時下發(fā)風險聯(lián)系函、風險關(guān)注函和風險警示函，以幫助子公司準時進展內(nèi)控整改和完善。要求對方在肯定時間內(nèi)給出書面說明；警示函是在關(guān)注函的根底上對于重大風險或執(zhí)行不到位的狀況賜予警告。內(nèi)控評價底稿通過檢查，對子公司形成內(nèi)控建設(shè)的量化評價，并針對檢查中覺察的問題出具改進建議，并要求各子公司在規(guī)定的時間內(nèi)予以整改，總部內(nèi)控部對子公司整改措施和整改質(zhì)量進展全程的監(jiān)視，整改完成后，審計部準時予以復查，確保審計中覺察的問題能準時整改。將內(nèi)控建設(shè)納入績效考核，通過獎懲機制實現(xiàn)內(nèi)控的有效性。將審計部對各子公司的內(nèi)控評價結(jié)果納入其治理班子的績效考核的指標中，明確了治理班子對于內(nèi)部掌握建設(shè)的責任和關(guān)鍵任務(wù)。通過這種績效考核，鼓勵治理層切實關(guān)注和推動內(nèi)控的執(zhí)行工作，從而為內(nèi)控工作的推動建立良好環(huán)境?？冃Э己酥卫矸椒ā?，對各個子公司的內(nèi)控負責人實施全面的內(nèi)控建設(shè)考核，明確了委派的內(nèi)控人員的績效考核指標、考核方式和獎懲機制，進一步促進了委派內(nèi)控人員的工作落實力度；對于股份委派的財務(wù)負責人，也在其年度考核的總分中〔100分制〕納入了相當比重的的內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容，從財務(wù)職能加強了對子公司的內(nèi)控推動。充分發(fā)揮專業(yè)中介機構(gòu)力氣。AB公司在開頭建立內(nèi)控體系即聘請的專業(yè)詢問公司供給詢問效勞，在整個體系建立過程中，充分發(fā)完善各項成果，使得公司的內(nèi)控持續(xù)建設(shè)取得了令人矚目的成效。第四：企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)過程的閱歷和啟發(fā)好效果，全公司各級員工的風險治理意識顯著提高，對風險的理解和重視切入到各個業(yè)務(wù)和治理環(huán)；強化了各項經(jīng)營活動的標準化操作，實現(xiàn)了重大經(jīng)營活動的集體化決策機制，有效防范了決策風險；提高了公司的財務(wù)治理水平，保證了從產(chǎn)業(yè)公司到股份公司的各層級財務(wù)數(shù)據(jù)的真實公允以及資金、資產(chǎn)的安全；加強了公司對經(jīng)營環(huán)境下治理風險的關(guān)注；完善了公司的風險預警機制，提高了各職能部門對業(yè)務(wù)發(fā)生之后的潛在風險的持續(xù)監(jiān)控、分析和應對。公司董事會和最高治理層的重視和親自參與。公司董事會，無論是大股東委派董事、非執(zhí)行董事還是獨立董事，都格外重視和關(guān)心內(nèi)部掌握了產(chǎn)業(yè)公司的內(nèi)控建設(shè)的進程。董事會層面時刻賜予相應和支持。建設(shè)，為內(nèi)部掌握的推動供給了良好的內(nèi)部環(huán)境，同時也激發(fā)員工的樂觀性和主動性，推動企業(yè)內(nèi)部掌握朝更順當、更完善的方向進展。對內(nèi)部掌握理念以及其與公司其他治理體系關(guān)系的生疏統(tǒng)一。AB公司在內(nèi)控推動的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓，幫助各級治理者以及基層員工了解內(nèi)部掌握的主要原理和價值，削減內(nèi)控實施中的思想阻力，統(tǒng)一了內(nèi)控體系與其他治理體系的生疏?！笨蚣艿闹卫硭悸?，這種治理思路可以融入到企業(yè)的全部其他的治理體系和治理制度中去，是對企業(yè)原有的治理制度的整合和提升。制定了清楚明確的內(nèi)部掌握戰(zhàn)略規(guī)劃。公司依據(jù)自身實際狀況，在訂并提出了內(nèi)部掌握的五年兩步走的規(guī)劃，并將其納入到公司的5年戰(zhàn)略規(guī)劃中。第一階段〔3年〕，通過自上而下的剛性要求，構(gòu)建全面的統(tǒng)一化的集團內(nèi)部掌握架構(gòu)，并通過理念灌輸形成內(nèi)控推動的文化范圍；這一從強制到自覺，從理念普及到制度完善再到內(nèi)控手冊的表格化提升的建設(shè)步驟，使得公司從治理高層到基層員工的各級人員都明確內(nèi)部掌握不同時期的不同任務(wù)及不同進展狀態(tài)，穩(wěn)步推動，逐步加深，為內(nèi)部掌握的進展道路勾畫了清楚路徑。因企制宜的實施方案。AB公司意識到對于集團化企業(yè)，內(nèi)部掌握不能是一刀切的，公司要實行內(nèi)部掌握，需要依據(jù)自身的業(yè)務(wù)類型、公司規(guī)模、公司所處階段來選擇適宜的內(nèi)部掌握方法。首先，公司在吸取了五部委內(nèi)部掌握根本標準和配套指引的相關(guān)精華的根底上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實踐，其次，考慮公司的人員力量和素養(yǎng)，在內(nèi)控成果上也沒有一步到位冊，而是以制度建設(shè)為根底，通過制度標準，到流程優(yōu)化再到風險提煉，逐步實現(xiàn)內(nèi)部掌握的層層遞進。側(cè)重點。循序漸進的實施步驟。第一步：自上而下的理念推動向自下而上的流程推動的遞進。理念的統(tǒng)一，并向各子公司傳達，之后各子公司則進展自下而上的內(nèi)控流程推動，即各產(chǎn)業(yè)公司依據(jù)自身的內(nèi)部流程，進展制度的完善，并經(jīng)由公司內(nèi)控部審核后實施。其次步：由總部出臺框架性的制度到各個子公司制訂針對性的業(yè)務(wù)流程的遞進。依據(jù)自身業(yè)務(wù)狀況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業(yè)自身的治理制度，以求更貼近產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營治理實踐。第三步：普遍性、通用性的風險點向?qū)I(yè)性、針對性的風險點的遞進。主要風險點，之后，各產(chǎn)業(yè)公司在實際操作中不斷覺察專業(yè)性、針對不同企業(yè)業(yè)務(wù)特色的獨特風險，以實現(xiàn)內(nèi)部掌握的完善。第四步：抓重點公司，抓主要循環(huán)和風險、抓典型大事。帶動全面，推動內(nèi)部掌握的進展。借助外部專業(yè)中介機構(gòu)推動內(nèi)控建設(shè)。外部專業(yè)機構(gòu)相對而言具有更豐富的內(nèi)控專業(yè)力氣和實施閱歷，并且具有客觀性和獨立性，AB公司和協(xié)作，在內(nèi)控建設(shè)過程中，實現(xiàn)學問傳遞和內(nèi)控人才培育，取得了相對較好的實施效果?！捕掣倪M企業(yè)內(nèi)部掌握,加強風險治理的對策完善公司治理構(gòu)造可以使公司各個部門之間職責劃清楚確并形成相互制約，是有效開展內(nèi)部掌握和風險治理的前提。獨立董事在公司內(nèi)部掌握的監(jiān)視工作中發(fā)揮重要作用；委員會，充分利用其專業(yè)優(yōu)勢，有效解決企業(yè)經(jīng)營過程中的重要特別事項，在對公司的風險進展識別、評估和掌握過程中充分發(fā)揮作用。強化業(yè)務(wù)素養(yǎng)培訓，提升全員內(nèi)部掌握和風險意識的內(nèi)部掌握意識和風險意識也必需適應企業(yè)進展的需要。和所處治理層級，為其量身定制不同的培訓，從而促使企業(yè)員工重視企業(yè)的內(nèi)部掌握和風險治理工作并樂觀參與其中，以適應企業(yè)進展的需求。強化內(nèi)部審計制度建設(shè)度設(shè)計的合理性、實施的有效性。強化公司的內(nèi)部掌握與風險治理監(jiān)視機制，即強化內(nèi)部審計制度建設(shè)，這需要從三個方面著手：評價工作的權(quán)威性。部掌握水平。價反響，從而準時覺察掌握缺陷和治理漏洞，防范經(jīng)營風險，提升企業(yè)價值?！踩嘲咐獌?nèi)控及風險治理體系建設(shè)神華集團有限責任公司，在內(nèi)控及風險治理體系建設(shè)與改進融合方面的實踐。內(nèi)部掌握與風險治理體系建設(shè)內(nèi)部掌握體系建設(shè)2023年開頭，神華集團以中國神華為切入點，開展以風險治理為導向的內(nèi)部掌握體系建設(shè)工作:境中的企業(yè)價值最大化。二是確定體系建設(shè)的根本原則，即滿足香港聯(lián)交所和上海證交所監(jiān)管的要求，兼顧《中心企業(yè)全面風力求先進性與有用性的統(tǒng)一。行機制，是一個由公司董事會、高管層和其他人員將內(nèi)控治理制度和根本流程融人企業(yè)治理的過程。組織架構(gòu)供給內(nèi)控及風險治理的組織保障明確了董事會、監(jiān)事會、高管層、各部門、各分〔子〕公司在內(nèi)控及風險治理中的角色和職責，從而為內(nèi)控及風險治理的有效運行供給了組織保障。內(nèi)控組織架構(gòu)與公司治理組織架構(gòu)全都，內(nèi)控審計部直接向?qū)徲嬑瘑T會匯報，在公司高管層的指導下，開展日常的內(nèi)控工作。制度架構(gòu)供給內(nèi)控及風險治理的制度保障體系得以構(gòu)建并有效運行的根本制度，是開展內(nèi)控及風險治理的綱領(lǐng)性文件?！蹲晕以u估手冊》規(guī)定了對具體業(yè)務(wù)流程主要風險點的管控要求和自評方法，是對內(nèi)控及風險治理進展持續(xù)監(jiān)控的重要工具。全面風險治理體系建設(shè)年開頭，神華集團在總結(jié)以風險治理為導向的內(nèi)部掌握體系建設(shè)閱歷的根底上，結(jié)合國務(wù)院2023年編制完成《神華集團公司全面風險治理方法》〔以下簡稱《方法》〕，并正式下發(fā)，標志著神華集團全面風險治理體系的初步構(gòu)建。部掌握的關(guān)系，標準了風險治理組織體系、風險分類和風險治理根本流程。內(nèi)部掌握與風險治理體系的持續(xù)改進重大風險動態(tài)評估2023年開頭，每年都要進展了豐富的實踐閱歷，形成了比較科學的風險評估機制。年開頭，神華集團在全集團范圍內(nèi)進展風險評估。2023年，神華集團承受風險自查、現(xiàn)場調(diào)31個部門，17家非上市子分15家上市子分公司?！卜帧?3個35家子〔分〕52項，結(jié)合總部各部門及子〔分〕公司領(lǐng)導訪談，初步確定重大風險15項。在此根底上，對集團公司黨組成員及治理層進展當面或書202310項重大風險。2023年，神華集團進一步要求各子〔分〕公司上報本單位重大風險專項報告。同時，重大風險確實定更有針對性，主要表現(xiàn)在：二是，選擇能夠使風險管控更具體，更有操作性的風險；三是，風險管控措施確實定更為具體。明確“集約化治理，專業(yè)化運營，一體化協(xié)同”的管控模式及目標設(shè)定、生產(chǎn)標準、業(yè)務(wù)流程標準、績效考核等核心經(jīng)營治理職能集中至神華集團治理層，井將具體職能分解至神華集團各業(yè)務(wù)治理部門。各業(yè)務(wù)治理部門是神華集團最高決策層的參謀部，履行對下屬生產(chǎn)單位打算執(zhí)行狀態(tài)的監(jiān)視和協(xié)調(diào)職能。產(chǎn)執(zhí)行責任。一體化協(xié)同是指為全集團供給高質(zhì)量、低本錢的專業(yè)效勞力量，如神東礦區(qū)設(shè)立統(tǒng)一的生產(chǎn)效勞中心、開拓預備中心，建立救援基地和搶救大隊等，降低了生產(chǎn)本錢，提高了生產(chǎn)效率。定期不定期缺陷整改年開頭，首先在中國神華總部層面開展年度內(nèi)控自我評估工作，并在年報中進展披露。2023(分)審核、評價工作。2023年，依據(jù)中國神華管控重點和各業(yè)務(wù)板塊的具體特點，設(shè)計了總部、煤炭、電力、運輸四套自評900多個關(guān)鍵掌握點。全部部門和全部子〔分〕公閱，工作內(nèi)容根本掩蓋了神華集團全部重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動流程。19個部門應填報內(nèi)控自我評價工作底稿，其中法律事務(wù)部等8個部門應協(xié)作完成重點流程的測試工作；子〔分〕公司