組織理論和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織設(shè)計與工作分析第一頁，共八十一頁。宇宙、自然、人類社會，一切都運行在系統(tǒng)之中！組織系統(tǒng)第二頁，共八十一頁?？偨?jīng)理室

市場部信息處行業(yè)公關(guān)處投標處策劃處實施處大區(qū)軟件銷售處

研發(fā)部辦公室系統(tǒng)開發(fā)處技術(shù)發(fā)展處教育電子處

技術(shù)服務(wù)部辦公室技術(shù)支持處技術(shù)管理處培訓(xùn)處維修處

制造部辦公室生產(chǎn)處倉儲處品管處工程處商務(wù)部辦公室商務(wù)處

綜合管理部協(xié)調(diào)處行政人事處財務(wù)監(jiān)控處策劃管理處基地辦公室質(zhì)控部采購部PMC物控部聯(lián)想集團（1996年）第三頁，共八十一頁。系統(tǒng)組織成分/子系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，流程，責權(quán)體系；崗位/部門相互關(guān)聯(lián)命令鏈、工作流程、溝通…等有意識的協(xié)調(diào)功能和目標盈利、社會責任等明確的目標導(dǎo)向第四頁，共八十一頁。何謂組織從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)從狹義上說，組織就是指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體在現(xiàn)代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會集團具有明確目標導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)、有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系的社會實體第五頁，共八十一頁。組織理論演變（古典組織理論）勞動分工（亞當·斯密，《國富論》）責權(quán)分配層級管理規(guī)章制度協(xié)調(diào)目標分解第六頁，共八十一頁。典型觀點泰勒等人的科學管理思想：職能工長；例外原則…法約爾的行政管理理論：14條管理原則；組織職能：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、制定相互關(guān)系和行為規(guī)范的規(guī)章制度…；跳板原則：在一定條件下，允許跨越權(quán)力線而直接進行的橫向溝通，可以克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤。若兩者無法協(xié)調(diào)，再報告上級，由上級協(xié)調(diào)（即越級上報）。旨在保持命令統(tǒng)一的情況下，迅速而及時地解決一般事務(wù)，從而使組織最上層得以從繁雜的事務(wù)中擺脫出來，專注于一些重大問題。第七頁，共八十一頁。韋伯的官僚行政組織理論：等級化、制度化、專（職）業(yè)化共同特點：非人第八頁，共八十一頁。組織理論演變（行為組織理論）個體服從集體→交換回報制度的法定權(quán)力→影響力強調(diào)統(tǒng)一目標，統(tǒng)一精神→協(xié)調(diào)、協(xié)作靜態(tài)、機械→時間約束、動態(tài)變化，人機配合正式組織→非正式組織理性、效率→情感、關(guān)系第九頁，共八十一頁。典型觀點伯納德的組織協(xié)作體系理論：協(xié)作的意愿、共同目標、信息溝通；管理人員的信息優(yōu)勢梅奧的人際關(guān)系理論：社會人；非正式組織馬斯洛需要層次理論赫茲伯格雙因素理論麥克格雷X-Y理論共同點：強調(diào)人第十頁，共八十一頁。組織理論演變（現(xiàn)代組織理論）系統(tǒng)論觀點：開放系統(tǒng)目標決定成分及其聯(lián)系第十一頁，共八十一頁。典型觀點決策學派：赫伯特·西蒙等人；集權(quán)（集中經(jīng)營）vs分權(quán)（分散經(jīng)營）：子系統(tǒng)的相對獨立性vs整個系統(tǒng)的完整與協(xié)調(diào)經(jīng)驗主義學派：目標管理MBO系統(tǒng)管理學派權(quán)變學派：環(huán)境變動，目標變動；組織活動不斷調(diào)整，趨近目標新組織學派第十二頁，共八十一頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是指組織中各有機組成因素之間關(guān)系的一種模式，也稱為組織中的各因素相互聯(lián)結(jié)的框架（構(gòu)架）。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括職能設(shè)計、縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等內(nèi)容它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系，最終影響企業(yè)組織效能的發(fā)揮。第十三頁，共八十一頁。職能設(shè)計：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的具體業(yè)務(wù)工作縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計方法、管理層次的設(shè)計方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。第十四頁，共八十一頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位第十五頁，共八十一頁?？v向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

第十六頁，共八十一頁。確定管理幅度的幾種簡單方法經(jīng)驗統(tǒng)計法通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。

第十七頁，共八十一頁。SOC量表法控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。影響控制幅度大小的主要因素有部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等第十八頁，共八十一頁。SOC量表

評估尺度 1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低

(5)幾乎無一致性 2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作

(3)部分時間在同處工作

(4)工作處所頗分散

(5)工作處所相距甚遠,見面不易3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(是否多樣化或具有標準作業(yè)模式)

(2)例行工作偏多

(3)例行與非例行 (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復(fù)雜4.……第十九頁，共八十一頁。影響SOC的因素,比重不同:(1)部屬功能的一致性:指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:指數(shù)為3,6,9,12,15評定某單位在各項因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 第二十頁，共八十一頁。第二十一頁，共八十一頁。管理層次的設(shè)計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織部同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整第二十二頁，共八十一頁。基本管理層次品種多樣化、市場變化較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次第二十三頁，共八十一頁。推算具體的管理層次假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)此推算管理層次管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

第二十四頁，共八十一頁。確定具體的管理層次高聳型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策；各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機會多……缺點：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任……第二十五頁，共八十一頁。扁平型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問題；對下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件……缺點：領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見……第二十六頁，共八十一頁。不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。第二十七頁，共八十一頁。橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域部門化(departmentalization)是將若干職位組合在一起形成部門的依據(jù)和方式部門劃分的目的是確定組織中各項任務(wù)的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明第二十八頁，共八十一頁。幾種部門化的形式職能部門化(functionaldepartmentalization)

按專業(yè)化的則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門按重要程度可分為：基本的職能部門和派生的職能部門?；镜穆毮懿块T一般有：生產(chǎn)、工程、質(zhì)量、銷售、財務(wù)部門等派生的職能部門有：如生產(chǎn)部門下設(shè)生產(chǎn)計劃科、設(shè)備動力科、安全科、調(diào)度室等。優(yōu)點：有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率……缺點：容易出現(xiàn)部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責任與組織績效……第二十九頁，共八十一頁。產(chǎn)品部門化(productdepartmentalization)按組織向社會提供的產(chǎn)品（服務(wù)）來劃分部門。優(yōu)點：可高決策的效率；便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進行核算……缺點：容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多，管理費用增加……第三十頁，共八十一頁。過程部門化(processdepartmentalization)按完成任務(wù)的過程所經(jīng)過的階段來劃分優(yōu)點：能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術(shù)和技能；簡化了培訓(xùn)……缺點：部門間的協(xié)作較困難……第三十一頁，共八十一頁。地區(qū)部門化(geographicdepartmentalization)按地理位置來劃分部門優(yōu)點：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng)……缺點：與總部之間的管理職責劃分較困難……第三十二頁，共八十一頁。顧客部門化(customerdepartmentalization)按組織服務(wù)的對象類型來劃分部門優(yōu)點：可加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷……缺點：只有當顧客達到一定規(guī)模時，才比較經(jīng)濟……

第三十三頁，共八十一頁。人數(shù)部門化：單純按人數(shù)的多少來劃分部門。

時間部門化：在正常工作日不能滿足需要時，所采用的一種部門劃分方法。設(shè)備部門化：按設(shè)備的類型來劃分部門。在實際工作中，經(jīng)常同時利用多個部門化形式，形成合式的組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢：顧客部門化和跨職能團隊。顧客部門化被認為是能更好地測顧客的需求并能對其需求變化做出更好的反應(yīng)的一種部門化方式。跨職能團隊(cross-functionteams)是各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。第三十四頁，共八十一頁。組織橫向和縱向的聯(lián)系縱向聯(lián)系層級本身的命令傳遞鏈條標準和程序化規(guī)章規(guī)則縱向信息系統(tǒng)橫向聯(lián)系信息系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)員相關(guān)部門代表組成的臨時委員會專職整合人員：品牌經(jīng)理跨職能項目團隊（矩陣制）第三十五頁，共八十一頁。常見組織機構(gòu)類型杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的演化杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產(chǎn)公司，牢牢占據(jù)世界500強名額。經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運輸?shù)?0多個行業(yè)，在美國本土和世界約70個國家與地區(qū)設(shè)有近200個子公司和經(jīng)營機構(gòu),生產(chǎn)石油化工、日用化學品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個門類，20000多個品種。第三十六頁，共八十一頁。18世紀60年代，老杜邦（皮埃爾·塞繆爾·杜邦·德尼莫）是一個經(jīng)濟學家兼政治活動家。他撰寫的一系列國民經(jīng)濟研究文章（重農(nóng)主義），得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注，深深影響了《國富論》的作者亞當·斯密。從政府退休后參加了結(jié)束美國獨立戰(zhàn)爭的巴黎條約談判，并結(jié)識了后來成為美國總統(tǒng)，《獨立宣言》起草者的杰斐遜1788年,老杜邦16歲的兒子伊雷內(nèi)·杜邦在法國著名化學家安東尼·拉瓦錫實驗室當學徒，并成為火藥調(diào)配師1789年7月14日，法國巴黎巴士底監(jiān)獄被攻占。法國大革命爆發(fā)，發(fā)表《人權(quán)宣言》，法王路易十六走上斷頭臺，法國的君主專制政體被推翻。這一革命對之后人類政治、法律、人文等社會生活產(chǎn)生巨大影響作為貴族成員，溫和改革派的老杜邦被迫帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到當時的美國第三十七頁，共八十一頁。在美國，伊雷內(nèi)·杜邦敏銳地發(fā)現(xiàn)了火藥市場的巨大潛力。經(jīng)籌備，1802年杜邦家族在美國特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司。公司總投資36000美元，發(fā)起股計18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對的支配權(quán)。杰斐遜總統(tǒng)顧及和老杜邦的關(guān)系，給了杜邦公司第一筆政府訂單爆炸事故與安全生產(chǎn)研發(fā)與創(chuàng)新戰(zhàn)爭與財富家族式企業(yè)的經(jīng)營方式

創(chuàng)業(yè)第三十八頁，共八十一頁。亨利將軍：單人決策、集權(quán)經(jīng)營伊雷內(nèi)·杜邦的兒子亨利·杜邦繼承了家族的事業(yè)亨利·杜邦畢業(yè)于西點軍校，軍人出身，作風嚴厲粗暴，精力旺盛，不懂技術(shù)，采取“凱撒式”的經(jīng)營管理方式，人稱亨利將軍親自制定各種決策，事無巨細：開支票、簽合同、決定利潤分配、監(jiān)督經(jīng)銷商…利用價格優(yōu)勢，抓住經(jīng)濟危機機會，通過行業(yè)協(xié)會和兼并同行企業(yè)的做法，建立托拉斯，形成寡頭壟斷合資生產(chǎn)諾貝爾發(fā)明的黃色炸藥，與洛克菲勒家族美孚石油的沖突第三十九頁，共八十一頁。直線制優(yōu)點結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高……缺點缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題……廠長班組長班組長班組長工人工人第四十頁，共八十一頁。子公司（HoldingCompanyForm）集團或母公司控股。有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，有限責任，可以從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。母公司在股東會和董事會決策中產(chǎn)生影響，還可任免董事長和總經(jīng)理以貫徹其戰(zhàn)略意圖行業(yè)聯(lián)盟同行業(yè)或上下游企業(yè)的聯(lián)盟。第四十一頁，共八十一頁。為什么亨利·杜邦領(lǐng)導(dǎo)下公司取得成功？公司規(guī)模產(chǎn)品種類競爭優(yōu)勢市場穩(wěn)定個人風格…第四十二頁，共八十一頁。組織機構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。繪制組織機構(gòu)圖組織機構(gòu)圖部門及部門設(shè)置管理層次相互關(guān)系

垂直表示上下級隸屬關(guān)系橫向表示部門橫向聯(lián)系組織職務(wù)圖各種職務(wù)的名稱種類人員編制可填職務(wù)、姓名等組織職能圖各級行政負責人或職員主要職責范圍圖第四十三頁，共八十一頁。組織系統(tǒng)圖的畫法

(1)畫法:

﹟四層框圖與形狀大小

﹟相同機構(gòu)大小一致置于同水平

﹟級別高低用垂線

﹟實線:命令指揮,虛線:服務(wù)協(xié)作

﹟參謀作用者偏于左右

(2)注意:

﹟明確各級職能;

﹟管轄業(yè)務(wù)列出;

﹟相似工作綜合歸類;

﹟分類工作逐級分配,區(qū)分執(zhí)行和參謀機構(gòu).

第四十四頁，共八十一頁?？偨?jīng)理室

市場部信息處行業(yè)公關(guān)處投標處策劃處實施處大區(qū)軟件銷售處

研發(fā)部辦公室系統(tǒng)開發(fā)處技術(shù)發(fā)展處教育電子處

技術(shù)服務(wù)部辦公室技術(shù)支持處技術(shù)管理處培訓(xùn)處維修處

制造部辦公室生產(chǎn)處倉儲處品管處工程處商務(wù)部辦公室商務(wù)處

綜合管理部協(xié)調(diào)處行政人事處財務(wù)監(jiān)控處策劃管理處基地辦公室質(zhì)控部采購部PMC物控部1996年第四十五頁，共八十一頁。第四十六頁，共八十一頁。失敗的繼任者和中興三巨頭亨利的繼任者試圖模仿他的風格，結(jié)果深陷于錯綜復(fù)雜的矛盾中，分家！心力交瘁！董事長尤金·杜邦及多位副董事長、秘書、財務(wù)長死于勞累杜邦公司陷入經(jīng)營困難：杜邦可以通過股份控制其他企業(yè)的資產(chǎn)，但是卻無法對這些企業(yè)實施管理。換句話說，大股東可以決定其他企業(yè)的產(chǎn)量、產(chǎn)品價格，但對怎樣生產(chǎn)和銷售毫不知情、似乎也不愿意過問，甚至對于成本、工藝改進、研發(fā)也毫不關(guān)心。企業(yè)自身的有效信息傳達不暢通，資源狀況不被管理者掌握，更遑論資源的有效利用、單位成本的降低、以及勞動生產(chǎn)率的提高。年邁的老一輩家族成員決定以1200萬美元的價格出售公司祖宗基業(yè)怎能旁落他人之手？艾爾弗雷德·杜邦（伊雷內(nèi)·杜邦曾孫）聯(lián)合堂兄弟，同為MIT校友的科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦以1536萬美元買下公司（2100美元定金，余款從公司未來收益中分期支付；三人認為公司實際資產(chǎn)值2000-3000萬美元）

第四十七頁，共八十一頁。變革：集團式經(jīng)營三個人各有所長，艾爾弗雷德喜歡技術(shù)，科爾曼具有領(lǐng)袖風范，皮埃爾精通財務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計受泰勒的影響；引進家族外的管理人才同業(yè)并購，中央集權(quán)：成立一家新的公司：E.I.杜邦·德尼莫火藥公司第一步，合并所有制造活動，產(chǎn)量集中在幾個大的工廠，且靠近產(chǎn)品相對應(yīng)的市場。第二步，建立三個管理部門（分別對應(yīng)黑火藥、甘油炸藥、無煙火藥三種產(chǎn)品）協(xié)調(diào)、規(guī)劃和評估工廠的生產(chǎn)工作。第三步，以瑞帕努公司的班底為主，分別成立銷售部、工程部、運輸部、采購部。第四步，受通用電氣的啟發(fā)，建立發(fā)展部，致力于改進工藝。第五步，在特拉華威明頓市中心建立杜邦辦公大廈，以便裝下新增的職能部門不惜手段的鐵腕合并、政治遠見、戰(zhàn)爭：目標：火藥市場占有率100%；自1902起，到1905年杜邦面臨第一次反托拉斯訴訟，共兼并企業(yè)64家，控制69家第四十八頁，共八十一頁。不惜手段的鐵腕合并、政治遠見、戰(zhàn)爭（續(xù)）：賄賂，脅迫，恐怖手段；遭反壟斷訴訟，游說總統(tǒng)和聽證會的勝利：不遠的將來，歐洲一定會發(fā)生戰(zhàn)爭，只有杜邦獲得獨家制造火藥的權(quán)力，國家和安全才有保障遮人耳目，一分為三。實權(quán)仍牢牢握在杜邦堂兄弟幾個手里一戰(zhàn)爆發(fā)，快速擴張，產(chǎn)量增加54倍,工人由5千多增加至8萬多,并控股通用汽車兄弟睨墻，皮埃爾大權(quán)獨攬多元化戰(zhàn)略職業(yè)經(jīng)理人管理：皮埃爾認為，當杜邦家族的某個成員被認為還是有效的管理者的時候，他才能繼續(xù)擔當這個高層的職位。1914年董事會支持皮埃爾的重組計劃，在公司執(zhí)行委員會和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業(yè)、經(jīng)驗豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。第四十九頁，共八十一頁。加強中央集權(quán)的舉措——創(chuàng)建多職能部門結(jié)構(gòu)

明確區(qū)分管理者的兩種職責，即宏觀層面，在乎企業(yè)未來發(fā)展和運營評估；微觀層面，關(guān)注日常運營。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經(jīng)理兩個職位的設(shè)置制造部門的運營總部和各基層工廠之間是按照直線參謀制組織的：制造部門權(quán)力路線：副總裁——運營總部經(jīng)理和助理——工廠廠長——車間主任——領(lǐng)班；運營總部經(jīng)理人員的日常工作是通過這一渠道了解詳盡的經(jīng)營數(shù)據(jù)，特別是成本數(shù)據(jù)，從而比較工廠之間、工廠各部門之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題。工廠的一般管理人員，就人事、維修等廠內(nèi)業(yè)務(wù)向廠長負責，出現(xiàn)工作流程和標準問題，可以直接和運營總部溝通。為了加強總部和工廠的溝通，運營總部會定期召開由總部和各工廠廠長參加的例會第五十頁，共八十一頁。銷售總部設(shè)置了四個部門：技術(shù)、廣告、貿(mào)易記錄和銷售費用，以及17個區(qū)域辦事處。區(qū)域辦事處的經(jīng)理和少量助手負責管理基層銷售隊伍。銷售員們已經(jīng)取代了原來的代理商和批發(fā)商。另外還有一個管理國外銷售的部門，以及面向軍隊和工程分包商的兩個大客戶部門其他五個職能部門，基本材料部、發(fā)展部、房地產(chǎn)部、法律部和財務(wù)會計部都直接向總裁（執(zhí)行委員會）報告執(zhí)行委員會：隸屬最高決策機構(gòu)董事會，是公司的最高管理機構(gòu)。董事長兼任委員會主席大規(guī)模并購?fù)划a(chǎn)品線工廠的戰(zhàn)略，搭配了中央集權(quán)職能部門的組織結(jié)構(gòu)，在有大批量市場需求的前提下，是成功的

第五十一頁，共八十一頁。直線職能制優(yōu)點既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用（UnityForm）；效率較高……缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題……總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組作業(yè)組作業(yè)組第五十二頁，共八十一頁。直線職能制相比直線制,有何異同?直線職能制相比直線制,適用于哪些條件?第五十三頁，共八十一頁。后皮埃爾時代：多元化和事業(yè)部1919年，由于皮埃爾必須抽身關(guān)注杜邦家族所控制的另外一個大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內(nèi)一戰(zhàn)后，主動加速多元化戰(zhàn)略：染料、尼龍、人造橡膠、塑料…以化工業(yè)為主隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多，中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來越多。各個職能部門已經(jīng)感受到愈來愈嚴重的管理壓力。杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場上的份額很大，按照常規(guī)思路，規(guī)模經(jīng)濟會帶來成本優(yōu)勢。與杜邦的情況相反，這類產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤，看來行業(yè)并沒有問題監(jiān)管銷售的副總裁皮卡德建議公司執(zhí)行委員會設(shè)立一個新的委員會，由生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和發(fā)展部門派員組成，負責研究現(xiàn)在的問題，并且提交解決方案。

第五十四頁，共八十一頁。最終,四個部門的負責人擔任該分會委員，并從各相關(guān)部門抽調(diào)四位年輕助手，再成立一個分會的子委員會具體實施。1920年,子委員會提出了一個全新的組織結(jié)構(gòu)方案。企業(yè)應(yīng)具備易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。在多元化的背景下，中央集權(quán),直線職能的組織結(jié)構(gòu)很難實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的溝通和協(xié)調(diào)。如果以產(chǎn)品而不是以職能來構(gòu)建組織，就會解決這個問題。具體方案是把每兩個生產(chǎn)線置于一個經(jīng)理的管理之下，經(jīng)理要負責這些產(chǎn)品的原料采購、制造、銷售和財務(wù)。并對利潤負責。這就是日后被稱為事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(也被稱做聯(lián)邦分權(quán)制)?？偛康穆毮懿块T不再是領(lǐng)導(dǎo)者，而是每個事業(yè)部的顧問。事業(yè)部的總經(jīng)理直接向總裁報告工作，事業(yè)部自負盈虧。第五十五頁，共八十一頁。風波:分委員會否決;經(jīng)理們的非正式討論;高級研究團隊的支持;總裁否決:不需要革命;高層經(jīng)理的支持折中和試點:在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的情況下，以涂料產(chǎn)品為對象，運作一個由不同職能部門派出代表組成的非正式會議(被稱為議事會)，來協(xié)調(diào)各個部門圍繞涂料產(chǎn)品的工作。后來，還舉行了高層的議事會。以便解決部門之間議事會無法決定的事項議事會事實上逐漸演化為一種準事業(yè)部制，與后來的事業(yè)部制不同的地方就是集體領(lǐng)導(dǎo)而不是一人（事業(yè)部總經(jīng)理）獨斷痛下決心：1921年的中期財務(wù)報告,上半年的虧損接近250萬美元，這是杜邦公司歷史上業(yè)績最差的時期。高層震驚，批準實施新的組織變革

第五十六頁，共八十一頁。執(zhí)行委員會作為原先對公司經(jīng)營負責的、由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)和總裁們組成的最高權(quán)力機構(gòu)，現(xiàn)在變成了專業(yè)的參謀機構(gòu)，部門負責人不參加這個機構(gòu)?？偛康母呒壗?jīng)理們組成了新的執(zhí)行委員會，這些經(jīng)理們各有專長，全部精力致力于實施企業(yè)家的活動。把公司作為整體考慮，對未來發(fā)展提出專業(yè)性的意見，類似于現(xiàn)在我們常常見到的戰(zhàn)略發(fā)展部門。

事業(yè)部的總經(jīng)理除了不是獨立法人資格，基本上就相當于一個企業(yè)的總經(jīng)理。事業(yè)部下面設(shè)置職能部門。

這個新組織結(jié)構(gòu)被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過了20世紀30年代的大蕭條。（通用汽車公司同期也作了類似的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，被稱為“斯隆模式”）杜邦公司的事業(yè)部制日后成為楷模，產(chǎn)品多元化的大公司，基本上都采納了類似的組織結(jié)構(gòu)。

第五十七頁，共八十一頁。事業(yè)部制（MultidivisionalForm）優(yōu)點權(quán)力下放有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力實現(xiàn)高度專業(yè)化責任和權(quán)力明確……缺點容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益……

總經(jīng)理[總裁]車用電池事業(yè)部

銷售科

研究開發(fā)部

財務(wù)部

人事部

計劃處

供應(yīng)處電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部

財務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

銷售服務(wù)部

微型電池研究室

設(shè)備處第五十八頁，共八十一頁。二戰(zhàn)，越戰(zhàn)后：去家族化化工新產(chǎn)品的研發(fā)和進一步的多元化曼哈頓工程事業(yè)部的離心傾向?qū)＠麊栴}和新的競爭對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和相應(yīng)的組織變革：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。高級副總經(jīng)理強化與事業(yè)部的聯(lián)系，負責向上匯報部門情況，協(xié)助（監(jiān)督）各部門執(zhí)行委員會的指令、政策。家族外職業(yè)經(jīng)理人任職高層，董事長、CEO、財務(wù)委員會議議長三駕馬車集體領(lǐng)導(dǎo)第五十九頁，共八十一頁。德魯克對組織結(jié)構(gòu)的觀點德魯克認為組織的兩種經(jīng)典形式，一種是法約爾式，即職能結(jié)構(gòu)。對于小型制造業(yè)企業(yè)，依然是最佳的組織結(jié)構(gòu)。另一種就是通用汽車或者說杜邦采取的聯(lián)合分權(quán)制，也就是事業(yè)部制。德魯克還列舉了其他三種組織形式。工作隊組織，一般認為是一種短期的組織，以便應(yīng)用于臨時的特殊的任務(wù)。但是同樣具有永久性的用途，在高層管理部門和創(chuàng)新工作部門，就很有效。模擬事業(yè)部制，對于規(guī)模較大但又過于一體化的組織，既不適合法約爾式，又不適合事業(yè)部制。這種制度把會計中，明知道和事實不符的轉(zhuǎn)讓價格、管理費用分攤當作真的一樣對待。這種組織越來越常見，特別是在計算機企業(yè)、大銀行，以及醫(yī)院、大學中廣泛使用。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，就是上述兩種組織的混合體。最好的例子就是美國宇航局，以及跨國公司。

第六十頁，共八十一頁。矩陣制優(yōu)點將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾……缺點組織關(guān)系比較復(fù)雜……

廠長（總裁）

職能部門（3）

職能部門（1）

職能部門（2）

甲產(chǎn)品（項目）辦公室

乙產(chǎn)品（項目）辦公室

丙產(chǎn)品（項目）辦公室制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造及質(zhì)量控制采購及財務(wù)管理合同管理采購、財務(wù)采購、財務(wù)采購、財務(wù)合同組合同組合同組第六十一頁，共八十一頁。分公司母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，沒有獨立的公司名稱和董事會。在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分第六十二頁，共八十一頁。虛擬型組織和外包（VirtualOrganizationForm）

高級主管群銷售代表廣告公司獨立研發(fā)制造工廠適用于具有某種核心控制力，具各合作組織中明顯優(yōu)勢的企業(yè)協(xié)調(diào)控制難度大，經(jīng)營風險加大第六十三頁，共八十一頁。

組織設(shè)計的原則（1）精簡原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要與組織目標任務(wù)相適應(yīng)；（2）權(quán)責對等原則：賦予相關(guān)職位的權(quán)力與職責要對等；（3）統(tǒng)一指揮原則：組織系統(tǒng)中任何職位只有一個上級；（4）靈活性原則：（5）效率效益原則：效率是組織設(shè)計合理與協(xié)調(diào)的標志；效益是企業(yè)組織設(shè)計的根本目的；（6）管理寬度原則：管理寬度是有限的，視具體情況定；（7）目標明確和分工協(xié)作原則：目標原則：任何組織都有其特定的目標，組織結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)組織目標而設(shè)置的，所以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、合并、增加、減少都應(yīng)以是否對實現(xiàn)目標有利；分工協(xié)作原則：分工就是規(guī)定各部門、層次和各成員的工作內(nèi)容、工作范圍；有分工必然有協(xié)作；（8）彈性原則：穩(wěn)定的相對性與變化的經(jīng)常性（9）遵循工業(yè)工程的客觀規(guī)律第六十四頁，共八十一頁。在設(shè)計或選擇組織結(jié)構(gòu)時，要考慮哪些因素？戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃明茨伯格的戰(zhàn)略5Ps觀點：Plan;Ploy;Pattern;Position;Perspective拓展型戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化；聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。穩(wěn)健型戰(zhàn)略：無增長戰(zhàn)略；微增長戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略第六十五頁，共八十一頁。邁克爾·波特（MichaelPorter）五力模型、競爭戰(zhàn)略輪盤和三種競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化（集中化）戰(zhàn)略第六十六頁，共八十一頁。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略以杜邦為例：成本領(lǐng)先-集中經(jīng)營-中央集權(quán)的直線職能制；多元化-分散經(jīng)營-事業(yè)部制；行業(yè)聯(lián)盟；合并兼并…戰(zhàn)略前導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)滯后企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個方面：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等；戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。IBM裁減筆記本電腦生產(chǎn)線勞動密集型企業(yè)對人力資源部門的忽視第六十七頁，共八十一頁。杜邦事業(yè)部制調(diào)整的反復(fù)：組織結(jié)構(gòu)一定程度上反作用于戰(zhàn)略的制定和實施。當組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。"一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決