公司的供應(yīng)鏈管理分析

寧波理工學(xué)院《供應(yīng)鏈管理》選修課程期末大作業(yè)題目：的供應(yīng)鏈管理分析組員姓名及學(xué)號：姓名學(xué)號任課老師：完成時間：目錄1.供應(yīng)鏈及其管理的概念 42公司背景 52.1發(fā)展歷程 52.2宜家的機構(gòu)組織 62.3各管理層之間的關(guān)系 73XX案例分析 73.1內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理 73.2.外部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理 83.3XX公司供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果 94.XX國際市場分銷狀況 95.XX前階段在供應(yīng)鏈上存在的問題 126.同類型企業(yè)的供應(yīng)管理 136.1.中興通訊介紹 136.2.中興全球供應(yīng)鏈機遇與挑戰(zhàn)研討 136.3.供應(yīng)鏈全周期管理 167.XX的ISC供應(yīng)鏈管理體系 187.1XX供應(yīng)鏈的調(diào)整 187.2XX供應(yīng)鏈變革存在的挑戰(zhàn) 19引言目前，企業(yè)在跨國經(jīng)營中競爭已由產(chǎn)品競爭逐漸轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈協(xié)同管理以其優(yōu)于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的出眾表現(xiàn)，在世界得到廣泛應(yīng)用。雖然我國的跨國企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理發(fā)展剛剛起步，但是以XX為代表的一些優(yōu)秀跨國企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈協(xié)同管理技術(shù)，幫助企業(yè)改善了供應(yīng)鏈績效、控制了隱形的運營費用，使拓展后的供應(yīng)鏈風(fēng)險系數(shù)降低到最小，我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中，應(yīng)結(jié)合自身實際，探索出具有中國特色和國際競爭力的供應(yīng)鏈協(xié)同管理運行模式。

20世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，世界各國的國內(nèi)市場逐步與國際市場接軌，全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場的形成及技術(shù)變革的加速，使得企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了顯著的變化。以整個世界作為資源配置的大舞臺，生產(chǎn)資本向全球流動以及由它所帶動的全球貿(mào)易和金融活動，就成為當(dāng)今世界經(jīng)濟的主要特征之一。圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈，企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨著新的挑戰(zhàn)?？鐕?jīng)營的企業(yè)為了通過國際性運營得到最大收益，就要利用發(fā)展中國家的廉價資源，把合適的國家變成它的產(chǎn)品生產(chǎn)線，結(jié)果是導(dǎo)致競爭的全球化。如果跨國公司要想繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，就必須通過戰(zhàn)略調(diào)整，提高在全球范圍內(nèi)整合資源的能力。供應(yīng)鏈協(xié)同管理(Supply-ChainManagement，SCM)作為一種新的管理理念與模式日益受到企業(yè)的重視。尤其是對于跨國公司來講，實施有效的跨國供應(yīng)鏈管理(GlobalSupplyChainManagement，GSCM)對于贏得這場全球化競爭至關(guān)重要。1.供應(yīng)鏈及其管理的概念供應(yīng)鏈(SupplyChain，SC)是指由原材料的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客等成員，通過與上游、下游成員的連接(Linkage)組成的鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)是在滿足服務(wù)水平需要的同時，通過對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)(如圖1所示)進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，最大限度地減少系統(tǒng)成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化而采用的從供應(yīng)商到最終用戶的一種集成的管理活動和過程。供應(yīng)鏈管理是在現(xiàn)代科技促進產(chǎn)品極其豐富的條件下發(fā)展起來的管理理念，它涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面，是一種跨行業(yè)的管理，企業(yè)間作為貿(mào)易伙伴，為追求共同經(jīng)濟利用的最大化而共同努力。2公司背景2.1發(fā)展歷程XX技術(shù)成立于1988年,是由員工持股的高科技民營企業(yè)。XX從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售,專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案,是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一,并已成功進入全球電信市場。XX是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。他們致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，XX的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。XX實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家及36個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。XX一直致力于建設(shè)適應(yīng)自身的供應(yīng)鏈，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。XX建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求并認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈ISC(IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈)變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。2.2宜家的機構(gòu)組織2.3各管理層之間的關(guān)系3XX案例分析3.1內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理XX從1994年開始應(yīng)用MRP(MaterialRequirementPlanning，物料需求計劃)系統(tǒng)進行企業(yè)資源調(diào)配，到2021年開始使用MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning，制造資源計劃)，并從2021年開始進行集成供應(yīng)鏈ISC(IntegratedSupplyChain)的建設(shè)，供應(yīng)鏈內(nèi)部運作結(jié)構(gòu)不斷升級支撐著XX公司的高速發(fā)展。同時，以高效的計劃運作體系為主體，根據(jù)各產(chǎn)品的市場需求情況及物料庫存境況召開S&OP(SalesOperationPlanning，銷售與運營規(guī)劃)會議，根據(jù)市場的需求變化不斷在及時供應(yīng)和降低庫存方面建立良好的平衡，通過計劃體系整體地宏觀調(diào)控保證供應(yīng)鏈服務(wù)的協(xié)同。2021年為了支持快速發(fā)展的生產(chǎn)活動高效、低成本的開展，提高物料輸送和倉庫管理操作的準(zhǔn)確性和效率，委托西門子德馬泰克在生產(chǎn)中心附近建造一座新的具有世界先進水平的包含有2萬個托盤和4萬多個料箱的高架庫，配有13個托盤輸送堆垛機和7個料箱輸送堆垛機的自動化倉庫。從2021年開始，XX聯(lián)合i2公司顧問進行全球供應(yīng)鏈GSC(GlobalSupplyChain)的建設(shè)，將已經(jīng)遍布在俄羅斯、拉美、北美、歐洲、亞太、中東北非、南非等地方的供應(yīng)鏈進行功能及職能方面的升級，貼近客戶的最后一公里交付能力得到提高，并且通過ERP(EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃)、ASP(AdvancedPlanningScheduling，先行計劃調(diào)度系統(tǒng))等先進的IT系統(tǒng)支撐供應(yīng)鏈全球資源的調(diào)配，調(diào)動全球的最優(yōu)履行條件滿足客戶需求。3.2.外部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理XX與供應(yīng)商和承運商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商實行分層分級的管理，在供應(yīng)商管理方面有嚴(yán)格的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和體系，通過技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交付，成本、環(huán)保、社會責(zé)任等7個方面對供應(yīng)商進行嚴(yán)格認(rèn)證。通過SCC(SupplyChainCollaboration，供應(yīng)鏈協(xié)作系統(tǒng))系統(tǒng)與供應(yīng)商的供需狀況做到實時交互，保證了供應(yīng)的穩(wěn)定和及時性。并且XX在2021年就加入RosettaNet組織，和戰(zhàn)略供應(yīng)商實現(xiàn)B2B貿(mào)易方式，極大地方便了采購流程，提高了信息的準(zhǔn)確性。通過不斷的磨合和交流與合作伙伴形成雙贏的關(guān)系，XX在自身不斷發(fā)展的同時也與供應(yīng)商共同進步。在全球范圍內(nèi)，XX供應(yīng)鏈通過認(rèn)證當(dāng)?shù)豅SP。了解當(dāng)?shù)厍尻P(guān)派送情況等支撐最貼近客戶的交付服務(wù)，全球?qū)⒔?00條的運輸線路覆蓋及先進物流伙伴的戰(zhàn)略性合作使XX的產(chǎn)品能精確運送到世界的各個角落。全球設(shè)置128個備份中心，為客戶提供原板返修、經(jīng)濟型返修、加快型返修及預(yù)返修等服務(wù)，對于重要器件提供2-4小時及NBD(NextBusinessDay)的備件更換服務(wù)。XX人就在客戶的身邊，隨時準(zhǔn)備著為客戶提供專業(yè)化、高質(zhì)量的服務(wù)。此外，XX在其供應(yīng)鏈內(nèi)部建立風(fēng)險管理流程，每個執(zhí)行環(huán)節(jié)都按照風(fēng)險管理的識別、分析、評價、處理等步驟進行控制，特別是建立生產(chǎn)連續(xù)性體系，對可能影響生產(chǎn)連續(xù)性的危機點進行識別和規(guī)范，并根據(jù)應(yīng)急措施制定演習(xí)方案，全面保證供應(yīng)的連續(xù)性。3.3XX公司供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果據(jù)IBM顧問介紹，XX在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。XX的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；XX的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；XX的訂單履行周期長達(dá)20~25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。經(jīng)過重整供應(yīng)鏈，XX的及時到貨率逐年提高，較2021年提高將近40%，庫存周轉(zhuǎn)率提高將近1倍。在建造新的自動化倉庫之前，XX6萬平方米的生產(chǎn)中心幾乎一半的空間(26000平方)用于存儲貨物，而西門子德馬泰克將倉庫設(shè)在其外，使XX能夠?qū)⑸a(chǎn)中心中原來被占用的空間釋放出來，滿足新的生產(chǎn)要求。新的倉庫僅用了13000平方米的空間存儲了與原來相同數(shù)量的貨物，節(jié)省了一半的存儲空間。在產(chǎn)量大幅度提高的，保持倉庫總運營成本不變。在今后的發(fā)展中，XX將節(jié)約更多的經(jīng)營性成本。供應(yīng)鏈協(xié)同管理使得庫存和訂單準(zhǔn)確率從96%提高到99.5%，過去使用的人工系統(tǒng)在信息流動上會出現(xiàn)滯后2天的問題，新貨物進入時，貨物詳細(xì)信息需要兩天的時間才能傳到ERP系統(tǒng)中?，F(xiàn)在，通過使用無線數(shù)據(jù)通信，新的貨物在不到一天的時間里就能使用。此外，供應(yīng)鏈內(nèi)部根據(jù)客戶個性化的需求提供供應(yīng)解決方案并進行生產(chǎn)，以最大的協(xié)同滿足最多的客戶需求，并通過IT系統(tǒng)對客戶個性化需求進行記錄和固化，保證客戶的特殊需求信息準(zhǔn)確傳遞到訂單履行各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)合同的端到端的完美交付。4.XX國際市場分銷狀況XX渠道理念：合作共贏，耕耘收獲。合作共贏，通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確保客戶、XX、渠道的共同長期利益。耕耘收獲，鼓勵渠道對市場的長期耕耘、XX品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道、客戶創(chuàng)造最大價值。XX銷售體系：依據(jù)渠道成員在渠道架構(gòu)中的自身定位以及XX對渠道體系的發(fā)展規(guī)劃，按合作伙伴的自身運作特點、市場覆蓋能力以及與XX的合作方式定位成一級渠道（產(chǎn)品總經(jīng)銷商、一級經(jīng)銷商）、二級渠道（金牌認(rèn)證經(jīng)銷商、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商、項目經(jīng)銷商）兩層。（1)、產(chǎn)品總經(jīng)銷商職責(zé)定位、1、具有覆蓋全國的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，承擔(dān)XX產(chǎn)品的總體銷售目標(biāo)招募和認(rèn)證XX公司在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場的二級渠道，實現(xiàn)對二級、三級及四級區(qū)域市場的覆蓋；2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)，重點完成商業(yè)市場（區(qū)域大型企業(yè)）、中小企業(yè)市場的市場覆蓋；3、負(fù)責(zé)面向用戶及二級渠道提供XX產(chǎn)品技術(shù)支持、演示測試、品牌支持等工作。(2)、行業(yè)/區(qū)域）一級經(jīng)銷商定位、行業(yè)區(qū)域（行業(yè)區(qū)域）（1、負(fù)責(zé)授權(quán)行業(yè)/區(qū)域的客戶關(guān)系平臺建設(shè)，承擔(dān)XX授權(quán)行業(yè)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)；2、招募和認(rèn)證XX公司在授權(quán)區(qū)域的二級渠道，實現(xiàn)對該區(qū)域二級、三級及四級區(qū)域市場的覆蓋；3、負(fù)責(zé)面向授權(quán)行業(yè)/區(qū)域用戶提供XX產(chǎn)品的技術(shù)支持、演示測試、品牌支持工作。(3)、金、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商定位、1、負(fù)責(zé)授權(quán)區(qū)域行業(yè)的客戶平臺建設(shè)，承擔(dān)XX授權(quán)區(qū)域行業(yè)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)；2、負(fù)責(zé)面向授權(quán)區(qū)域行業(yè)的用戶提供XX產(chǎn)品的售前技術(shù)支持、品牌支持工作。(4)、項目經(jīng)銷商定位、1、愿意在某個行業(yè)和項目中主推產(chǎn)品，可不承諾XX產(chǎn)品的銷售目標(biāo)；2、通過總經(jīng)銷商或金銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商向用戶提供XX產(chǎn)品的售前技術(shù)支持；3、從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進貨，向授權(quán)項目的最終用戶或合作伙伴供貨。XX的渠道建設(shè)歷程XX實現(xiàn)向國際市場渠道的擴張主要經(jīng)歷了從直銷到分銷—從直銷到分銷—從直銷到分銷（——扁平化和立體化的結(jié)合點—引入大分銷商（渠道變革）引入大分銷商渠道變革）——扁平化和立體化的結(jié)合點三個發(fā)展扁平化和立體化的結(jié)合點和改革創(chuàng)新階段。（1)、從直銷到分銷、2021年初，做慣了電信直銷模式的XX公司宣布正式進入數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，是XX探索分銷模式的開始。2021年，XX大幅度調(diào)整了分銷模式，從平面型的區(qū)域分銷體系調(diào)整為一級、二級渠道這樣的大眾化模式。2-3年建立一個規(guī)?；?、用高品牌知名度的分銷體系。為了用分銷更好地開拓國際市場，XX已將分銷模式提升到了公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并推出了具體的調(diào)整措施。其中最引人注目的就是成立XX公司分銷管理委員會。經(jīng)過10多年的努力拓展，XX已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，XX在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。（2)、引入大分銷商——渠道變革、引入大分銷商——渠道變革——任何市場在發(fā)展到一定階段之后都一定要細(xì)分，XX認(rèn)識到一個企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須在核心價值上超前于其他競爭者，也就是通常所說的“形成核心競爭力”的問題。這就要求企業(yè)將自己的全部精力投入提升核心價值中，否則戰(zhàn)線拉得太長，必定會將自己拖垮。而通過與分銷商的深入合作，XX可以提高整個渠道成員的技術(shù)實力，可以滿足不同用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需求，同時，分銷商的介入也可以有助于實現(xiàn)更具針對性的服務(wù)，從而使客戶獲得最高效率的貼近服務(wù)，大大提高服務(wù)的效率。（3)、扁平化和立體化之間的結(jié)合、當(dāng)成本在一定水平之下時，他們對效率更為重視，要找到成本與效率的最佳組合。在這種情況之下，XX擯棄了“渠道扁平化"的流行概念，放棄了對成本的單一追求。XX的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希望能在扁平化與立體化之間找到一個平衡點，在成本與效率之間占據(jù)最佳結(jié)合點，建立富有彈性的多樣化渠道體系。引入大分銷，借此進一步簡化渠道管理、改善物流、使堅持技術(shù)導(dǎo)向的XX更專注于企業(yè)核心競爭力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強與各級代理商和合作，更好地提高對金融、公安、財政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量。XX網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的此次渠道變革乃是XX基于對整個用戶的需求變化和競爭格局的變化這兩大關(guān)鍵要素。四、渠道商管理（1)、XX渠道體系獎勵體制：、XX渠道體系獎勵體制：依據(jù)合作伙伴與XX的合作貢獻、授權(quán)認(rèn)證級別，XX提供不同類型的渠道增值策略：優(yōu)先獲得項目授權(quán)；獲得項目運作支持；獲得產(chǎn)品與技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品銷售策略培訓(xùn)、銷售技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、工程技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)訂單培訓(xùn)；獲得產(chǎn)品/行業(yè)解決方案；獲得銷售返點獎勵；獲得渠道增值獎勵；獲得渠道促銷政策支持；授信支持；商務(wù)支持；獲得市場品牌活動支持；獲得渠道政策及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；及時獲得最新渠道資訊。2)、XX關(guān)于國際市場的渠道控制：、XX關(guān)于國際市場的渠道控制：產(chǎn)品總經(jīng)銷商負(fù)責(zé)XX公司在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場的渠道提供訂單、發(fā)貨，為XX公司二級渠道提供物流及融資服務(wù)。作為華為公司產(chǎn)品銷售的物流平臺，從XX公司進貨，原則上不允許直接向最終用戶供貨（行業(yè)/區(qū)域）一級經(jīng)銷商作為XX公司分銷產(chǎn)品物流平臺，從華為公司進貨，原則上不允許跨區(qū)域開展分銷業(yè)務(wù)。授權(quán)行業(yè)/區(qū)域的項目從XX公司進貨，原則上非授權(quán)行業(yè)/區(qū)域項目從總經(jīng)銷商進貨。金、銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進貨，向行業(yè)用戶供貨，原則上不能向其他渠道供貨。顯然，在XX看來，這是一個合作的年代，每一個社會單元都有其核心價值，渠道中也是如此。廠商的價值在于產(chǎn)品、技術(shù)的供應(yīng)上；經(jīng)銷商的價值在于產(chǎn)品流通和客戶需求采集上；系統(tǒng)集成商的價值在于方案集成和客戶個性化需求滿足上；獨立軟件開發(fā)商的價值在于對方案的豐富和業(yè)務(wù)外包的承接者；還有服務(wù)供應(yīng)商的價值在于本地服務(wù)的供應(yīng)上。通過對渠道商的獎勵和控制，避免了渠道上的種種問題，實現(xiàn)了很好的產(chǎn)品配送和供應(yīng)服務(wù)，為集團創(chuàng)造了價值。XX通過對國際市場銷售渠道的建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)新，實現(xiàn)了集團的銷售量、市場占有率和利潤的全面增長，為企業(yè)帶來了很好的業(yè)績和發(fā)展前景。有時候做生意就像賭博，不要先想著能贏多少，而要先看看自己手中有多少籌碼。顯然，XX重回企業(yè)市場以來，手中的籌碼越來越多，而籌碼越多，出牌的策略當(dāng)然也就不一樣了。如果說，兩年前XX是依靠產(chǎn)品型行銷，零敲碎打地重回企業(yè)網(wǎng)市場，在2021年后，XX則高舉高打，力求將IT與CT進行融合，IBM、惠普，甚至思科都是典型的IT公司，諾基亞、摩托羅拉是典型的CT公司。XX力求做到ICT，與其他廠商相比，以更豐富的手段為企業(yè)級客戶提供解決方案。例如在云計算領(lǐng)域，XX既能提供數(shù)據(jù)、服務(wù)器、存儲等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)品，也能提供視頻會議等網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，還能提供云操作系統(tǒng)、虛擬化系統(tǒng)，甚至智能等云終端產(chǎn)品。5.XX前階段在供應(yīng)鏈上存在的問題XX每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā),但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上.XX銷售額雖然連年增長,但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/6.能夠取得今天的成就，可以說是XX人犧牲了個人時間，加班加點趕出來的。“我們沒有時間將事情一次性做好,卻總有時間將事情一做再做！”這是XX人對自己真實的評價。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。XX花巨資引進IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。XX在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。XX的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；XX的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；XX的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。6.同類型企業(yè)的供應(yīng)管理6.1.中興通訊介紹首先，簡單介紹一下中興通訊。中興通訊是在深圳和香港兩地上市的中國最大的通信設(shè)備制造商，主要產(chǎn)品包括有線、無線、業(yè)務(wù)和終端，終端包括無線上網(wǎng)卡、等等。公司國際收入占主營業(yè)務(wù)收入50%以上（包括07、08年），公司客戶遍布全球135個國家，500多個運營商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些問題，挑戰(zhàn)是非常大的。一些咨詢公司對中興通訊做出了如下的評價，羅蘭貝格評價中興通訊是最具全球競爭力中國公司20強，麥肯錫的評價是“最具增長潛力”50強。中興通訊創(chuàng)立于1985年，到現(xiàn)在快25年的時間，公司2021年在深圳上市，2021年在香港H股上市，其中海外第一個大規(guī)模訂單是2021年在巴基斯坦獲得的大規(guī)模電信工程總承包項目，2021年開始進入印度、俄羅斯、巴西等國家的市場，2021年在歐洲和北美區(qū)域擴大銷售規(guī)模，銷售額大增，2021年海外銷售業(yè)務(wù)收入首次超過國內(nèi)。6.2.中興全球供應(yīng)鏈機遇與挑戰(zhàn)研討如上所述，中興通訊正面對全球化的巨大挑戰(zhàn)。首先看一下供應(yīng)鏈的解決方案，下圖是供應(yīng)鏈績效評估模型，計劃、采購、生產(chǎn)、配送還有退貨這幾個大的環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈相關(guān)的IT應(yīng)用工具包括最主要的ERP系統(tǒng)，計劃這塊應(yīng)用的APS，采購和配送，即物流交付是應(yīng)用SCM系統(tǒng)，生產(chǎn)是使用MES系統(tǒng)，大多數(shù)制造型企業(yè)也都采用這樣的架構(gòu)。再細(xì)化下去，整個中興通訊供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要覆蓋下面細(xì)化的領(lǐng)域，有認(rèn)證、采購、倉儲、交付、退貨，另外還有一些輔助業(yè)務(wù)，包括供應(yīng)商關(guān)系管理、供應(yīng)鏈協(xié)同、招標(biāo)管理、供應(yīng)鏈績效評估和進出口管理等等。目前中興通訊整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)覆蓋了全國，和各海外分支機構(gòu)，以及全球上千家供應(yīng)商，是一個真正的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。全球供應(yīng)鏈的中心，目前是在深圳，然后在海外各個地方，按照海外各個區(qū)域的分布，設(shè)有一些區(qū)域供應(yīng)鏈平臺，主要負(fù)責(zé)物流和本地采購工作。在這些區(qū)域供應(yīng)鏈平臺下就是海外庫房，海外庫房會根據(jù)客戶的一些安裝要求，盡量靠近客戶站點來進行設(shè)置，末端就是客戶站點。公司的主要物流是從全球供應(yīng)鏈中心深圳配送到區(qū)域供應(yīng)鏈平臺，然后再從區(qū)域供應(yīng)鏈平臺分發(fā)到海外的庫房，最后從庫房分發(fā)到客戶站點進行工程安裝。對于供應(yīng)商來說既有可能和全球供應(yīng)鏈公司打交道，也有可能和區(qū)域供應(yīng)鏈打交道，洽談是在全球供應(yīng)鏈中心洽談，簽單有可能和中興通訊總部來簽，也有可能和當(dāng)?shù)氐姆种C構(gòu)來簽。發(fā)貨可能是往全球供應(yīng)鏈中心，或區(qū)域供應(yīng)鏈平臺發(fā)貨，也有可能直接發(fā)到客戶。針對這樣的管理體系，公司制定了相應(yīng)的IT開發(fā)方案，國內(nèi)總部這塊略去不提，主要談?wù)労Ｍ狻Ｊ紫瓤傮w業(yè)務(wù)流程包括從總部這邊發(fā)運，在海外本地報關(guān)清關(guān)，之后轉(zhuǎn)運到海外庫房，有可能在海外庫房放一段時間，庫房再經(jīng)二次運輸，最后發(fā)到貨物站點，而有些材料則直接通過當(dāng)?shù)刈庸竞彤?dāng)?shù)毓?yīng)商簽合同進行本地采購。除了這個主體流程之外，還有一些管理和監(jiān)控功能，比如供應(yīng)鏈策略、庫房進銷存報表，包括物流費用統(tǒng)計，物流KPI，特別的還有異常監(jiān)控，在海外經(jīng)常遇到一些異常情況，比如一箱貨，貨代幫你拉好幾遍騙你運輸費用。中興通訊在全球拓展環(huán)境下，面對企業(yè)供應(yīng)鏈要求，從兩方面著手，一是內(nèi)部提升自身管理要求，二是滿足外部要求。內(nèi)部提升包括四個方面：一是供應(yīng)商管理，包括對供應(yīng)商能力認(rèn)證的要求；二是準(zhǔn)時交付的要求；三是成本最優(yōu)化的要求；四是IT方面的要求。滿足外部方面主要包括滿足客戶要求和滿足當(dāng)?shù)卣蟆?、內(nèi)部提升——供應(yīng)商能力對內(nèi)部提升的四個方面，供應(yīng)商管理方面可再往下細(xì)分為質(zhì)量保證能力、供貨能力、服務(wù)能力。質(zhì)量保證能力包括產(chǎn)品認(rèn)證、質(zhì)量認(rèn)證、按規(guī)認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量，供貨能力包括進出口資質(zhì)、產(chǎn)能、供貨周期、商務(wù)模式。服務(wù)能力主要考慮到售后服務(wù)和維保。2、內(nèi)部提升——準(zhǔn)時交付準(zhǔn)時交付是很關(guān)鍵的，中興通信的交付不再是以前狹義的交付，而是廣義的，即包括企業(yè)內(nèi)部采購周期和生產(chǎn)周期，又包括在全球環(huán)境下物流運輸?shù)闹芷?，甚至還包括工程施工周期。3、內(nèi)部提升——成本最優(yōu)化成本最優(yōu)化方面的考慮因素也比較多，在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下面，不僅需要考慮采購成本，還需要考慮發(fā)貨成本、海外運輸成本，還有一些在海外報關(guān)進出口需要關(guān)稅成本、費用成本。4、內(nèi)部提升——IT能力在系統(tǒng)方面，在全球化環(huán)境下，需要滿足多語言，多法人，跨文化，跨時區(qū)，高性能，高性能。我舉一個系統(tǒng)在海外應(yīng)用的例子。在印度，有一個庫房沒有無線網(wǎng)絡(luò)，只能通過有線，帶寬只有幾十K，那么在這樣有限的條件下，如何使系統(tǒng)的應(yīng)用不受影響是需要我們好好考慮的。再就是服務(wù)全球化?，F(xiàn)在是真正意義的全球7×24小時服務(wù)，這對我們提出了更高的要求。5、外部提升——滿足客戶要求外部的要求，在滿足客戶需要方面，需要我們通過相關(guān)原則，比如產(chǎn)品認(rèn)證，在通訊領(lǐng)域質(zhì)量認(rèn)證主要是ISO2021，安規(guī)認(rèn)證主要是歐盟的一些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)能力強調(diào)B2B交易，有很多高端客戶需要，包括專業(yè)清單方面，產(chǎn)品追溯、條碼標(biāo)識以及CallCenter。6、外部提升——滿足當(dāng)?shù)卣囊鬂M足當(dāng)?shù)卣蠓矫嬷饕▽徲嫷囊?，即風(fēng)險管理；再就是稅收政策的要求，現(xiàn)在所說的“金磚四國”包括中國、印度、俄羅斯和巴西，這四個國家市場都非常大，有意思的是除了中國之外，其它三個國家稅收政策都非常復(fù)雜。中國稅收政策很簡單，采購主要考慮增值稅，在印度采購不僅有增值稅還有很多稅種，各個稅還不一樣，比如在廣州出售產(chǎn)品是一個稅率，賣到北京又是一個稅率，不僅財務(wù)系統(tǒng)要調(diào)節(jié)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的調(diào)節(jié)，信息如何收集也是我們要考慮的。在巴西，報關(guān)政策非常嚴(yán)格，比如運一個設(shè)備到巴西，報關(guān)的時候，這個設(shè)備往往是一個集裝箱，而他要打開集裝箱一件一件進行核對，條碼要對應(yīng)，如果發(fā)現(xiàn)多放一個手冊，或者多放一個光盤就認(rèn)為是走私行為，巴西這方面是非常嚴(yán)格的，這方面要求必須要考慮。因為問題非常多，不可能面面俱到，接下來主要再談三個方面的問題：B2B交易、綜合成本和供應(yīng)鏈全周期管理。6.3.供應(yīng)鏈全周期管理首先看一下全球供應(yīng)鏈流程，第一塊主要是生產(chǎn)周期，包括采購周期，一般采購周期企業(yè)都會采用備貨做預(yù)測，所以采購周期可以忽略不計。主要考慮生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期環(huán)節(jié)非常多，從合同簽訂開始，確定交付計劃，物件生產(chǎn)，裝備完之后進行貨運。在全球環(huán)境下，還有運輸周期。一般一周內(nèi)很難運到，海外運輸周期包括一次運輸，就是從國內(nèi)發(fā)到區(qū)域物流平臺是一次運輸，然后清關(guān)，一般7—10天；接著是二次運輸，從海關(guān)運到當(dāng)?shù)匾恍旆?；最后是站點配送，從庫存送到客戶站點，本地采購物料是運到當(dāng)?shù)貛旆炕蛘弋?dāng)?shù)乜蛻?。生產(chǎn)周期以天為單位，運輸周期一般以周為單位，工程周期以月為單位。從目前企業(yè)管理來說，企業(yè)對內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)注度非常高，周期壓縮空間已經(jīng)非常小，都以天為單位。而運輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間非常大，但是目前對這塊考慮的非常少。再就是成本降低，生產(chǎn)成本降低空間已經(jīng)不大了，很多生產(chǎn)都采用外協(xié)生產(chǎn)比如富士康，但是運輸成本降低和物流成本降低的空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時，要考慮整個周期怎么壓縮，整個成本怎么降低。整個供應(yīng)鏈全周期管理，我們面臨一些挑戰(zhàn)和機遇，過去，供應(yīng)商、采購、生產(chǎn)、客戶包括研發(fā)中間都有一堵墻，各個部門之間是缺少相互溝通的?，F(xiàn)在情況發(fā)生變化了，很多企業(yè)在內(nèi)部信息集成和溝通基本上不成問題，和供應(yīng)商、客戶的協(xié)同也不成問題，但是現(xiàn)在在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，又出現(xiàn)新的問題，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、國際的發(fā)貨和國際一些工程的施工這幾個環(huán)節(jié)，目前還是割裂的。有的企業(yè)也引用一些工具，比如內(nèi)部生產(chǎn)管理用MRP、APS，但是優(yōu)化空間非常小。貨運這塊優(yōu)化空間非常大，大家也用了TMS或者線路規(guī)劃的工具。工程這塊優(yōu)化空間也非常大，需引用工程管理工具來優(yōu)化。但是現(xiàn)在缺少就是把這三個環(huán)節(jié)打通。以往我們的關(guān)注點是生產(chǎn)流程，企業(yè)發(fā)貨的點作為考量企業(yè)交付的起考點，但是真正向客戶交付應(yīng)該是發(fā)貨問題或者工程交付點，如果只向客戶提供貨物，真正客戶交付點是發(fā)貨完成，如果涉及到工程安裝就是工程交付點為真正的客戶交付點。我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是這三個階段要統(tǒng)一進行統(tǒng)籌和交付，還有真正的齊套系列，應(yīng)該從生產(chǎn)管理點控制到發(fā)貨工程交付點，從企業(yè)內(nèi)部小齊套，控制到整個供應(yīng)鏈行業(yè)下面，包括發(fā)貨工程，大齊套。優(yōu)化的余地是很多的，工程安裝現(xiàn)在很多工程人員希望在他工程啟動之前，所有東西都備好，隨時可以用。但其實工程安裝首先第一步是施工準(zhǔn)備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設(shè)備安裝，我的設(shè)備沒有必要在一開始就備好貨，在設(shè)備按準(zhǔn)的時候就可以。供應(yīng)鏈越往后延對企業(yè)越有利，成本越低，準(zhǔn)確性越高。所以我們真正的機遇是，要把客戶交付點后移到工程交付點，這個才是真正的客戶及時交付。渠道也進行后移之后，能夠提高整體計劃的準(zhǔn)確性，需要的信息越準(zhǔn)確，對于企業(yè)，成本方面也能夠帶來更大的好處。最后提兩點，第一，怎樣應(yīng)對金融風(fēng)暴，怎樣讓中國產(chǎn)品國際化。我希望中國企業(yè)能夠在金融風(fēng)暴中屹立不倒。第二，就是我們中國企業(yè)的中國產(chǎn)品要樹立起中國制造，樹立起中國設(shè)計，樹立起中國研發(fā)品牌。7.XX的ISC供應(yīng)鏈管理體系ISC流程是IBM公司為XX量身定做的。ISC要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運作效率和經(jīng)濟效益。ISC（IntegratedSupplyChain,）XX供應(yīng)鏈管理的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?.1XX供應(yīng)鏈的調(diào)整XX在采納了ISC流程后，對公司的組織機構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立了一個統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個部門的設(shè)置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)作了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么XX人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。XX擁有技術(shù)認(rèn)證和商務(wù)認(rèn)證的嚴(yán)密體系，保障其能夠一直使用價格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。XX的“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及XX獨特的員工持股制度，保障了XX供應(yīng)鏈體系的廉潔與高效。XX的干部輪崗制度又形成了另一個有效防止腐敗行為的約束機制。像某些國有企業(yè)采購干部為了區(qū)區(qū)幾十萬元，而出賣公司幾百萬甚至上千萬元利益的事例，在XX基本上不可能發(fā)生。因為各級主管工資很高，而且還有公司的股權(quán)，對這些誘惑根本不會動心。這種廉潔、高效的供應(yīng)鏈管理，從根本上保障了XX產(chǎn)品成本的巨大競爭優(yōu)勢。7.2XX供應(yīng)鏈變革存在的挑戰(zhàn)XXISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序。從變革的難度來說，ISC重整對XX的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于3個方面的原因：1）ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。2）XX供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。3)不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，特別是IBM正在實施自己的ISC項目。XX沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實為起點來摸索著開展項目。

生產(chǎn)車間工作流程一、目的1）更好的使生產(chǎn)車間員工及新員工了解工作，熟悉工作內(nèi)容。2）確