國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理教材

1第四章國際企業(yè)的戰(zhàn)略管理第一頁，共八十頁。2主要內(nèi)容4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型4.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系第二頁，共八十頁。34.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述【閱讀材料4-1】孫子兵法——計(jì)篇4.1.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容4.1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征和意義4.1.3國際企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識的發(fā)展階段4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述返回第三頁，共八十頁。44.1.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

在全球競爭分析（包括外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析）的基礎(chǔ)上，確立國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實(shí)施與控制的全過程。

一、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義第四頁，共八十頁。5競爭分析戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向的確立戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制二、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.1.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容第五頁，共八十頁。6國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過程4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向戰(zhàn)略控制外部環(huán)境(國內(nèi)外環(huán)境)內(nèi)部條件(企業(yè)優(yōu)勢與劣勢)競爭分析信息反饋返回第六頁，共八十頁。7（一）長遠(yuǎn)性（二）穩(wěn)定性（三）競爭性（四）系統(tǒng)性（五）全球一體化一、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征和意義第七頁，共八十頁。8國際企業(yè)具體戰(zhàn)略的制定和評估必須從全球角度出發(fā)，從全球范圍考慮公司的各種經(jīng)營活動安排。從歷史角度來看，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，可分為市場銷售戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略三種。

制定全球戰(zhàn)略來自于國際企業(yè)的全球中心主義的指導(dǎo)思想，它是企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的最高形式。全球一體化特征是最顯著的特征4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征和意義第八頁，共八十頁。9為將各子公司在全球范圍內(nèi)聯(lián)系在一起提供手段，強(qiáng)化公司在世界市場上的整體功能。為預(yù)計(jì)和應(yīng)付環(huán)境變化提供途徑，使企業(yè)接受變化，適應(yīng)變化。為企業(yè)協(xié)調(diào)和整合各種各樣而又分散在各國的業(yè)務(wù)提供工具。為企業(yè)提供新的中樞管理，使企業(yè)朝既定目標(biāo)前進(jìn)。二、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征和意義返回第九頁，共八十頁。10第一階段，計(jì)劃與長期計(jì)劃階段

第二階段，戰(zhàn)略計(jì)劃階段第三階段，戰(zhàn)略管理階段

4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.1.3國際企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識的發(fā)展階段國際企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識大體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：返回第十頁，共八十頁。114.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型4.2.1典型市場結(jié)構(gòu)模型4.2.2安索夫的戰(zhàn)略模型4.2.3波特的戰(zhàn)略模型4.2.4普拉哈拉德——多茲的戰(zhàn)略模型4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型返回第十一頁，共八十頁。124.2.1典型市場結(jié)構(gòu)模型完全競爭市場完全壟斷市場不完全競爭市場寡頭壟斷市場

4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型返回第十二頁，共八十頁。134.2.2安索夫的戰(zhàn)略模型1918-2002年戰(zhàn)略管理之父、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理奠基人、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派代表人代表作1965年《公司戰(zhàn)略》1976年《從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理》1979年《戰(zhàn)略管理論》4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型一、安索夫其人第十三頁，共八十頁。144.2.2安索夫的戰(zhàn)略模型4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型二、安索夫矩陣

市場產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場擴(kuò)張戰(zhàn)略新產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略第十四頁，共八十頁。154.2.2安索夫的戰(zhàn)略模型安索夫的戰(zhàn)略模型主要是限于從市場營銷角度研究企業(yè)發(fā)展的方案，沒有涉及企業(yè)通過采購、生產(chǎn)和管理等領(lǐng)域的改進(jìn)，降低生產(chǎn)成本，獲取和保持競爭優(yōu)勢的問題。安索夫的研究與20世紀(jì)中期企業(yè)采用的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)國際化發(fā)展初期的狀況相適應(yīng)。4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型三、評價返回第十五頁，共八十頁。164.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型（一）產(chǎn)業(yè)競爭的五力分析（二）波特的三種通用戰(zhàn)略和四種組合4.2.3波特的戰(zhàn)略模型一、通用戰(zhàn)略模型第十六頁，共八十頁。174.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型4.2.3波特的戰(zhàn)略模型競爭競爭者產(chǎn)業(yè)供貨商新競爭者的進(jìn)入客戶替代品新競爭者的威脅替代品的威脅客戶議價力量供貨商議價力量產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量

【閱讀材料4-3】我國飼料行業(yè)的競爭狀況第十七頁，共八十頁。184.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型波特的通用戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略優(yōu)勢差異化低成本戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場專一化戰(zhàn)略（差異化）專一化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先）4.2.3波特的戰(zhàn)略模型第十八頁，共八十頁。194.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型（一）國際戰(zhàn)略模型（二）國際戰(zhàn)略類型二、國際戰(zhàn)略模型4.2.3波特的戰(zhàn)略模型第十九頁，共八十頁。204.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略優(yōu)勢全球戰(zhàn)略以國家為中心的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場全球成本領(lǐng)先全球差異化受保護(hù)市場局部市場全球細(xì)分當(dāng)?shù)仨憫?yīng)（一）波特的國際戰(zhàn)略模型4.2.3波特的戰(zhàn)略模型第二十頁，共八十頁。214.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型4.2.3波特的戰(zhàn)略模型（二）波特的國際戰(zhàn)略類型活動配置類型協(xié)調(diào)程度高高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略純?nèi)驊?zhàn)略價值活動低以國家為中心戰(zhàn)略以出口為基礎(chǔ)戰(zhàn)略地域分散地域集中返回第二十一頁，共八十頁。224.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型普拉哈拉德是國際上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和跨國公司高層管理專家，核心競爭力理論的創(chuàng)始人之一。他與加里·哈梅爾(GaryHamel)于1994年合著的《競爭大未來》(CompetingfortheFuture)，被認(rèn)為是20世紀(jì)90年代最有影響力的管理學(xué)著作之一。在超過10年的時間里，普拉哈拉德一直被各種權(quán)威調(diào)查列為世界最著名的管理思想家的前10位。普拉哈拉德為許多世界頂級公司提供咨詢。除了作為美國密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略與國際企業(yè)經(jīng)營教授，他還是NCR公司、印度利華有限公司和世界資源研究所的董事會成員。

4.2.4普拉哈拉德——多茲的戰(zhàn)略模型一、普拉哈拉德其人第二十二頁，共八十頁。234.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型4.2.4普拉哈拉德——多茲的戰(zhàn)略模型

二、一體化——響應(yīng)方格圖一體化程度高產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國際商務(wù)管理

產(chǎn)品重點(diǎn)

多元化戰(zhàn)略低

區(qū)域重點(diǎn)

當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略，自治海外子公司低高響應(yīng)程度第二十三頁，共八十頁。244.2.4普拉哈拉德——多茲的戰(zhàn)略模型一體化——響應(yīng)方格圖應(yīng)用實(shí)例4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型家用電器通訊設(shè)備

水泥食品汽車工業(yè)豐田福特菲亞特由全球一體化帶來的效率收益程度由響應(yīng)帶來的差異化收益程度返回第二十四頁，共八十頁。254.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.1銷售額增長率——市場占有率矩陣4.3.2麥肯齊矩陣4.3.3豪夫矩陣4.3.4戰(zhàn)略集群模型4.3.5SWOT模型4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型4.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃返回第二十五頁，共八十頁。264.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃該方法是由美國波士頓咨詢公司開發(fā)的，因此也叫BCG矩陣。BCG矩陣的橫坐標(biāo)是以市場占有率表示的相對競爭地位，縱坐標(biāo)是銷售額增長率。按照銷售額增長率及市場占有率的高低將BCG矩陣分成四個方格，分別以“狗區(qū)”、“野貓區(qū)”、“明星區(qū)”、“金牛區(qū)”命名。某產(chǎn)品的銷售額增長率=（本年度總銷售額-上年度總銷售額）/上年度總銷售額相對市場占有率＝本公司某產(chǎn)品本年度銷售額/主要競爭對手某產(chǎn)品本年度銷售額4.3.1銷售額增長率-市場占有率矩陣一、銷售額增長率——市場占有率矩陣概述第二十六頁，共八十頁。274.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

BCG矩陣適用于具有兩個以上經(jīng)營單位（如分部、子公司等）的企業(yè)的戰(zhàn)略方案選擇，每個經(jīng)營單位具有幾種不同的拳頭產(chǎn)品，根據(jù)各產(chǎn)品的占有率與業(yè)務(wù)增長率，就可以確定該項(xiàng)產(chǎn)品處于矩陣圖中的哪一區(qū)。

4.3.1銷售額增長率-市場占有率矩陣第二十七頁，共八十頁。284.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃狗區(qū)野貓區(qū)明星區(qū)金牛區(qū)二、BCG中各區(qū)所代表的含義4.3.1銷售額增長率-市場占有率矩陣第二十八頁，共八十頁。294.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.1銷售額增長率-市場占有率矩陣高低C區(qū)StarsB區(qū)WildcatsD區(qū)CashCowsA區(qū)Dogs高低20%10%0.101.010銷售額增長率相對市場占有率BCG

矩陣示意圖第二十九頁，共八十頁。304.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃動態(tài)的觀點(diǎn)，也即各區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的位置是變化的。把增長——市場矩陣和產(chǎn)品生命周期理論結(jié)合起來理解會更有啟發(fā)。

三、應(yīng)用BCG矩陣需把握的兩個關(guān)鍵4.3.1銷售額增長率-市場占有率矩陣第三十頁，共八十頁。314.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（一）優(yōu)點(diǎn)BCG矩陣是一種最早發(fā)展并且得到廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，它使企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理規(guī)劃時對有關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)所處的地位一目了然，為戰(zhàn)略的制定提供了具有一定科學(xué)性的依據(jù)。BCG矩陣還可以用于企業(yè)兼并前對被兼并對象的業(yè)務(wù)評估。四、對BCG矩陣的評價4.3.1銷售額增長率-市場占有率矩陣第三十一頁，共八十頁。324.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（二）不足僅以相對市場占有率和銷售額增長率兩個指標(biāo)來規(guī)劃、衡量產(chǎn)品及業(yè)務(wù)組合，顯得過于簡單化，與國際市場競爭的復(fù)雜情況有較大差距；BCG矩陣示意圖中的相對市場占有率與累計(jì)產(chǎn)量、單位產(chǎn)品成本及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)有密切的關(guān)聯(lián)，但經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的大小與不同行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)又有著復(fù)雜的互動關(guān)系，因此僅憑BCG矩陣進(jìn)行決策有可能出現(xiàn)失誤。

4.3.1銷售額增長率-市場占有率矩陣返回第三十二頁，共八十頁。334.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃麥肯齊矩陣（MckinseyMatrix或GEMatrix），也叫GE矩陣或行業(yè)吸引力——企業(yè)競爭地位矩陣，是美國麥肯齊企業(yè)咨詢公司首先采用的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。它針對BCG矩陣的不足之處，采取了以下兩項(xiàng)重要的改進(jìn)措施：把BCG矩陣的四個方格擴(kuò)大為九個方格，增加了戰(zhàn)略規(guī)劃的選擇范圍；把BCG矩陣中的銷售額增長率（縱坐標(biāo)）及相對市場占有率（橫坐標(biāo)）分別以行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位兩個綜合參數(shù)加以取代。4.3.2麥肯齊矩陣一、麥肯齊矩陣概述第三十三頁，共八十頁。344.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃低2ABEFGDC19378456中高中低高企業(yè)競爭地位行業(yè)吸引力4.3.2麥肯齊矩陣GE

矩陣示意圖第三十四頁，共八十頁。354.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)先投入資源，促使其繼續(xù)發(fā)展（象限1、2、4）停止或減少投入的“收割”或“放棄”戰(zhàn)略（象限6、9、8）戰(zhàn)略態(tài)勢界于前兩者之間，資源投入時安排次優(yōu)先地位（象限3、5、7）二、三種基本戰(zhàn)略選擇4.3.2麥肯齊矩陣第三十五頁，共八十頁。364.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃三、GM公司的“綠燈”、“黃燈”、“紅燈”戰(zhàn)略矩陣低中高中低高企業(yè)競爭地位行業(yè)吸引力區(qū)區(qū)綠燈黃燈區(qū)紅燈4.3.2麥肯齊矩陣第三十六頁，共八十頁。374.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃彌補(bǔ)了BCG矩陣的缺陷，使戰(zhàn)略分析更貼近市場競爭的復(fù)雜情況，提高了戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。最大缺點(diǎn)在于對產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏動態(tài)分析，不能反映所處的生命周期階段。4.3.2麥肯齊矩陣四、對GE矩陣的評價返回第三十七頁，共八十頁。384.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃豪夫矩陣（HoferMatrix）又叫做產(chǎn)品生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣，是美國戰(zhàn)略管理學(xué)家查爾斯·豪夫（CharlesHofer）針對GE矩陣缺乏動態(tài)分析架構(gòu)，沒有全面反映產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合所處的生命周期階段的缺點(diǎn)而設(shè)計(jì)的。在豪夫矩陣中，縱坐標(biāo)是把產(chǎn)品生命周期細(xì)分為開發(fā)、成長、擴(kuò)張、成熟、衰退五階段，橫坐標(biāo)是把企業(yè)的競爭地位區(qū)分為強(qiáng)、中、弱三個檔次，由此形成15個方格。矩陣中圓圈代表產(chǎn)品——業(yè)務(wù)組合，每一圓圈中的扇形則代表某產(chǎn)品——業(yè)務(wù)的市場占有率。4.3.3豪夫矩陣一、豪夫矩陣概述第三十八頁，共八十頁。394.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.3豪夫矩陣豪夫矩陣示意圖弱強(qiáng)企業(yè)競爭地位成長擴(kuò)張成熟衰退開發(fā)中產(chǎn)品發(fā)展階段231897111210141513564GFEDCBA第三十九頁，共八十頁。404.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃成長組合策略贏利組合策略平衡組合策略二、成長、盈利和平衡組合策略4.3.3豪夫矩陣第四十頁，共八十頁。414.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃成長組合

弱

強(qiáng)企業(yè)競爭地位成長擴(kuò)張成熟衰退開發(fā)

中產(chǎn)品發(fā)展階段231897111210141513564ABCDE4.3.3豪夫矩陣第四十一頁，共八十頁。424.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃盈利組合

弱

強(qiáng)企業(yè)競爭地位成長擴(kuò)張成熟衰退開發(fā)

中產(chǎn)品發(fā)展階段231897111210141513564ABCDE4.3.3豪夫矩陣第四十二頁，共八十頁。434.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.3豪夫矩陣平衡組合

弱

強(qiáng)企業(yè)競爭地位成長擴(kuò)張成熟衰退開發(fā)

中產(chǎn)品發(fā)展階段231897111210141513564ABCED返回第四十三頁，共八十頁。44主要內(nèi)容4.1國際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略模型4.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系第四十四頁，共八十頁。454.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.1銷售額增長率——市場占有率矩陣4.3.2麥肯齊矩陣4.3.3豪夫矩陣4.3.4戰(zhàn)略集群模型4.3.5SWOT模型4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型4.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃返回第四十五頁，共八十頁。464.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略集群模型是在BCG矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展出來的另一種新型的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，由縱坐標(biāo)市場發(fā)展速度（主要取決于銷售額增長率）及橫坐標(biāo)企業(yè)競爭地位（主要取決于相對市場占有率）區(qū)分出四個象限。4.3.4戰(zhàn)略集群模型第四十六頁，共八十頁。474.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.4戰(zhàn)略集群模型競爭地位強(qiáng)市場發(fā)展快競爭地位弱①集中戰(zhàn)略②縱向一體化戰(zhàn)略③中心多樣化戰(zhàn)略象限1①集中戰(zhàn)略②橫向一體化戰(zhàn)略③退出戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略象限2

象限4①中心多樣化戰(zhàn)略②混合多樣化戰(zhàn)略③合資戰(zhàn)略象限3①緊縮戰(zhàn)略②中心多樣化戰(zhàn)略③混合多樣化戰(zhàn)略④退出戰(zhàn)略⑤清算戰(zhàn)略市場發(fā)展慢戰(zhàn)略集群模型返回第四十七頁，共八十頁。484.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT模型是一種廣為應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。它是由企業(yè)優(yōu)勢（Strengths）、企業(yè)劣勢（Weaknesses）、外部機(jī)會（Opportunities）、外部威脅（Threats）四個英文字首組成。SWOT模型就是對企業(yè)自身優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會與威脅進(jìn)行綜合系統(tǒng)分析，以便對戰(zhàn)略方案進(jìn)行評估和選擇。4.3.5SWOT模型SWOT模型的基本內(nèi)容第四十八頁，共八十頁。494.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.5SWOT模型SWOT

模型

機(jī)會企業(yè)弱勢①先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略②改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略象限3①發(fā)展型戰(zhàn)略象限1企業(yè)優(yōu)勢

象限4①緊縮型戰(zhàn)略②退出或清算象限2①改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略②一體化或多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略

威脅第四十九頁，共八十頁。504.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃【閱讀材料4-6】

4-6德國大眾汽車公司應(yīng)用swot.pdf4.3.5SWOT模型返回第五十頁，共八十頁。514.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型一、價值鏈模型的基本內(nèi)容企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類。把企業(yè)的所有活動按價值鏈規(guī)律進(jìn)行分析，就可以找出對企業(yè)競爭力最具關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就是價值鏈中一兩個“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的特定優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在與產(chǎn)品直接相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，也可以建立在與市場、顧客高度相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以是價值鏈上的主體活動，也可以是支持活動。第五十一頁，共八十頁。524.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型內(nèi)部后勤生產(chǎn)外部后勤市場營銷售后服務(wù)支持活動企業(yè)基本職能活動技術(shù)開發(fā)采購主體活動人力資源管理邊際效益波特的價值鏈模型第五十二頁，共八十頁。534.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型二、價值鏈模型應(yīng)用實(shí)例瑞士手表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成IBM公司價值鏈第五十三頁，共八十頁。544.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型瑞士手表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成第五十四頁，共八十頁。554.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型IBM

公司價值鏈

來料儲運(yùn)

生產(chǎn)加工

成品儲運(yùn)

市場營銷

售后服務(wù)人力資源管理采購技術(shù)開發(fā)盈基礎(chǔ)設(shè)施利①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

注：①遍布全球的跨國體系，與國際主要財(cái)團(tuán)公司的關(guān)系；②企業(yè)內(nèi)個人發(fā)展機(jī)會；③全體員工以營銷學(xué)指導(dǎo)工作；④公司內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)；⑤卓越的研發(fā)力量；⑥軟件開發(fā)能力強(qiáng)；⑦控股ROLM（中央處理器生產(chǎn)商）；⑧采用計(jì)算機(jī)生產(chǎn)尖端技術(shù)與MCI結(jié)盟；⑨優(yōu)質(zhì)服務(wù)聲譽(yù)，經(jīng)驗(yàn)豐富銷售隊(duì)伍，與大多數(shù)大公司建立銷售關(guān)系；⑩為用戶提供詳盡的培訓(xùn)服務(wù)。

第五十五頁，共八十頁。564.3國際企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃4.3.6波特的企業(yè)價值鏈模型【思考】

不同行業(yè)的價值鏈構(gòu)成是否相同？返回第五十六頁，共八十頁。574.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系4.4.1國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系4.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系返回第五十七頁，共八十頁。584.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系4.4.1國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式一、EPGR戰(zhàn)略取向母國中心戰(zhàn)略東道國中心戰(zhàn)略區(qū)域中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略管理要素第五十八頁，共八十頁。594.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系4.4.1國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式二、四種主要的戰(zhàn)略模式母國中心模式:以母國或母公司的利益與文化價值標(biāo)準(zhǔn)作為決策的根本指導(dǎo)思想。東道國中心模式:戰(zhàn)略重心在于更好地適應(yīng)東道國的環(huán)境,更注重東道國的反應(yīng)。區(qū)域中心模式:戰(zhàn)略重心是兼顧區(qū)域內(nèi)同系子公司的一體化以及各個東道國的反應(yīng)，盡可能在區(qū)域內(nèi)各子公司的利益與東道國利益之間取得妥協(xié)與平衡。全球中心模式:本質(zhì)是全球性的系統(tǒng)決策模式。返回第五十九頁，共八十頁。604.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系

國際企業(yè)的戰(zhàn)略類型主要有：一、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略二、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略三、集中化經(jīng)營戰(zhàn)略四、特色經(jīng)營戰(zhàn)略五、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略六、撤退戰(zhàn)略

返回第六十頁，共八十頁。614.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系一、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的含義（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（三）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)第六十一頁，共八十頁。624.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系（一）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的含義

是企業(yè)通過控股、兼并或自行開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、參與基本經(jīng)濟(jì)用途不同的、多種產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)與銷售。4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系第六十二頁，共八十頁。634.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型同心型多角化企業(yè)擴(kuò)展的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與原來經(jīng)營的產(chǎn)品、技術(shù)和市場有關(guān)聯(lián)。

集成型多角化

企業(yè)擴(kuò)展的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與原來經(jīng)營的產(chǎn)品（服務(wù)）、技術(shù)和市場沒有直接聯(lián)系。

4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系第六十三頁，共八十頁。644.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營安全率，避免由于經(jīng)濟(jì)衰退或波動而引起的企業(yè)收益急劇下降。便于從發(fā)展較慢、收益較低的產(chǎn)品或行業(yè)轉(zhuǎn)向發(fā)展前景較好、收益較高的產(chǎn)品或行業(yè)。促進(jìn)企業(yè)原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系第六十四頁，共八十頁。654.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系（二）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)2.缺點(diǎn)需要相當(dāng)大的投資。由于經(jīng)營的內(nèi)容、范圍擴(kuò)大了，各種經(jīng)營業(yè)務(wù)之間又缺乏內(nèi)在聯(lián)系，致使領(lǐng)導(dǎo)精力和資源分散、管理復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)增加。4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系第六十五頁，共八十頁。664.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系【閱讀材料4-7】

巨人集團(tuán)的多角化經(jīng)營4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系返回第六十六頁，共八十頁。674.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系二、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略（一）實(shí)施企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略的原因（二）企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略的類型4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系第六十七頁，共八十頁。684.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系（一）實(shí)施企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略的原因加強(qiáng)或保護(hù)企業(yè)的基本經(jīng)營業(yè)務(wù)。防止競爭對手進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。改變企業(yè)的經(jīng)營組合。為了實(shí)行多角化經(jīng)營。4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系第六十八頁，共八十頁。694.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系（二）企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略的類型縱向聯(lián)合橫向聯(lián)合同心型聯(lián)合非相關(guān)多種經(jīng)營式聯(lián)合4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系返回第六十九頁，共八十頁。704.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系三、集中化經(jīng)營戰(zhàn)略含義是指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)品銷售的市場比較集中，絕大部分銷售額來自一種同類產(chǎn)品或一組生產(chǎn)技術(shù)上有密切聯(lián)系的產(chǎn)品。優(yōu)點(diǎn)保證了企業(yè)在同行業(yè)中處于技術(shù)上的領(lǐng)先地位。4.4.2國際企業(yè)的戰(zhàn)略體系返回第七十頁，共八十頁。714.4國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系四、特色經(jīng)營戰(zhàn)略

是指企業(yè)