不產(chǎn)生行動的員工培訓(xùn)是時間和投資的浪費(fèi)

不產(chǎn)生行動的員工培訓(xùn)是時間和投資的浪費(fèi)公司給人員培訓(xùn)的目的是為了讓管理人員有新的行為和表現(xiàn)，是為了讓管理人員提高雇員的工作成績。受過培訓(xùn)的管理人員或經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有不同的表現(xiàn)。

培訓(xùn)之前首先應(yīng)明確今后所要采取的行動。我一直運(yùn)用著一個普通的行動序列，這一序列在提高生產(chǎn)力和變革文化的實(shí)踐中收效很好。

培訓(xùn)時間一般應(yīng)為每周兩小時，共四至六個月。上完第一堂培訓(xùn)課民后，管理人員就必須開始運(yùn)用所學(xué)的知識。培訓(xùn)過程的前兩至三個月內(nèi)，每個管理人員必須制訂“行動計劃”，這些行動計劃必須運(yùn)用所學(xué)的知識。管理人員可以任意選擇一個他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)改進(jìn)的工作變量，這個變量應(yīng)當(dāng)是具體的，對以衡量的。然后，他要決定如何來衡量工作成績，如何以圖表來表示數(shù)據(jù)，要采取什么行動來改進(jìn)工作，并制定檢驗(yàn)工作的計劃。這些計劃都要在培訓(xùn)班公開討論由大家來評判討論這些計劃。行動計劃通常包括對工作中存在問題的新分析、調(diào)動雇員一起解決問題的計劃、數(shù)據(jù)反饋和對雇員工作改進(jìn)的肯定。這些計劃只代表個人的職責(zé)，而不代表管理性質(zhì)或個人地位的根本改變。

到培訓(xùn)過程的第四、第五個月時，每周的課程則應(yīng)注重主持小組會議、聽取他人意見和解決問題的技能。這一階段應(yīng)建立一個小組管理系統(tǒng)(通常包括企業(yè)的每個成員)，每個管理人員既是下一級小組的負(fù)責(zé)人，又是上一級小組的成員。這樣就形成一個企業(yè)從上至下、緊密相聯(lián)的小組序列。這個系統(tǒng)決非是自愿的，而是企業(yè)新的管理方法的實(shí)施。管理人員必須知道小組會議何時召開，小組會議一般每周一次，應(yīng)該有事先計劃好的議程。議程通常包括下述內(nèi)容：

1．首先要對前一周的工作進(jìn)行評估，包括主要數(shù)據(jù)的圖表顯示，以便小組能夠全面了

解情況。

2．制定改進(jìn)下周工作的目標(biāo)。

3．小組要分析成績表中出現(xiàn)波動的原因，尋求改進(jìn)方法。

4．小組必須公開肯定一些表現(xiàn)突出的個人，或小組本身取得的優(yōu)異成績。

這些小組會議的內(nèi)容應(yīng)該是十分具體的、有組織的，它使每個管理人員都能在實(shí)踐中考核自己的技能。如果人們在接受培訓(xùn)前就知道要召開這些小組會議的話。他們的學(xué)習(xí)效率將會大大提高。

不用說，很多管理人員會對這些小組會議感到很棘手，但只要有人親臨指教，他們就能夠克服一開始碰到的困難。最初的小組會是為了讓大家有所適應(yīng)并不是為了檢驗(yàn)工作或制定目標(biāo)。這種過渡是必然的、正常的。管理人員對小組會可能有兩種反應(yīng)：一種是“我會適應(yīng)的”；另一種是“我倒要看看開這種會有什么用”。小組會議應(yīng)該讓管理人員的反應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳銈冞@些人認(rèn)為我們在培訓(xùn)中能起什么作用?”

這種小組會議是為了讓管理人員調(diào)動所有雇員都來參與管理工作。如果他的工作成功，他就會感到自己對工作的責(zé)任，他們就會相信自己為企業(yè)作貢獻(xiàn)的能力，相信自己可以對企業(yè)的決策和成功有所作為。這樣做能激發(fā)雇員的思想和熱情，提高勞動生產(chǎn)力，反過來又能肯定管理人員所采取的新的管理方法。

到了培訓(xùn)過程的第六、七、八個月，課程可以著重考慮質(zhì)量控制問題，這是在實(shí)行自我管理中特別需要強(qiáng)調(diào)的技能。這段時間要對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們也能參加自我管理小組，并能自己解決問題。在所有