哈佛經(jīng)理弊病診治治療方案

哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十三單元哈佛經(jīng)理弊病診治第四章哈佛經(jīng)理治療方案(上)第四章哈佛經(jīng)理弊病診治治療方案一、經(jīng)營人員無能癥治療——經(jīng)營安全率□同族公司要以所故意識(shí)為基礎(chǔ)來發(fā)明經(jīng)營共同體公司的腦癥重要是指“經(jīng)營者無能癥”。這是經(jīng)營者無法徹底履行其自身職責(zé)而引起的。罹患此疾病，即無法適應(yīng)時(shí)代的變遷。今天的公司，特別是中小公司的經(jīng)營者，必須結(jié)識(shí)兩個(gè)問題：一是“同族經(jīng)營”；二是“經(jīng)營方針”。先談?wù)摗巴褰?jīng)營”的問題。同族公司應(yīng)當(dāng)注意的要點(diǎn)和非同族公司不同。一言以蔽之，就是“家族的態(tài)度”。在同族公司中，通常僅憑親戚關(guān)系，便可以出任公司董事。由于同族公司的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會(huì)產(chǎn)生“所故意識(shí)”。但是，這種“所故意識(shí)”未必是壞的。能使一個(gè)人根據(jù)自己的人生觀或經(jīng)營理念、信念來經(jīng)營公司，其背后的因素正是這種“所故意識(shí)”。以此所故意識(shí)為基礎(chǔ)，假如從業(yè)者可以和“業(yè)主(owner)”的經(jīng)營理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經(jīng)營共同體”。此意識(shí)將變成“我們的公司”的觀念。提供“公司”這個(gè)“場(chǎng)合”的是業(yè)主，經(jīng)營者一族，然而有效和該“場(chǎng)合”以達(dá)成個(gè)人的“目的”的就是從業(yè)人員。在這個(gè)“場(chǎng)合”里，所謀求的是經(jīng)營者與從業(yè)人員的同心合力。同族經(jīng)營者是“場(chǎng)合”的提供者，并不是支配者。等到進(jìn)入這種狀態(tài)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“可靠性、積極性與革新性”。但是，假如因“所故意識(shí)”的負(fù)面作用而淪為“公私混淆”，那么該公司就很難在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存了?！肮交煜钡囊蛩卦谟凇斑@是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別人來管”的意識(shí)在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營者經(jīng)營之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能積極工作呢?于是“不信任感、無力感”就在員工中不斷擴(kuò)大。要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對(duì)“所故意識(shí)”開刀，割掉這個(gè)毒瘤之后，放開腳步朝向“經(jīng)營共同體”邁進(jìn)，而后才可以改善體質(zhì)。因而，業(yè)主自身對(duì)于下列三個(gè)問題應(yīng)有明確的答案。(1)自己為什么要經(jīng)營公司?(2)借著公司的經(jīng)營，自己想得到什么?(3)拿什么來回報(bào)員工?假如一味地認(rèn)為“所故意識(shí)”是同族經(jīng)營的失敗因素，因而否認(rèn)同族經(jīng)營的價(jià)值，這也值得考慮。由于，以現(xiàn)實(shí)來說，中小型公司的經(jīng)營者，也就是同族公司的經(jīng)營者，無論對(duì)社會(huì)或經(jīng)濟(jì)都有很大的奉獻(xiàn)?！安恍湃胃小o力感”的因素在于“公私混淆”，“公私混淆”的因素在于“所故意識(shí)”，“所故意識(shí)”的因素則在于“資本與經(jīng)營未分離”——如此追根究底，會(huì)令人產(chǎn)生“資本與經(jīng)營分離”也許是最佳的形態(tài)。但是，即使已經(jīng)把資本與經(jīng)營分開的非同族公司，經(jīng)營者有時(shí)候也會(huì)公私混淆。所以，“資本與經(jīng)營分離”是經(jīng)營成功的重要關(guān)鍵，這種說法未必百分之百對(duì)的?！跤嗀浶徒?jīng)營應(yīng)當(dāng)具有向客戶提案、建議的能力另一方面談?wù)劇敖?jīng)營方針”的問題。在說明之前有一件非考慮不可的事。前面曾說過“訂貨型經(jīng)營”與“預(yù)估型經(jīng)營”兩個(gè)形態(tài)已經(jīng)到了窮途末路，那么，未來究竟會(huì)如何演變呢?改善經(jīng)營的原則在于“對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)與缺陷了如指掌，同時(shí)研究加強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)、改正缺陷以及去蕪存菁的方法，以選擇最有助于公司的做法”。因此，這一抉擇就因該公司所具有的各種條件而異。有一種“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營法”，它很也許就是將來所采用的經(jīng)營方式。所謂“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營法”，就是綜合兩者的優(yōu)點(diǎn)而改善缺陷。這樣一來，經(jīng)營形態(tài)就變得非常雷同了?！坝嗀浶徒?jīng)營”的缺陷是利潤較低，并且對(duì)別人的依賴性比較高，其優(yōu)點(diǎn)則是經(jīng)費(fèi)較少。此后的改良式訂貨型經(jīng)營，應(yīng)以過去購買力強(qiáng)的客戶為主，積極推薦公司的產(chǎn)品，融入預(yù)估型經(jīng)營的特性。也就是說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(xiàng)(服務(wù)、產(chǎn)品、資金等，視對(duì)方而有所不同)。一般來說，假如己方是制造業(yè)，那就必須提供該客戶所需要的產(chǎn)品。因此，營業(yè)會(huì)從過去的被動(dòng)變成積極，對(duì)的掌握“客戶有什么困難?”“客戶最希望的是什么?”等等。換句話說，要根據(jù)專門知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行顧問式的銷售。因此，假如不徹底改善過去的營業(yè)方法，就不也許制定經(jīng)營方針。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當(dāng)?shù)奶岚?、建議，就可以漸漸擴(kuò)大客戶的層面?！醢咐?適應(yīng)變化開發(fā)新復(fù)合建材T公司專門經(jīng)營建材的銷售。這家公司在過去趁著住宅建設(shè)的熱潮，曾獲得相稱高的利益。但是，最近的業(yè)績每下愈況，目前正在咬緊牙關(guān)苦撐。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。即使天天去招攬生意聽到的答案都是：“你看，那些工人和設(shè)計(jì)師都閑著沒事做；再這樣下去，公司非垮不可?！毙姨漈公司的經(jīng)理以冷靜、靈敏的頭腦，立即采用應(yīng)變措施?！案鶕?jù)這種趨勢(shì)，將來的情況必然更糟。屆時(shí)同行一定會(huì)象螞蟻同樣，只要有食物就一窩蜂地?fù)砩蟻?，不難預(yù)料公司之間勢(shì)將表演一場(chǎng)訂單爭(zhēng)奪戰(zhàn)。所以我們必須立即研究出一套應(yīng)付對(duì)策，以免被卷進(jìn)這種狀態(tài)，更進(jìn)而發(fā)明另一個(gè)有利時(shí)機(jī)!”于是他運(yùn)用過去賺來的錢，嘗試采用“脫訂貨型經(jīng)營”的經(jīng)營方法，就是將公司改為建材制造廠商。當(dāng)然，假如從事一般建材的產(chǎn)銷，已有大公司和中堅(jiān)公司你推我擠地劇烈競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)中小公司特別是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面假如無法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對(duì)無法獲勝。于是他決定進(jìn)行原材料的復(fù)合化，以提高建材的性能。他認(rèn)為將來的建材必須具有“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種功能。而這三種功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一項(xiàng)個(gè)別的功能都早已被開發(fā)出來，假如要打入市場(chǎng)，則必須把這些機(jī)能合而為一，要達(dá)成這個(gè)目的，就必須擁有復(fù)合材料的構(gòu)造技術(shù)。有志者事竟成，他終于成功地開發(fā)出新的結(jié)構(gòu)技術(shù)和新復(fù)合建材。這項(xiàng)建材大受半導(dǎo)體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競(jìng)相采用，需求的旺盛使該公司大發(fā)利市?！躅A(yù)估型經(jīng)營必須建立有系統(tǒng)的組織以爭(zhēng)取固定顧客另一方面談?wù)劇案牧际筋A(yù)估型經(jīng)營”。“預(yù)估型經(jīng)營”的優(yōu)點(diǎn)是利潤較高，缺陷是資金投入與風(fēng)險(xiǎn)較大。導(dǎo)致這種缺陷的因素，在于以不特定多數(shù)的顧客為對(duì)象。為了改善這種經(jīng)營上的缺陷，必須以過去生產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。要達(dá)成此目的，最大的關(guān)鍵在一必須對(duì)的地把握消費(fèi)者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭(zhēng)取固定顧客。也就是說要使本來不特定多數(shù)的顧客，變成特定并且安定的多數(shù)顧客?！醢咐?建立顧客管理制度而擴(kuò)大營業(yè)的出租車公司N市有一家M出租車公司，重要營業(yè)方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉(zhuǎn)，尋找舉手叫車的客人，此外，也運(yùn)用公司的電話爭(zhēng)取叫車的客人，但是其比例非常之少。其經(jīng)理考慮過，是不是可以把這種“預(yù)估型經(jīng)營”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉(zhuǎn)的時(shí)間，而隨時(shí)隨地移動(dòng)到有顧客的地方去，這種方法是再好也但是了。左思右想的結(jié)果，他將數(shù)年來用電話叫出租車的顧客編成名冊(cè)，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶運(yùn)用的頻率、時(shí)日以及車程。完畢了這項(xiàng)作業(yè)之后，再進(jìn)行分類工作，把顧客提成A、B、C三類，然后和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面運(yùn)用他們的車子；對(duì)于B類的顧客則在估量客人也許運(yùn)用的日子與時(shí)間，由公司積極打電話去聯(lián)絡(luò)，請(qǐng)他們運(yùn)用車子。顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車之外，同時(shí)也提供旅行指南服務(wù)或舉辦各國物產(chǎn)特別展示會(huì)等，并且代顧客運(yùn)送貨品。這就是“改良式預(yù)估型經(jīng)營”的一例?！踅?jīng)營方針、經(jīng)營計(jì)劃的各種項(xiàng)目就算“預(yù)估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發(fā)展方向，但仍然必須更具體地研討經(jīng)營方針。決定此“經(jīng)營方針”時(shí)，還應(yīng)檢查下面所述的幾個(gè)項(xiàng)目：(1)預(yù)測(cè)國際政經(jīng)趨勢(shì)；(2)國民經(jīng)濟(jì)的變化；(3)金融市場(chǎng)的變化；(4)勞動(dòng)市場(chǎng)的變化；(5)國際收支的變化；(6)國民收入的變化；(7)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化；(8)需求預(yù)測(cè)；(9)行業(yè)預(yù)測(cè)(行業(yè)的趨勢(shì)、自己公司的現(xiàn)在地位、將來的傾向)。檢查了這幾個(gè)項(xiàng)目之后，緊接著就要制定“公司的發(fā)展方向”、“經(jīng)營方針”。為了實(shí)踐其“方針”，必須先擬訂“經(jīng)營計(jì)劃”。“經(jīng)營計(jì)劃”涉及：(1)經(jīng)營規(guī)模計(jì)劃；(2)利益計(jì)劃；(3)行銷計(jì)劃；(4)組織計(jì)劃；(5)需要人員計(jì)劃；(6)教育計(jì)劃；(7)損益計(jì)劃；(8)財(cái)務(wù)計(jì)劃；(9)資金運(yùn)用計(jì)劃；(10)福利保健計(jì)劃；(11)生產(chǎn)計(jì)劃；(12)設(shè)備計(jì)劃；(13)研究開發(fā)計(jì)劃；(14)可預(yù)期的經(jīng)營分析預(yù)測(cè)；(15)經(jīng)營改善計(jì)劃。根據(jù)這些計(jì)劃，提出“各部門業(yè)務(wù)實(shí)行計(jì)劃書”。于是各“經(jīng)營方針書”、“經(jīng)營計(jì)劃書”和“各部門業(yè)務(wù)實(shí)行計(jì)劃書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸實(shí)踐了。以下即簡樸地談一談改善腦癥(經(jīng)營者無能癥)的重點(diǎn)也即“經(jīng)營方針擬定方法”。關(guān)于經(jīng)營方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介紹由損益與資金的觀點(diǎn)所采用的方法?！跸葲Q定應(yīng)采用攻勢(shì)或守勢(shì)的“經(jīng)營安全率”過去那種典型的訂貨型經(jīng)營法或預(yù)估型經(jīng)營法，隨著環(huán)境的變化而逐漸式微，進(jìn)入彼此互相融會(huì)的應(yīng)用階段。環(huán)境變化不僅帶來這些改變而已。例如，過去只要留意到同業(yè)的動(dòng)向，一切情況便了如指掌，但今天已有形態(tài)完全不同的公司滲透到這一行業(yè)了。在這種狀況之下，決定“經(jīng)營方針”的一個(gè)尺度，就是究竟要采用“攻勢(shì)”或采用“守勢(shì)”。我們都知道，目前除了一部分市場(chǎng)之外，經(jīng)營普遍蕭條。在這種背景之下，就必須的確維持有限的成長率；假如經(jīng)費(fèi)成長率超過市場(chǎng)成長率，則應(yīng)將其他公司應(yīng)當(dāng)獲取的成長部分，奪取過來。這時(shí)，有勝算的部分就采用“攻勢(shì)”；沒有勝算的部分，或由于某些因素而無法采用攻勢(shì)時(shí)就轉(zhuǎn)為“守勢(shì)”。究竟要“攻”或要“守”，是決定公司發(fā)展方向的重要關(guān)鍵。然而，應(yīng)憑借什么條件來判斷“攻”或“守”呢?其判斷基準(zhǔn)之一是“經(jīng)營安全率”?！跻环矫嬉愠觥皳p益平衡點(diǎn)安全率”“經(jīng)營安全率”由“損益平衡點(diǎn)安全率”與“資金安全率”所構(gòu)成?？梢哉f是由損益與借貸這兩面來判斷經(jīng)營的安全狀況?？蓱?yīng)用下面的公式求出“損益平衡點(diǎn)安全率”(1)損益平衡點(diǎn)銷售額＝固定費(fèi)/(1-變動(dòng)費(fèi)/銷售額)；(2)損益平衡點(diǎn)稼動(dòng)率＝銷售額/損益平衡點(diǎn)銷售額×１００%；(3)損益平衡安全率＝100%損益平衡點(diǎn)稼動(dòng)率。假設(shè)公司的條件如下：銷售額：一億元變動(dòng)費(fèi)：六千萬元固定費(fèi)：三千二百萬元這時(shí)候的損益平衡點(diǎn)銷售額以及稼動(dòng)銷售額安全率是這樣計(jì)算的：(1)損益平衡點(diǎn)銷售額＝3200萬元/(1-6000萬元/1億元＝3200萬元/0.4＝8000萬元；(2)損益平衡點(diǎn)稼動(dòng)率＝8000萬元/1億元×100%＝80%；(3)損益平衡點(diǎn)安全率＝100%-80%＝20%。□重新整理一切資產(chǎn)項(xiàng)目而求出“資金安全率”另一方面看資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項(xiàng)目及其金額，然后計(jì)算假如立刻變賣各項(xiàng)資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少鈔票。1.流動(dòng)資產(chǎn)(floatingassets)(1)鈔票——按照票面面額。(2)普通存款、告知存款、活期存款——這也是按照票面。(3)定期存款——此存款解約時(shí)，僅能獲得普通存款的利息。可是，假如將它做為向金融機(jī)構(gòu)貸款時(shí)的擔(dān)保，就無法容易解約。在此假設(shè)為強(qiáng)行解約的情形。(4)收取票據(jù)——要把它兌換鈔票，當(dāng)然不能按照票面面額兌現(xiàn)。除了要扣除貼現(xiàn)費(fèi)之外，假如手持票據(jù)不是出自一流公司，則到期時(shí)是不是真的可以兌現(xiàn)，也是一個(gè)問題。談話判斷己方公司的實(shí)力與金融機(jī)關(guān)的關(guān)系來推算可以兌現(xiàn)的比例。(5)賒賣貸款——這筆錢也不會(huì)按照帳面金額換成現(xiàn)款。一方面，在賒賣貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有立即與延遲付款之分。若規(guī)定客戶立即付款時(shí)，必須將一定的折扣計(jì)算在內(nèi)。(6)有價(jià)證券——在有價(jià)證券之中，股票上市的公司的股票，可根據(jù)股票市場(chǎng)的行情，立刻知道價(jià)值若干。債券和其他的證券，也應(yīng)當(dāng)和有關(guān)機(jī)構(gòu)接洽以掌握兌現(xiàn)狀況。2.庫存資產(chǎn)(inventoresproperty)(1)產(chǎn)品、商品——產(chǎn)(商)品通常是通過販賣行為計(jì)算銷售額，但是碰到緊急狀況必須立即兌換鈔票時(shí)，欲無法按照帳簿上的金額兌現(xiàn)，在交易階段，也許會(huì)被大幅度殺價(jià)。(2)半成品——這是產(chǎn)品完畢之前的階段。要以這些半成品來兌換鈔票，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大約沒有人會(huì)購買。因此和下一項(xiàng)原材料同樣，很難成為鈔票。(3)原材料——由于尚未加工，因此也許還具有變現(xiàn)性，但除非該原材料有相稱的價(jià)值，或是同業(yè)者需求甚切，否則也很難兌現(xiàn)。甚至有當(dāng)作廢料出售的也許。3.固定資產(chǎn)(fixedassets)(1)建筑物——租來的建筑物與自己的房子，其價(jià)值當(dāng)然不同。此外，假如是租來的，當(dāng)然不能把該建筑物賣掉求現(xiàn)。其權(quán)利究竟能以什么價(jià)格轉(zhuǎn)讓給其別人，就成為重點(diǎn)。(2)機(jī)器、設(shè)備——這些設(shè)備也是根據(jù)購買時(shí)的價(jià)格與耐用年數(shù)的折舊狀況來判斷，但是即使按照此基準(zhǔn)設(shè)定價(jià)格，假如對(duì)方?jīng)]有購買的必要，仍然很難賣出。此資金安全率重要是用以估算現(xiàn)在立即兌換時(shí)，可獲得多少鈔票，因此其價(jià)錢可以想象一定非常便宜。(3)土地——在變賣的資產(chǎn)當(dāng)中，最重要的就是土地。它通常比帳簿價(jià)格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣得好價(jià)錢?？墒?，假如立刻要兌換鈔票，恐怕也很難以一般的價(jià)錢賣出去。土地通?？砂凑蘸竺嫠龅姆椒?，算出究竟能賣多少錢。(1)向不動(dòng)產(chǎn)業(yè)者打聽。(2)根據(jù)不動(dòng)產(chǎn)鑒定師的鑒定書。(3)路線價(jià)格法以及固定資產(chǎn)稅評(píng)估倍率法。除了這些之外，土地尚有“農(nóng)地”、“山林”等，假如屬于農(nóng)地，那么評(píng)估時(shí)就無注意耕作權(quán)是否為第三者所有；假如是山林，必須加上樹木的評(píng)估，其評(píng)估結(jié)果會(huì)因是否有樹木，或是否有第三者的權(quán)利而有所不同。4.其他(1)無形固定資產(chǎn)；(2)投資；(3)遞延資產(chǎn)。這些資產(chǎn)有“商標(biāo)權(quán)利”、“投資金”、“開發(fā)費(fèi)”、“保證金”等等。關(guān)于“保證金”、“投資金”或“投資有價(jià)證券”等，需判斷規(guī)約或市況，以估算兌換鈔票所得來的進(jìn)款?？墒?，通常很難估計(jì)對(duì)的。就這樣，將資產(chǎn)項(xiàng)目一一變賣成鈔票的推算額合計(jì)起來，然后，計(jì)算合計(jì)額在資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)合計(jì)總額中所占的比例。這就是資產(chǎn)變現(xiàn)率。譬如說，假設(shè)資產(chǎn)本來為十億元。結(jié)果以八億元賣出，則資產(chǎn)變現(xiàn)率是80%。另一方面，討論將資產(chǎn)變賣為鈔票時(shí)的借入資本對(duì)自有資本的比例。分母表達(dá)自有資本的比例，分子是借入資本的比例?，F(xiàn)在假設(shè)資產(chǎn)變現(xiàn)率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20，由于借入資本有80%，所以現(xiàn)款完全被用來還債，結(jié)果變成手上一毛錢也不剩下來的狀態(tài)，這表達(dá)資金安全率是零。以此為平衡點(diǎn)，若資產(chǎn)變現(xiàn)率是90%，那么資金安全率就是10%了。反之，假如資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使所有用來償還借入資本的80%，仍局限性10%。這表達(dá)借入資本的比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高?！跤蓛蓚€(gè)安全率求出“經(jīng)營安全率”“損益平衡點(diǎn)安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營安全率”。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點(diǎn)安全率，即可繪出經(jīng)營安全率(座標(biāo))。損益平衡點(diǎn)安全率和資金安全率均高，則表達(dá)營業(yè)活動(dòng)與資金兩者的關(guān)系非常良好，而經(jīng)營的安全性也比較高。抱負(fù)的位置大約是在損益平衡點(diǎn)安全率20%及資金安全率30%之處。損益平衡點(diǎn)安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全?？墒?，當(dāng)損益平衡安全率開始向低位移動(dòng)，則資金安全率也也許隨之移往低位。此時(shí)必須特別留意資金的有效運(yùn)用。假如把這幾年以來的實(shí)績繪出，就可以根據(jù)它來判斷公司的經(jīng)營方針，應(yīng)當(dāng)采用“攻”或“守”了?！跫偃缃?jīng)營安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采用積極攻勢(shì)(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。這表達(dá)營業(yè)活動(dòng)與收益同時(shí)提高，并且資金動(dòng)用效率也十分順利。借入資本雖然已融入資產(chǎn)中，但是該資產(chǎn)能帶來收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。這種狀況，原則上可以判斷為“應(yīng)當(dāng)繼續(xù)采用積極的攻勢(shì)。”即使某一段時(shí)期也許因設(shè)備投資而使資金安全率減少，只要市場(chǎng)狀況良好，該設(shè)備投資必能進(jìn)一步增長收益?！醯冖蛳笙迲?yīng)認(rèn)清狀況，然后判斷攻或守(2)型已進(jìn)入第Ⅱ象限(即使尚未進(jìn)入第2象限，但假如朝向左下方推移，仍然可以解釋為和(2)型相同)。這時(shí)資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負(fù)數(shù)。這時(shí)候必須對(duì)的應(yīng)付兩個(gè)情況：第一，損益平衡點(diǎn)安全率變成負(fù)的理由是“市場(chǎng)的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力局限性”所導(dǎo)致的收益減少。先談理由在于“市場(chǎng)的夕陽化”這一種情況。碰到這種情況時(shí)要采用下列兩種策略之一：(1)向新的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換；(2)在現(xiàn)有市場(chǎng)中求生存。雖然市場(chǎng)衰退，但并不表達(dá)該市場(chǎng)已經(jīng)完全消失，所以只要能保證生存，即使是小市場(chǎng)，仍然可以擁有非常高的市場(chǎng)占有率。假如公司的資源(人、物、財(cái))和戰(zhàn)力(行銷力、技術(shù)力、開發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么為了生存，一方面就必須積極布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場(chǎng)衰退，仍有機(jī)會(huì)回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是假如該資源與戰(zhàn)力的分派不適當(dāng)，那么就很難回頭了。也有人認(rèn)為與其堅(jiān)持留在本來市場(chǎng)內(nèi)，不如逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域發(fā)展，或許比較有前程。這時(shí)候，假如是制造業(yè)者，可以依據(jù)“固有技術(shù)”，而轉(zhuǎn)向關(guān)系市場(chǎng)發(fā)展；一般公司則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉(zhuǎn)換市場(chǎng)。另一方面研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負(fù)數(shù)的理由是在于“行銷力局限性”。市場(chǎng)自身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的因素，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，最嚴(yán)重的是“行銷策略不切實(shí)際”與“行銷責(zé)任者無法勝任”。應(yīng)付行銷力衰弱的方法，則應(yīng)當(dāng)重新評(píng)估行銷策略或更換不勝任的行銷責(zé)任者。□進(jìn)入第Ⅲ象限則必須采用果斷的應(yīng)付對(duì)策(3)型是進(jìn)入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。無論損益、資金均為負(fù)。會(huì)變成這種地步，絕不僅只是一個(gè)或兩個(gè)因素，可以說是一種“癥候群”。到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷入困境就難以挽回了。挽回此情勢(shì)的方針有二：其一是“果斷的縮減對(duì)策”；其二是“公司改組”。無論采用哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在于是否可以獲得從業(yè)人員和客戶的理解與共識(shí)，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系。“果斷的縮減對(duì)策”一方面是緊縮經(jīng)費(fèi)。經(jīng)費(fèi)中最重要的就是人事經(jīng)費(fèi)，因此從業(yè)人員的認(rèn)同與理解是成功的重要關(guān)鍵。假如采用強(qiáng)硬手段，那么即使能擺平當(dāng)時(shí)的危急，卻會(huì)在日后留下后遺癥，并且，情勢(shì)被逼到這個(gè)地步，其責(zé)任多半在于經(jīng)營者，因此，以現(xiàn)有的經(jīng)營智囊團(tuán)是否可以擺平這種情勢(shì)還是一個(gè)問題。繼續(xù)談?wù)勏乱粋€(gè)“公司改組”的方針。假如導(dǎo)致公司倒閉，大多會(huì)被金融機(jī)關(guān)評(píng)斷為一個(gè)“使公司倒閉的經(jīng)營者”。因此，大多數(shù)經(jīng)營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴(yán)重。所以經(jīng)營者必須對(duì)的地把握狀況，做適當(dāng)?shù)呐袛?，并且必須具有合理改組，再度挑戰(zhàn)的勇氣?！醯冖粝笙薇仨殢氐字匦陆⒇?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)(4)型已經(jīng)進(jìn)入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負(fù)，通常有下列幾下背景：1.借入資本太多借入資本的內(nèi)容重要是借款(長期、短期)與賒買貨款。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。賒買貨款假如大于賒賣貨款，就會(huì)對(duì)資金的周轉(zhuǎn)導(dǎo)致壓力。借入資本之中，借款過多也是一個(gè)問題。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會(huì)表現(xiàn)在損益表上，常成為利益惡化的因素。此外，假如將短期運(yùn)轉(zhuǎn)金使用在固定設(shè)備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的因素。2.未有效運(yùn)用借入資本特別是借來的資金，應(yīng)當(dāng)已經(jīng)變成了資產(chǎn)負(fù)債表中的借方的流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。以庫存資產(chǎn)為例。向金融機(jī)關(guān)借錢，預(yù)期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或本來打算制造產(chǎn)品而買下“原材料”，可是由于市場(chǎng)蕭條，即使制成產(chǎn)品也賣不出去，于是原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉庫。或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權(quán)利金”，并花費(fèi)可觀的裝潢費(fèi)和機(jī)器設(shè)備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進(jìn)退維谷的困境。這種狀態(tài)，可以說借入資本雖然已經(jīng)成為公司的資產(chǎn)，但是卻得不到預(yù)期的利益。遭遇此況，一方面應(yīng)采用的措施是設(shè)法“有效運(yùn)用資產(chǎn)”。為了達(dá)成這個(gè)目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產(chǎn)對(duì)銷售額的奉獻(xiàn)度(周轉(zhuǎn)率)。存貨資產(chǎn)也應(yīng)重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對(duì)消費(fèi)額或附加價(jià)值額的奉獻(xiàn)，并進(jìn)而著手改善。流動(dòng)資產(chǎn)也是如此。必須指示設(shè)法催收賒賣貨款的方法。按照這種方式來減輕資產(chǎn)負(fù)但，用剩余的資金來償還貸款，以減少借入資本比例。要采用這種對(duì)策，必須由財(cái)務(wù)部門發(fā)揮無比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獲取其他部門的理解與認(rèn)同。由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經(jīng)營者的態(tài)度方針(采用“攻”或“守”)。二、管理制度失調(diào)癥治療——業(yè)務(wù)與職務(wù)關(guān)系要按照各階段去治療“方針傳達(dá)窒礙癥”公司的神經(jīng)疾病是由于管理制度不妥而罹患的疾病。即使最高階層擬定了對(duì)的的經(jīng)營方針或經(jīng)營計(jì)劃，這些方針或計(jì)劃假如無法傳達(dá)成整個(gè)公司內(nèi)部各個(gè)部門，最高階層就無法了解公司營運(yùn)的現(xiàn)況。這就如同身體血液循環(huán)不良，無法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀。要治愈此疾病，一方面，必須結(jié)識(shí)“管理制度是為了達(dá)成公司目的而所采用的手段”，并且這種管理制度“必須是最具效力的”?！肮竟芾硪?guī)則”就是管理制度之一?！肮竟芾硪?guī)則”涉及成文規(guī)則和未成文規(guī)則?！皹I(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”也是管理制度之一，特別是其中的“組織編制”，更應(yīng)根據(jù)環(huán)境來修正。再反復(fù)說明一次。相稱于神經(jīng)疾病的“管理制度失調(diào)癥”，是由于經(jīng)營的中樞意識(shí)無法傳達(dá)成末稍，并且在末梢所知覺的事物也無法的確的傳達(dá)成最高階層來，致使最高階層無法對(duì)的下達(dá)決策所罹患的疾病。治療這個(gè)疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。以下談?wù)勚委煛肮芾碇贫仁д{(diào)癥”中癥狀比較嚴(yán)重的“經(jīng)營方針傳達(dá)窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度。要把經(jīng)營方針對(duì)的傳達(dá)成各個(gè)部門時(shí)，必須先做好后面幾件預(yù)備工作：(1)證實(shí)經(jīng)營方針是否對(duì)的。(2)證實(shí)經(jīng)營計(jì)劃是否周全。(3)決定與自身部門業(yè)務(wù)相關(guān)事項(xiàng)。(4)為使各事項(xiàng)具體化，必須設(shè)定管理項(xiàng)目的重要度等級(jí)。(5)目的必須明確(數(shù)值化)。(6)實(shí)行期間必須明確。(7)須經(jīng)高級(jí)干部會(huì)議的認(rèn)可。(8)實(shí)行責(zé)任者必須明確。(9)的確稽核執(zhí)行狀況。(10)評(píng)估實(shí)行結(jié)果?！趸緲?gòu)想明確時(shí)，立即提醒經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃通常是經(jīng)由“經(jīng)營方針書”和“經(jīng)營計(jì)劃書”來指示。等最高階層的方針和基本計(jì)劃都明確之后，各部門必須按照此方針和計(jì)劃來制作實(shí)踐計(jì)劃書。因此，在最高階層的基本構(gòu)想明確時(shí)，最重要的就是立即把該基本構(gòu)想揭示給各部門的主管。其時(shí)機(jī)原則上以新事業(yè)年度展開的三個(gè)月前為抱負(fù)?！踅邮茏罡唠A層方針并選擇與自己部門相關(guān)聯(lián)事宜各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經(jīng)營方針”和“經(jīng)營計(jì)劃”的基本意旨之后，即從這個(gè)基本意旨中選出版自己部門有關(guān)系的業(yè)務(wù)。譬如說，假設(shè)“經(jīng)營方針”舉出本年度重要方針之一的“開發(fā)最大的能力”，則人事部門就會(huì)相相應(yīng)地制訂“徹底實(shí)行教育訓(xùn)練”的方法。于是，必須擬定具體化的管理項(xiàng)目。假如只抽象化地說“實(shí)行教育訓(xùn)練”而不實(shí)際去做，那也只是空喊標(biāo)語，很難獲得具體的結(jié)果?！踅逃?xùn)練的實(shí)行1.公司外講習(xí)會(huì)(1)公司外講習(xí)會(huì)的機(jī)關(guān)和主題的選擇；(2)參與者的遴選；(3)參與者的派遣；(4)參與者成果顯示；①報(bào)告書的提出；②舉辦內(nèi)部講習(xí)會(huì)；③稽查聽講成果對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)的反映。(5)企劃未來的講習(xí)會(huì)；(6)公司外講習(xí)會(huì)的評(píng)估與反省。2.公司內(nèi)研修(1)擬定“重點(diǎn)教育”學(xué)習(xí)計(jì)劃；(2)制作教育研修用教材；(3)遴選教育訓(xùn)練擔(dān)任者；①遴選公司外講師；②遴選公司內(nèi)講師。(4)遴選公司內(nèi)研修參與者；(5)參與者的成果顯示；①報(bào)告書的提出；②舉辦部內(nèi)講習(xí)會(huì)；③考核研修成果；④征詢研修希望和規(guī)定事項(xiàng)。(6)公司內(nèi)研修的評(píng)估與反省。按照這樣擬定實(shí)行項(xiàng)目之后，再將這些項(xiàng)目按重要度編定等級(jí)。這些項(xiàng)目都是從最高階層的經(jīng)營方針、經(jīng)營計(jì)劃所導(dǎo)出的，因此，每一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)然都很重要?？墒牵詰?yīng)按照“A——非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個(gè)等級(jí)來劃分。按照這個(gè)方法做，萬一碰到業(yè)務(wù)非常繁忙而無暇顧及每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，仍然可以辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)?！鯙槭鼓康拿鞔_化，需以數(shù)字來表現(xiàn)明白了應(yīng)當(dāng)貫徹執(zhí)行的業(yè)務(wù)之后，就必須在盡也許的范圍內(nèi)，使用數(shù)值來表達(dá)該項(xiàng)目的預(yù)期成果(目的)。由于假如僅憑抽象性的目的，則現(xiàn)場(chǎng)的成果往往和最高階層的盼望不一致。以前面提到的“教育訓(xùn)練的實(shí)行”為例來分析：(1)教育訓(xùn)練的對(duì)象應(yīng)當(dāng)選出多少人?(2)應(yīng)舉辦多少次的研討會(huì)?每人應(yīng)聽講多少次?(3)課程記錄應(yīng)安排多少時(shí)間?(4)應(yīng)準(zhǔn)備多少教材?(5)在何時(shí)、何處實(shí)行教育訓(xùn)練?(6)要用那一種教育器材?數(shù)量多少?(7)為了實(shí)行教育訓(xùn)練，必須撥出多少費(fèi)用?(8)報(bào)告書應(yīng)使用稿紙或使用報(bào)告紙寫?應(yīng)寫多少張?(9)研修報(bào)告需要多久時(shí)間?(10)教育研修的合格比率應(yīng)為多少?多少分?jǐn)?shù)以上的人應(yīng)當(dāng)有幾名?按照這種形式，盡也許以數(shù)值來顯示目的與成果?！鯙槭箤?shí)行期限明確化，必須制作業(yè)務(wù)預(yù)定表前面的設(shè)定數(shù)值目的這一項(xiàng)中曾經(jīng)說過，必須確知各事項(xiàng)應(yīng)在“什么時(shí)候”實(shí)行。關(guān)于“什么時(shí)候”實(shí)行，可根據(jù)下面所述的基準(zhǔn)：(1)需要該業(yè)務(wù)時(shí)；(2)業(yè)務(wù)繁忙時(shí)；(3)業(yè)務(wù)空閑時(shí)；(4)人數(shù)足夠時(shí)；(5)人數(shù)局限性時(shí)；(6)需要緊急辦理時(shí)；(7)和季節(jié)有關(guān)時(shí)；(8)對(duì)方認(rèn)為需要時(shí)；(9)只有這一次機(jī)會(huì)時(shí)；(10)需要例行舉辦事項(xiàng)時(shí)。大多數(shù)的公司業(yè)務(wù)，都是以行事歷樣來預(yù)定的。假如公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這以前準(zhǔn)備好經(jīng)營方針或經(jīng)營計(jì)劃。此外，關(guān)于品管活動(dòng)、提案活動(dòng)、部門會(huì)議、安全運(yùn)動(dòng)等活動(dòng)，也必須事先排定。最佳可以在年初就事先制作“各部門季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”，同時(shí)記載該季業(yè)務(wù)分責(zé)事項(xiàng)。年初所制作的“業(yè)務(wù)預(yù)定表”畢竟只是個(gè)“預(yù)定”計(jì)劃，因此必須在即將進(jìn)入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當(dāng)為止?！醣仨毇@得高級(jí)主管會(huì)議認(rèn)可在前面所說的“季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，應(yīng)先呈給最高經(jīng)營階層。假如是普通的中小公司，可以根據(jù)最高經(jīng)營層的判斷來決定此預(yù)定表的“重要業(yè)務(wù)”的可行性。規(guī)模稍大的公司或有組織性(系統(tǒng))運(yùn)營的公司，則由高級(jí)主管會(huì)議來檢討戰(zhàn)略性重點(diǎn)。通過高級(jí)主管會(huì)議認(rèn)可之后，再將預(yù)定表授權(quán)給部門主管去實(shí)行。實(shí)行擔(dān)任者的明確化明確區(qū)分“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”之后，就必須向下推動(dòng)實(shí)行。這正是根治神經(jīng)疾病的關(guān)鍵。各部門接受最高階層的決策，然后分派給個(gè)人去實(shí)踐，一氣呵成地完畢預(yù)定的目的。由于大多數(shù)公司的神經(jīng)疾病都是由于中樞的指示無法傳到末稍才發(fā)生的?！醯拇_稽核算行狀況通常必須根據(jù)兩個(gè)途徑來稽查。第一個(gè)途徑就是由專門的組織單位來稽查。譬如說，由“經(jīng)理室”、“企劃室”、“總務(wù)部”等單位來稽查。這些部門的業(yè)務(wù)大多數(shù)涉及草擬“經(jīng)營方針草案”或“經(jīng)營計(jì)劃草案”等事項(xiàng)。過去，這些管理部門在工作上的過失，就是雖然會(huì)草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利并且對(duì)的貫徹實(shí)行?”“為貫徹實(shí)行而需要改善哪些重點(diǎn)”等的稽核觀念。第二途徑必須考核的是“部門的業(yè)務(wù)管理”。這項(xiàng)工作有時(shí)候由部門主管進(jìn)行，有時(shí)候由奉部門主管命令的個(gè)人或部門組織單位來進(jìn)行稽查?？己斯ぷ骺梢詮氐祝罡呓?jīng)營階層的方針和計(jì)劃才干對(duì)的的營運(yùn)。□評(píng)估實(shí)行結(jié)果這里所謂的“評(píng)估”，是指按季、按期以及該事業(yè)年度進(jìn)行評(píng)估。事業(yè)年度的最后評(píng)估，必須有助于翌年的方針與計(jì)劃。三、資金脈搏失調(diào)癥治療——資金運(yùn)用計(jì)劃□設(shè)備投資有時(shí)會(huì)變成劊子手公司的心臟病是“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉(zhuǎn)失靈癥”、“不良資產(chǎn)肥大癥”……等等。罹患“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”的因素很多，例如“滯銷”、“物料漲價(jià)”、“不良債權(quán)的發(fā)生”、“產(chǎn)品不良”、“設(shè)備投資過大”、“發(fā)生瀆職行為”、“國外突發(fā)狀況”……等等，但重要還是指由于發(fā)生了預(yù)料不到的變化，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)失靈的現(xiàn)象。然而，這些因素當(dāng)真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往由于某些經(jīng)營者事前對(duì)事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會(huì)導(dǎo)致事后無法預(yù)料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營者”與“擬似經(jīng)營者”的差別就在這里。接下來介紹因“設(shè)備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的防止方法。所謂經(jīng)營活動(dòng)，是指將現(xiàn)有的資金投資在某事物上，然后把該事物換成金錢，以獲得比未投資前更多金錢的一種商業(yè)行為。經(jīng)營者為了從事這項(xiàng)活動(dòng)，必須判斷現(xiàn)在該把資金投資在哪里，才干獲得更多的金錢。例如商業(yè)，也許由于“開店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機(jī)器設(shè)備方面進(jìn)行投資，或增建、新建工廠。當(dāng)然，這種投資額非常龐大，萬一失敗就無法挽救了。但是，假如因此而對(duì)設(shè)備投資抱悲觀態(tài)度，也許會(huì)錯(cuò)失獲得收益的大好機(jī)會(huì)!因此，必須研討該設(shè)備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?假如籌來的資金是貸款時(shí)，這筆貸款對(duì)公司是否會(huì)導(dǎo)致巨大的壓力?此外，也必須評(píng)估該設(shè)備投資后究竟可行到什么好處，同時(shí)還要核算所投下的資金什么時(shí)候可以回收等。直到可以掌握投資成效于萬無一失的時(shí)候，才可以下達(dá)決策。千萬不可倉庫憑數(shù)年來的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和工作見解，就貿(mào)然下達(dá)決策，這是非常冒險(xiǎn)的作法!□有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”顧名思義，所謂“資金運(yùn)用計(jì)劃表”，是指一種要事前計(jì)劃資金的用途，以及計(jì)劃應(yīng)從什么地方籌措這筆資金的表格，這也算是一種預(yù)算資金運(yùn)用表。資金運(yùn)用計(jì)劃表有許多不同的形式，本項(xiàng)僅列舉其中一種類型加以說明。1.資金(固定資金與周轉(zhuǎn)資金)資金區(qū)分為固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金。固定資金是指固定資產(chǎn)帳(propertyaccountdebt)，遞延資產(chǎn)帳、固定負(fù)債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運(yùn)轉(zhuǎn)資金是指流動(dòng)資產(chǎn)帳與流動(dòng)負(fù)債帳的資金。2.用途與來源用來區(qū)分固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金的不同用途，以及籌措資金的方法。□固定資金的用途——避免因額外的帳單而苦惱前期利益解決所謂前期，是指假如這一期是第十期，那么第九期就是前期。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項(xiàng)。在利益解決中，仍會(huì)流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級(jí)干部獎(jiǎng)金三種。關(guān)于法人稅，有固定的稅率，所以只要根據(jù)稅率算出來就可以了；至于股息以及董事與高級(jí)干部資金，則必須由經(jīng)營者來決定。假如股息或獎(jiǎng)金的金額龐大，必然會(huì)有許多金額向外流出，因而減少內(nèi)部保存基金，這正是設(shè)備投資時(shí)必須注意的重點(diǎn)。2.本期預(yù)繳稅額現(xiàn)行稅制有預(yù)繳稅額制度，就是依據(jù)前期的利益狀況事先預(yù)繳該期的一部分稅款。這也有一定的計(jì)算方式。3.長期貸款將已經(jīng)借來的長期貸款額中本年度應(yīng)償還的金額記載于此項(xiàng)。4.前期設(shè)備保證付款票據(jù)保證付款票據(jù)有“資產(chǎn)付款的保證付款票據(jù)”與“損費(fèi)付款的保證付款票據(jù)”二種，這一項(xiàng)要記載的是和“資產(chǎn)付款”有關(guān)的保證付款票據(jù)在本年度應(yīng)償還的金額。本項(xiàng)償還前期設(shè)備保證付款票據(jù)與償還長期貸款，可以說已經(jīng)成為必須支付的利息?？墒窍逻_(dá)此決策的經(jīng)營者也許會(huì)為了“額外的承擔(dān)”而一籌莫展。5.本期設(shè)備投資這是“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的重要項(xiàng)目，在公司經(jīng)營活動(dòng)中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設(shè)備投資，只要認(rèn)為有需要，其金額都要記載在此項(xiàng)目之中。此外，由于機(jī)械是折舊資產(chǎn)，土地為非折舊資產(chǎn)，所以兩者必須加以區(qū)分，而此項(xiàng)所要記載的是收購成本(acquisitioncost)。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項(xiàng)中。由于“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的數(shù)字是用來比較末期的資產(chǎn)究竟比初期增減多少。6.其他租屋開店時(shí)，所需的保證金或權(quán)利金等，凡是屬于長期固定的資金都要記載于本項(xiàng)。其他，例如繳納團(tuán)隊(duì)保險(xiǎn)費(fèi)或?qū)﹃P(guān)系公司的增資付款等，也要記載于此項(xiàng)。7.固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項(xiàng)合計(jì)額的差額，都須記載于本項(xiàng)中?！豕潭ㄙY金的來源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)特別重要1.初期鈔票流動(dòng)存款初期鈔票是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所謂流動(dòng)存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“告知存款”等三種，由于這些存款近乎現(xiàn)款，所以叫做流動(dòng)存款。但是“定期存款”等固定存款，假如不解約就無法變換成鈔票(雖然定期存款的自身也是固定資金)，因此在資金運(yùn)用計(jì)劃上，要把它記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途那一欄。2.本期稅前凈利本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)，是設(shè)備投資中最重要的資金來源。從事設(shè)備投資時(shí)，假如完稅后利益是在折舊費(fèi)的合計(jì)額中，那就可以放心了(在“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄由于要支出法人稅，因此相稱于完稅后的利益)。折舊費(fèi)雖然被當(dāng)成費(fèi)用而從損益表上扣除，但事實(shí)上金錢并未流出。假如這樣仍然局限性以供應(yīng)設(shè)備投資，那么就要運(yùn)用增資了。假如使用增資，就必須對(duì)此資本分紅(股息)。此外，增長賒買貨款來有效運(yùn)用也是辦法之一，但是必須事先獲得對(duì)方的批準(zhǔn)。運(yùn)用這些資金仍然無法維持時(shí)，那就只有仰賴長期貸款了。貸款有長期與短期之分，長期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低。可是對(duì)于固定的設(shè)備投資，不能由于利息低就運(yùn)用短期貸款，由于短期貸款的償還時(shí)期很短，勢(shì)將導(dǎo)致天天忙于付款的緊張情勢(shì)。3.本期折舊費(fèi)此項(xiàng)要記載從當(dāng)期的利益計(jì)劃所求出來的數(shù)字。折舊費(fèi)的計(jì)算通常是推算的。所謂推算，是指推斷該機(jī)器或建筑物的耐用年限(壽命)，以此為基準(zhǔn)，用金額來計(jì)算其消耗度。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設(shè)定為二十年，然后逐年折舊?？墒牵荒苡捎谀驹旖ㄖ镆呀?jīng)二十年了，就認(rèn)為完全不能使用。由于固定資產(chǎn)即使平均耐用年限結(jié)束，仍然尚有使用價(jià)值，即使當(dāng)作廢料也尚有價(jià)值。也即通常將收購成本(acquisitioncostcost)的10%當(dāng)作殘存值(scrapvalue)扣除的差額，在耐用年限期間逐個(gè)扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種。4.前期預(yù)繳稅額本項(xiàng)要記載的是已經(jīng)繳納的預(yù)繳稅額?？鄢呀?jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。5.當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)將設(shè)備的收購成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項(xiàng)，理由是此部分為固定資金的來源。6.增資增資是不必付利息的資金，是有效的設(shè)備投資資金。可是增資必須分發(fā)股息，假如長期沒有股利，就失去投資的意義了。7.其他例如，本來是租屋開店，后來不續(xù)租而收回權(quán)利金和保證金，或未付董監(jiān)事與高級(jí)干部資金或紅利時(shí)均應(yīng)記載于本項(xiàng)。此外，凡是賣掉土地或股份而獲得的資金也須列入本項(xiàng)。8.長期貸款固定資金的來源總額假如可以維持供應(yīng)固定資金的用途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應(yīng)付“本期設(shè)備投資”了?？墒?，假如資金還是不夠，那就必須以“長期貸款”來維持。貸款時(shí)，假如僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，假如利益計(jì)劃不如預(yù)期順利，就會(huì)使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會(huì)呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此最佳連同準(zhǔn)備金也涉及在貸款額之中比較妥當(dāng)。該準(zhǔn)備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)準(zhǔn)備那一項(xiàng)?！踹\(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途資金運(yùn)用計(jì)劃表的目的是用來了解該期資金究竟比前期增多少，因此這項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途，必須對(duì)每一項(xiàng)目進(jìn)一步研討。有好幾種方法可以算出每一個(gè)項(xiàng)目究竟增減多少，這時(shí)是采用周轉(zhuǎn)率的方法。采用此方法的理由是，由于提高或減少周轉(zhuǎn)率，就可以把經(jīng)營應(yīng)擬定的目的方向，記載于這里。1.應(yīng)收票據(jù)增長所謂應(yīng)收票據(jù)是指“現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額，可以運(yùn)用后面的公式算出應(yīng)收票據(jù)的增長額。(1)中期應(yīng)收票據(jù)增長額＝末期應(yīng)收票據(jù)—初期應(yīng)收票據(jù)。初期應(yīng)收票據(jù)是決算書的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額”末期應(yīng)收票據(jù)要根據(jù)“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計(jì)。(2)應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額(年度)/應(yīng)收票據(jù)(現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù))(3)前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷售額/前期應(yīng)收票據(jù)。(4)本期末應(yīng)收票據(jù)＝當(dāng)期銷售額/前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率。通常銷售額的增減，會(huì)使應(yīng)收票據(jù)的賒賣貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。2.賒賣貨款增長賒賣貨款的增長額與應(yīng)收票據(jù)增長額的算法相同。賒賣貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒賣貨款根據(jù)它來估計(jì)期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是期中賒賣貨款了。3.存貨資產(chǎn)增長存貨資產(chǎn)(inventoriesproperty)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(workinprocess)、物料。其增長額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/存貨資產(chǎn)根據(jù)此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，就是期中存貨資產(chǎn)了。4.固定存款固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國債儲(chǔ)蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期鈔票流動(dòng)存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金項(xiàng)目中。5.償還短期貸款此項(xiàng)須記載本期預(yù)定可以償還的部分。但是，每年更新而沒有實(shí)質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項(xiàng)。6.其他看流動(dòng)資產(chǎn)的各科目，假如有大的變化，就要把該科目記載于本項(xiàng)。7.期末鈔票流動(dòng)存款此部分須和“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金作同樣的解決。譬如，周轉(zhuǎn)資金的來源總額超過周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，其準(zhǔn)備金就要記載于本項(xiàng)?！踔苻D(zhuǎn)資金的來源——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器1.固定資產(chǎn)準(zhǔn)備把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的數(shù)字記載于本項(xiàng)。2.保證付款票據(jù)增長“保證付款票據(jù)”、“賒買貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流動(dòng)負(fù)債有關(guān)的票據(jù)，通常也會(huì)隨著銷售的情形而變化。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來算出這些增長額：保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/應(yīng)收票據(jù)。3.賒買貨款增長這也是根據(jù)期末與期初的差額來算的。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出：賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。4.貼現(xiàn)票據(jù)增長貼現(xiàn)票據(jù)與短期貸款扮演著類似存款的緩沖解色。假如連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增長、賒買貨款增長等，還無法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時(shí)，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增長來調(diào)整。這雖然也是運(yùn)用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，但是可以設(shè)定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應(yīng)收票據(jù)增長的八至九成左右。為什么呢?由于應(yīng)收票據(jù)的增長部分，未必可以所有貼現(xiàn)。5.短期貸款將“運(yùn)轉(zhuǎn)資金的來源”從固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金合計(jì)到貼現(xiàn)票據(jù)增長為止，然后檢查是否可以維持運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途。檢查結(jié)果仍然不夠時(shí)，那就要考慮列入“短期貸款”了。□對(duì)設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運(yùn)用計(jì)劃表”至此，已制成“資金運(yùn)用計(jì)劃表”了，但問題并不在于此“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長期貸款”，并且按照提醒于計(jì)劃書上的“設(shè)備投資”進(jìn)行。(1)運(yùn)用貸款進(jìn)行設(shè)備投資，因而可運(yùn)用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費(fèi)”(統(tǒng)稱“公司流通資本額”)本維持，那就相稱抱負(fù)了。(2)假如運(yùn)用“該設(shè)備投資”所獲得的公司流通資本額，仍然無法維持時(shí)，那就必須進(jìn)一步判斷：“以總公司流通資本額是不是可以維持?”(3)雖然最初年度也許以總公司流通資本額仍然無法維持，但通過數(shù)年之后，多能維持在公司流通資本額的范圍內(nèi)了。在公司流運(yùn)資本額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。此外，尚有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后運(yùn)用投資所得的利益與折舊費(fèi)來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。此“借款前導(dǎo)型”的設(shè)備投資，在過去經(jīng)濟(jì)高度成長下，曾經(jīng)被認(rèn)為是常規(guī)，廣受采用?？墒乾F(xiàn)在不能容易采用這種方法，由于已無法取得所期待的公司流通資本額了。就算是可以獲得折舊費(fèi)，卻仍然無法得到適當(dāng)?shù)睦?。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會(huì)所推翻?？墒?，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)安定成長期，由于公司之間競(jìng)爭(zhēng)劇烈，假如沒有冒險(xiǎn)投資的膽識(shí)，極也許遭致淘汰的厄運(yùn)。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，公司仍然必須膽大心細(xì)地強(qiáng)行投資，這正是經(jīng)營者最難下決策之處。0因此，有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，并且必須盡量計(jì)算由于貸款而支付的利息是否會(huì)形成經(jīng)營上的巨大壓力。將記載于“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上的計(jì)劃(估計(jì))數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就可以制作出“計(jì)劃(估計(jì))資產(chǎn)負(fù)債表”。運(yùn)用此資產(chǎn)負(fù)債表，就可以從事“財(cái)務(wù)分析”，進(jìn)而可以預(yù)先掌握設(shè)備投資的效益?！踔委熜呐K病時(shí)最重要的是切莫弄錯(cuò)環(huán)節(jié)一個(gè)公司萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平衡與安定。下面介紹治療公司“心臟病”的方法。取得預(yù)收款分析公司自身的長處，假如認(rèn)為商品、技術(shù)或促銷手法等方面具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，就要運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來實(shí)行“預(yù)收款(advancesreceived)”的方法。當(dāng)然，解決方式必須逐個(gè)跟顧主進(jìn)行秘密交涉。2.縮短收受票據(jù)的兌現(xiàn)期為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對(duì)方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，假如能收取即期票據(jù)更好。3.增長現(xiàn)款收受現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。可是，假如被對(duì)方摸清楚你的底細(xì)，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價(jià)還價(jià)之虞。因此，必須提醒一個(gè)條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對(duì)方交涉。4.變賣固定資產(chǎn)一一列舉出土地、機(jī)器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，并且逐項(xiàng)檢查。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對(duì)需要?除了絕對(duì)需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。5.擴(kuò)大與金融機(jī)構(gòu)溝通的渠道這一點(diǎn)，平常和金融機(jī)關(guān)來往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達(dá)成目的。但是假如能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。要這樣做，最佳是補(bǔ)送一份“計(jì)劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對(duì)無法談成的。6.付款的延期最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。然而這就要在支出上跟來往客戶交涉，以便延期付款。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。7.設(shè)法延緩支付在來往比較久的公司中，己方公司過去也許曾經(jīng)接受對(duì)方“債務(wù)延緩支付”的請(qǐng)求吧!如今，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人請(qǐng)求債務(wù)延緩支付。8.延長支付票據(jù)的兌現(xiàn)期設(shè)法延長公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。9.減少支付現(xiàn)款假如已經(jīng)被逼得無路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠(yuǎn)期支票或以票據(jù)付款了。10.徹底節(jié)減經(jīng)費(fèi)公司經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)階段，而是應(yīng)當(dāng)謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時(shí)候。一方面要的確了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費(fèi)，進(jìn)一步再的確了解這些人開支的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目及金額。在審核上一律采用可削減的方法。11.維持現(xiàn)況所需要的支出為了要勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀，只允許采購絕對(duì)必要的物品，其它支出必須嚴(yán)格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作解決。四、慢性組織膠合癥治療——朝氣蓬勃的組織系統(tǒng)一味擴(kuò)充編制不也許使公司朝氣蓬勃公司的骨骼病是一種慢性組織膠著病。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動(dòng)不隨意癥”、“應(yīng)用動(dòng)作不適應(yīng)癥”……等等。此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好就是“身體好”。大公司嘛，骨骼當(dāng)然好，而把中小公司的骨骼認(rèn)為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。骨骼和規(guī)模大小是無關(guān)的，絕對(duì)不能說由于是中小公司，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。另一個(gè)重要的觀念是，公司經(jīng)營容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見解。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績!關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)自身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來保護(hù)內(nèi)臟。公司的組織具有保護(hù)相稱于內(nèi)臟器官的各部門的任務(wù)，其重要任務(wù)分列如下：(1)組織單位的編制；(2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)；(3)確立報(bào)告(信息)系統(tǒng)；(4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔(dān)界線；(5)適當(dāng)分派人事；(6)明確劃清職務(wù)分擔(dān)界線；(7)權(quán)能的分層負(fù)責(zé)；(8)確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；(9)確立會(huì)議機(jī)構(gòu)；(10)確立營運(yùn)制度。上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，此外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成“業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。而治療“慢性組織膠著病”時(shí)，必須特別留意這十個(gè)項(xiàng)目?！跻獧z查組織單位的構(gòu)成時(shí)，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，假如能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判斷。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無關(guān)。1.經(jīng)營者業(yè)務(wù)這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會(huì)上所扮演的角色、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、經(jīng)營計(jì)劃以及其他經(jīng)營上重要事項(xiàng)的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負(fù)起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。公司的營運(yùn)效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營者)的能力。2.締造直接受益業(yè)務(wù)公司的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等業(yè)務(wù)獲得的。常言道：“求利于源”，只要能采購到價(jià)廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。制造(生產(chǎn))是運(yùn)用資料部門和采購部門所提供的信息和物料制成的業(yè)務(wù)，缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)，銷售部門就無法作業(yè)了，生產(chǎn)過程中假如減少成本，那么就可以直接獲得收益了。銷售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來。至此，我們可以了解一個(gè)公司的經(jīng)營(特別是制造業(yè))必須先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng)?shù)睦麧櫦釉诋a(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來完畢經(jīng)營的任務(wù)——獲取收益。因此，“采購、制造、銷售”可說是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項(xiàng)掌握不妥，都無法有效產(chǎn)生收益!3.締造未來收益業(yè)務(wù)雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接受益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。將營運(yùn)重點(diǎn)放在締造未來收益業(yè)務(wù)的公司，今天即使處在低成長時(shí)期，仍然可以不斷的發(fā)展新商品，積極發(fā)明時(shí)機(jī)，以獲得高業(yè)績。4.締造間接受益業(yè)務(wù)締造間接受益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營資源——“人、物、財(cái)”的業(yè)務(wù)，與締造直接受益業(yè)務(wù)或締造未來收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)解決業(yè)務(wù)。例如文書、記錄、登帳、計(jì)算、保管、交涉、調(diào)查、傳達(dá)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。這種締造間接受益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)公司尚處在小規(guī)模經(jīng)營階段，其重要限度就會(huì)相對(duì)的減少。無論如何，經(jīng)營者必須長期專注于直接受益業(yè)務(wù)的締造，否則無法使公司穩(wěn)定成長，也唯有使締造直接受益業(yè)務(wù)順利營運(yùn)，加上締造間接受益業(yè)務(wù)的密切配合，才干增長締造未來收益業(yè)務(wù)的份量?！蹴槕?yīng)時(shí)代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)編制的組織”及“矩陣組織”職能性組織編制法若將經(jīng)營者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。例如：“采購部”、“制造部”、“銷售部”(以上是締造直接受益業(yè)務(wù)的部門)、“研究室(所)”、“開發(fā)室(部)”、“技術(shù)部(室)”(以上是締造未來收益業(yè)務(wù)的部門)。剩下來的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。若將總務(wù)部中的職能具體區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營運(yùn)遭遇沖擊時(shí)非常有效。縱使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務(wù)，最后將和銷售額的成長有連帶關(guān)系。2.機(jī)能性組織編制法此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也就是說將締造間接受益業(yè)務(wù)、締造直接受益業(yè)務(wù)、締造未來收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才干開發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推動(dòng)管理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。3.按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法這種組織編制法也是橫切的，和“機(jī)能性組織編制”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實(shí)務(wù)。碰到無法對(duì)的掌握消費(fèi)者或商店所需求的商品時(shí)，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了規(guī)定物美價(jià)廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個(gè)性的商品，以及其他公司缺少的商品。由這個(gè)觀點(diǎn)，集結(jié)“人、物、財(cái)”擔(dān)任者、“文書、企劃、記錄、交涉等””擔(dān)任者、“采購”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題(產(chǎn)品市場(chǎng))的不同各自編成小組。因此，假如按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實(shí)際了，由于該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨(dú)立的組織。哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十三單元哈佛經(jīng)理弊病診治第四章哈佛經(jīng)理治療方案(下)4.矩陣組織編制法這是運(yùn)用前項(xiàng)“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子同樣的組織。例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。這位技術(shù)擔(dān)任者當(dāng)然是在A小組的小組長指導(dǎo)下工作，但同時(shí)也必須聽從技術(shù)部的指揮行事。也就是說這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個(gè)上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。A小組領(lǐng)導(dǎo)者(小組長)有制造市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進(jìn)行A小組的作業(yè)。此組織編制在無法明確掌握消費(fèi)需求的時(shí)代，多由營業(yè)和技術(shù)智囊團(tuán)通力合作，所以碰到必須具體調(diào)查產(chǎn)品市場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)掘市場(chǎng)時(shí)，可發(fā)揮無比的威力?！醣仨氝x擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法這里列舉應(yīng)當(dāng)如何檢討組織單位構(gòu)成的要點(diǎn)：(1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去!(2)務(wù)必更強(qiáng)化目前最強(qiáng)的部分!(3)進(jìn)行損益計(jì)算，借以了解目前應(yīng)補(bǔ)弱為強(qiáng)，或應(yīng)再強(qiáng)化強(qiáng)的部分，兩者互相比較之后，進(jìn)一步評(píng)斷以何者為上策。(4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來一定會(huì)成為需要的部分!(5)組織編制作業(yè)不僅要考慮己方公司的管理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮!(6)不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī)!那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。其中有一個(gè)見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項(xiàng)所提醒過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織。(1)象限(點(diǎn))的關(guān)鍵在于采用積極性攻勢(shì)，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為抱負(fù)，由于這種編制基本上是“襲擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu)!(2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場(chǎng)轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。假如經(jīng)營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時(shí)更改。因此，2次元的組織也許必須采用“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負(fù)責(zé)人!(3)象限(面)的關(guān)鍵重要是在“縮減固定費(fèi)”方面。假如經(jīng)到這種田地，才采用“職能性組織編制”已無濟(jì)于事。再說，就算是采用“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”，也無法有效運(yùn)用在經(jīng)營的基本方針上。碰到這種情況時(shí)，原則上必須以“機(jī)能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運(yùn)用。舉個(gè)例來說，管理業(yè)務(wù)假如按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接受益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡也許設(shè)法挽留有能力的人。同理，營業(yè)部也必須發(fā)掘出可以搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務(wù)。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬全的準(zhǔn)備。(4)象限(空間)的經(jīng)營方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。這是以財(cái)務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。例如，“利益管理”、“經(jīng)費(fèi)管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項(xiàng)資產(chǎn)對(duì)銷售額附加價(jià)值額有多大的奉獻(xiàn)，然后提醒應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付，并且盡也許早一點(diǎn)把目的放在提高“資金安全率”上。假如認(rèn)為只要做好組織單位的編制，公司經(jīng)營就會(huì)順利營運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能?！醮_立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng)指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。應(yīng)當(dāng)如何擬定經(jīng)營方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達(dá)指示、命令的途徑。這時(shí)候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職工這種流程。原則上，各組織單位都要安頓“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達(dá)。“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達(dá)，也有也許是在組織單位之間下達(dá)。譬如說，經(jīng)理部門有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。假如被監(jiān)查部門因缺少合法理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時(shí)，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運(yùn)用。此外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)解決制度”有密切的關(guān)系。例如，營業(yè)部人員支出交際費(fèi)時(shí)，營業(yè)部門主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，假如是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時(shí)，出納人員只需核對(duì)程序上是否有過失，就可進(jìn)行“金錢的支出”事務(wù)了?？墒?，假如采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費(fèi)已經(jīng)超過預(yù)算時(shí)，仍然有權(quán)拒絕支付通過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費(fèi)支出傳票”。假如這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃?！醮_立緊急時(shí)期、非常時(shí)期的報(bào)告系統(tǒng)“報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人假如不向本來的指示者提出報(bào)告，業(yè)務(wù)就無法靈活運(yùn)作了。可是，有時(shí)候發(fā)生的問題或情況特殊，假如向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會(huì)比較有效。譬如：碰到火警、失竊或車禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，假如發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時(shí)，營業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)當(dāng)向技術(shù)部門主管提出報(bào)告，其成效要比向營業(yè)主管報(bào)告來得高。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會(huì)失去組織的靈活性?！踹m應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)1.業(yè)務(wù)分擔(dān)的明確化組織單位假如按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所承擔(dān)的工作領(lǐng)域，由于組織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，碰到必要時(shí)，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。(1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“空隙”。(2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“反復(fù)”。(3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。2.人力分派的適應(yīng)化前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項(xiàng)中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī)!”由此可知，人力的分派是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。在人力分派方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)涉及經(jīng)營者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又由于經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具有專門的知識(shí)、技術(shù)、能力者來擔(dān)任這項(xiàng)工作。人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分派，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。3.職務(wù)分派的明確化“業(yè)務(wù)”是指每一個(gè)組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設(shè)立?!假如疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效也許不彰。4.職權(quán)的明確化在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。權(quán)限往往會(huì)被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”……等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的盼望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，假如營運(yùn)動(dòng)向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點(diǎn)來衡量，假如會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種限度的調(diào)整。5.確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的確做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃是不是應(yīng)當(dāng)修正?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutiveregulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的主線法則。6.建立會(huì)議制度會(huì)議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會(huì)議，以及在不同的組織單位間所開的會(huì)議；此外，也有以現(xiàn)狀向上級(jí)報(bào)告為主旨的會(huì)議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會(huì)議……等等。其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)：(1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計(jì)劃；(2)將現(xiàn)狀向決策者傳達(dá)；(3)決策的實(shí)行；(4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)行；(5)教育的實(shí)行；(6)規(guī)則的強(qiáng)化；(7)確立營運(yùn)制度。為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須運(yùn)用業(yè)務(wù)管理或會(huì)議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運(yùn)可以符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運(yùn)制度”?；旧希盃I運(yùn)制度”自身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，假如整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來限制其動(dòng)態(tài)，這就是“營運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報(bào)告制度”、“會(huì)議制度”、“各部門業(yè)績?cè)u(píng)估制度”、“成果分派制度”……等的“營運(yùn)制度”?？傊?，必須在“結(jié)識(shí)這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)成目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。唯有如此，才干防止并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。五、收益機(jī)能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品□強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅公司的胃腸病是由于無法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸取，因而罹患的疾病。為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸取功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，并且要過著精神安定的生活。為了要建立公司相稱于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個(gè)強(qiáng)化的決竅：1.強(qiáng)化商品力無論任何一個(gè)時(shí)代，凡是可以率先洞悉市場(chǎng)需求的公司，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在劇烈的行銷戰(zhàn)場(chǎng)上保全生命，獲得勝利。2.強(qiáng)化銷售力商品碰到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場(chǎng)的占有率”。假如銷售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必然會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷員的推銷實(shí)力。由于商品的優(yōu)劣大體相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無濟(jì)于事，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)采用同樣的手段!對(duì)顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡也許地殺價(jià)。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫放棄應(yīng)得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷的新點(diǎn)子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。此外，雖然是沒什么特性的同一商品，假如有較高的市場(chǎng)占有率，那么推銷該商品就會(huì)輕松多了!但是，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能導(dǎo)致的，它需要一段較長的時(shí)間。假如希望抄捷徑在以短時(shí)間來達(dá)成這個(gè)目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價(jià)格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會(huì)輸。3.強(qiáng)化資金力強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(mainbank)”，并不表達(dá)對(duì)公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司碰到資金調(diào)度上的難關(guān)時(shí)，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。這一點(diǎn)千萬不可誤解。4.強(qiáng)化組織力我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。但是，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強(qiáng)化組織力。5.強(qiáng)化管理力簡樸的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)力。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級(jí)主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯(cuò)了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者邁向?qū)Φ牡姆较蚝吐肪€，并提高每一個(gè)人的能力和效率。同時(shí)積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場(chǎng)的平常業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利進(jìn)行。假如公司規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，假如營運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的公司，強(qiáng)化管理力的意義就相稱大了。6.人力的強(qiáng)化公司是為服務(wù)“人”而由“人”來營運(yùn)的組織體。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才干決定公司的盛衰。假如所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時(shí)，公司都會(huì)出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時(shí)，必須采用的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門?？墒牵词箯?qiáng)化了弱的部門，假如無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀仍然存在。公司引起消化不良現(xiàn)象，其因素有時(shí)候在于各部門自身的能力不均衡。所以并不是隨便強(qiáng)化弱點(diǎn)即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強(qiáng)化。在上述七個(gè)強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)當(dāng)可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)當(dāng)把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。由于，商品有“壽命周期”。目前正以強(qiáng)勢(shì)品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。說來容易，做起來可就不簡樸了，其理由有二：“缺少強(qiáng)化商品力的公司組織”以及“人力局限性”。□先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會(huì)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。后面所列舉的五項(xiàng)要點(diǎn)可供制定基本方針時(shí)參考。1.基本方針的主題和目前的商品是否有關(guān)聯(lián)性開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)也開發(fā)過未曾開發(fā)過的產(chǎn)品類別，此方法應(yīng)用在大公司時(shí)也許會(huì)有成效，但是對(duì)中小公司而言，就知易行難了。由于，即使具有開發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費(fèi)用，但是假如開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費(fèi)的方式來解決。2.不必花費(fèi)資本象內(nèi)部保存基金(innerreserve)雄厚的大公司，可以大幅度把開發(fā)費(fèi)列入預(yù)算，而中小公司就必須在有限的預(yù)算中來進(jìn)行開發(fā)。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小公司的競(jìng)爭(zhēng)能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個(gè)訣竅。例如公司產(chǎn)品不必庫存，或少許庫存即可。當(dāng)然，開發(fā)費(fèi)是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤來決定的，但是在鑒定其利潤時(shí)，通常就會(huì)支出相稱可觀的費(fèi)用，因此，在核算開發(fā)費(fèi)時(shí)，必須把這筆費(fèi)用也列入。必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧欀行」就ǔ２贿m合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤。可是，認(rèn)為該商品沒有其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而設(shè)法獲取大幅度的利潤，往往會(huì)引發(fā)問題。假如具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢(shì)商品，并且不容易出現(xiàn)對(duì)手，情況就比較樂觀。否則，利潤太高，久而久之就會(huì)出現(xiàn)仿冒品，以致被迫減少售價(jià)，如此一來，該商品就會(huì)一在夜之間失去價(jià)值，也會(huì)失去顧客的信心。所以，要把