醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理

不一樣員工不一樣績(jī)效管理方法

武漢大學(xué)商學(xué)院

醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第1頁(yè)一、績(jī)效考評(píng)體系基礎(chǔ)輕易出現(xiàn)問(wèn)題員工績(jī)效水平差異績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)與導(dǎo)向有效業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)1.輕易出現(xiàn)問(wèn)題要求直接上司對(duì)員工評(píng)價(jià)，但接觸極少，了解信息有限。易對(duì)員工知識(shí)多少、印象好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況。經(jīng)理人員實(shí)際上不清楚對(duì)員工作要求，員工不明確績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，部門之間有差異，有非常嚴(yán)，有非常寬。個(gè)人價(jià)值觀、偏見(jiàn)影響標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。一團(tuán)和氣易出現(xiàn)“輪番坐莊”，好受壓制，差得偏袒，易出現(xiàn)“中心效應(yīng)”或“優(yōu)等效應(yīng)”或劣等效應(yīng)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第2頁(yè)主動(dòng)正面易反饋，負(fù)面──恰恰對(duì)提升業(yè)績(jī)主要卻不愿反饋。所以，完全客觀和準(zhǔn)確PE總是極難，一是信息太多；二是總是在人際關(guān)系、業(yè)績(jī)與詳細(xì)人之間平衡。就事論事多，與管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向聯(lián)絡(luò)少。往往把評(píng)論員工性格與習(xí)慣與其工作過(guò)程相聯(lián)絡(luò)。2.員工績(jī)效水平差異員工績(jī)效差異：高水平與平均水平注：1990年J·E·Hunter發(fā)表《應(yīng)專心理學(xué)》文章醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第3頁(yè)3.績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)與導(dǎo)向不一樣目標(biāo)需要不一樣信息搜集方法。導(dǎo)向性：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、管理導(dǎo)向性、員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向性。─戰(zhàn)略導(dǎo)向性──員工工作活動(dòng)應(yīng)與組織目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)。實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略應(yīng)需要什么樣結(jié)果、績(jī)效行為，個(gè)人特征，怎樣設(shè)計(jì)、實(shí)施與反饋這些結(jié)果行為與特征。而且當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，導(dǎo)向更應(yīng)得到強(qiáng)化。調(diào)查發(fā)覺(jué)，僅有13％企業(yè)有意識(shí)地強(qiáng)化這點(diǎn)。─管理導(dǎo)向性──將組織短期目標(biāo)或階段性目標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)中加表達(dá)，不一樣時(shí)期管理重點(diǎn)，有著不一樣績(jī)效考評(píng)導(dǎo)向。─員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向──績(jī)效考評(píng)有利于員工滿意度提升，績(jī)效改進(jìn)、職業(yè)生涯發(fā)展、人格完善。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第4頁(yè)最主要20種目標(biāo)用途醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第5頁(yè)4.判斷業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)是否有效標(biāo)準(zhǔn)有效業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)主要性：對(duì)USA3500家企業(yè)調(diào)查顯示，有30％－50％員工認(rèn)為無(wú)效。標(biāo)準(zhǔn)有：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接收性。戰(zhàn)略一致性：績(jī)效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)與文化一致工作績(jī)效程度。如一家客戶服務(wù)企業(yè)，其PE系統(tǒng)應(yīng)對(duì)員工向客戶提供服務(wù)好壞程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。應(yīng)該與企業(yè)關(guān)鍵能力聯(lián)絡(luò)起來(lái)，如資深技術(shù)人員流動(dòng)率、團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)與合作等。敏感性：含有區(qū)分效率高員工與低員工能力，不然是無(wú)效。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第6頁(yè)可靠性：評(píng)價(jià)者判定評(píng)價(jià)一致性，不一樣評(píng)價(jià)者對(duì)同一員工所做評(píng)價(jià)應(yīng)基本相同。研究表明，只有來(lái)自組織中相同級(jí)別評(píng)價(jià)者才可能對(duì)同一名員工工作業(yè)績(jī)得出一致性結(jié)果。H·R·Rothstein對(duì)79個(gè)企業(yè)快要1萬(wàn)名員工調(diào)查顯示，兩個(gè)評(píng)價(jià)者經(jīng)過(guò)觀察同一員工做出評(píng)價(jià)結(jié)論相關(guān)性為0.65-0.73。有效性：有效指標(biāo)應(yīng)是沒(méi)有缺點(diǎn)或不受污染。有缺點(diǎn)指是一個(gè)績(jī)效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出全部各個(gè)方面。如考查大學(xué)教師考查科研結(jié)果而不是教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績(jī)效或工作無(wú)關(guān)。如用實(shí)際銷售數(shù)字來(lái)衡量完全不一樣地位范圍從事銷售員工績(jī)效。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第7頁(yè)可接收性：只有得到管理人員和員工支持才能推行。他們對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)態(tài)度很主要。普通而言，有效性與一致性高評(píng)價(jià)體系要花費(fèi)太多時(shí)間與成本，從而不愿接收。是否可接收，也與他們感知到公平性相關(guān)。公平性包含程序公平、人際公平、結(jié)果公平，它們對(duì)PE含義以下：醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第8頁(yè)二、績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)誰(shuí)進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)信息從何而來(lái)評(píng)價(jià)者應(yīng)作何種準(zhǔn)備業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)類型有哪些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期1.誰(shuí)進(jìn)行評(píng)價(jià)：不一樣信息含有不一樣效力。參加評(píng)價(jià)人員有：直接上司、同事、下屬員工、自我、客戶。直接上司：較為熟悉、很好地將員工工作與部門或整個(gè)組織目標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來(lái)，但往往有個(gè)人偏見(jiàn)、個(gè)人沖突與友情，克服這一缺點(diǎn)方法是上司上司檢驗(yàn)和補(bǔ)充考評(píng)結(jié)果。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第9頁(yè)同事：含有上司無(wú)法觀察到方面，尤其在辦公場(chǎng)所分離時(shí)，同事評(píng)價(jià)對(duì)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)最準(zhǔn)確，對(duì)員工發(fā)展計(jì)劃制訂非常適合，但對(duì)HR管理決議不適合。缺點(diǎn)是因?yàn)樵讵?jiǎng)金分配、晉升等存在競(jìng)爭(zhēng)易產(chǎn)生不和。下屬：更了解主管工作實(shí)際、領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)、處理沖突與計(jì)劃能力等，所以對(duì)了解工作表現(xiàn)較為有效。為了預(yù)防報(bào)復(fù)，常采取匿名方法。自我評(píng)價(jià)：更適合于個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決議?？蛻粼u(píng)價(jià)：有利于為晉升、工作調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等人事決議提供依據(jù)。還為個(gè)人或組織提供主要反饋信息。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第10頁(yè)2.評(píng)價(jià)信息從何而來(lái)：考評(píng)目標(biāo)不一樣，信息起源也不一樣評(píng)價(jià)信息起源與用途若決定獎(jiǎng)金合剪發(fā)放，應(yīng)選擇反應(yīng)員工工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。若為了安排員工參加培訓(xùn)或進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，就應(yīng)選擇工作知識(shí)等員工個(gè)人特征為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。若要剔除最沒(méi)有價(jià)值員工，應(yīng)選擇違反操作規(guī)程行為或產(chǎn)生不良后果作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第11頁(yè)3.評(píng)價(jià)者準(zhǔn)備一個(gè)好評(píng)價(jià)者應(yīng)是一個(gè)好教練，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)激勵(lì)員工。常出現(xiàn)錯(cuò)誤：過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)、評(píng)價(jià)結(jié)果居中、光環(huán)效應(yīng)和對(duì)比誤差。光環(huán)效應(yīng)是依據(jù)對(duì)員工基本印象進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是將工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。克服錯(cuò)誤方法是對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)。美國(guó)學(xué)者WayneF·Casio推薦培訓(xùn)程序以下：─看一部一位員工工作情景錄像帶；─依據(jù)確定評(píng)價(jià)方法對(duì)這員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并寫在卡片上；─對(duì)不一樣評(píng)價(jià)及其原因進(jìn)行討論；─就工作標(biāo)準(zhǔn)和有效與無(wú)效工作行為界限到達(dá)一致；醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第12頁(yè)─重播錄像帶；─統(tǒng)計(jì)經(jīng)典工作行為，重新評(píng)價(jià)；─依據(jù)上一批到達(dá)共同結(jié)果，對(duì)這一批評(píng)價(jià)進(jìn)行衡量；─給每位以詳細(xì)反饋。4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)類型：醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第13頁(yè)5.工作績(jī)效評(píng)價(jià)周期先看一個(gè)美國(guó)試驗(yàn)：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀白人和頭戴禮帽黑人。過(guò)了一段時(shí)間之后，他們回想說(shuō)見(jiàn)到是揮舞刺刀黑人或和頭戴禮帽白人，這就是易發(fā)生錯(cuò)誤歸類心理現(xiàn)象。時(shí)間太長(zhǎng)，記不清細(xì)節(jié)，重新建立自己細(xì)節(jié)?？梢罁?jù)獎(jiǎng)金發(fā)放周期來(lái)決定，如六個(gè)月或一年發(fā)一次，考評(píng)也一樣。或依據(jù)工作任務(wù)決定。依據(jù)工作性質(zhì)來(lái)決定：基層員工短期能夠了解績(jī)效，所以能夠短期評(píng)價(jià)，管理或技術(shù)人員則較長(zhǎng)時(shí)間。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第14頁(yè)三、績(jī)效考評(píng)方法方法分類工作行為評(píng)價(jià)法之一──主觀評(píng)價(jià)工作行為評(píng)價(jià)法之二──客觀評(píng)價(jià)工作結(jié)果評(píng)價(jià)法質(zhì)量法業(yè)績(jī)考評(píng)方法比較1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法分類有三大類：?jiǎn)T工特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法、員工行為導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法、工作結(jié)果導(dǎo)向。員工特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法：關(guān)注是個(gè)人特征，如決議能力、溝通技巧、工作主動(dòng)性、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、考查“人”怎樣，而不是“事”做怎樣。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行。缺點(diǎn)：特征與工作行為與工作結(jié)果缺乏確定聯(lián)絡(luò)；無(wú)法為員工提供有益反饋信息。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第15頁(yè)員工行為導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法：當(dāng)完成工作方式對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常主要時(shí)，應(yīng)選擇這種方法，如進(jìn)入商店問(wèn)好、幫助買商品、離開后禮貌告別。優(yōu)點(diǎn)：改進(jìn)工作可向員工提供反饋意見(jiàn)。缺點(diǎn)：不可能涵蓋全部行為。結(jié)果導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法：當(dāng)工作方式方法不主要，結(jié)果更主要時(shí)可用此方法。優(yōu)點(diǎn)：便于向員工反饋。缺點(diǎn)：在很多時(shí)候，不但取決于個(gè)人努力、能力，而且還取決于環(huán)境和其它原因；有可能造成強(qiáng)化結(jié)果與不擇伎倆；團(tuán)體業(yè)績(jī)中個(gè)人業(yè)績(jī)極難衡量。2.工作行為評(píng)價(jià)法之一──主觀評(píng)價(jià)（比較法）包含簡(jiǎn)單排序法、交織排序法、成對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。簡(jiǎn)單排序法：按工作情況總體情況從最好到最差排序，適合于員工數(shù)量少情況。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第16頁(yè)交織排序法：先挑出最好和最差，一直往下挑下去。成對(duì)比較法：兩兩比較，按勝出次數(shù)多少排名。強(qiáng)制分布法：不是對(duì)個(gè)人而是對(duì)群體進(jìn)行排序，分出，好、普通、及格、不合格等形成正態(tài)分布。英特爾企業(yè)采取是這種主觀評(píng)價(jià)法。對(duì)比較法評(píng)價(jià)：區(qū)分員工績(jī)效時(shí)此法很有效，克服了寬大誤差、居中誤差、過(guò)分誤差缺點(diǎn)、慣用于加薪、晉升、決議中。易使用易接收。缺點(diǎn)：不易于與組織目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)，效度與信度取決于評(píng)價(jià)者。3.工作行為評(píng)價(jià)方法之二──客觀評(píng)價(jià)（行為評(píng)價(jià)法）包含關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、等級(jí)判定法、行為錨定法和行為觀察評(píng)價(jià)法，均是給出一個(gè)量化分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后加總，得到一個(gè)綜合結(jié)果。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第17頁(yè)關(guān)鍵事件法：統(tǒng)計(jì)下尤其有效與尤其無(wú)效行為，寫出書面匯報(bào)。優(yōu)點(diǎn)：明確反饋，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件能夠支持組織戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：無(wú)法在員工間、團(tuán)體之間、部門之間比較，員工無(wú)參加機(jī)會(huì)。實(shí)際困難：大多數(shù)管理者拒絕天天或每七天統(tǒng)計(jì)下屬活動(dòng)。用處：判定，提供是否培訓(xùn)基礎(chǔ)。不適合于人事決議。行為對(duì)照表：HR部門給評(píng)價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進(jìn)行對(duì)照，找出準(zhǔn)確描述行為陳說(shuō)，對(duì)陳說(shuō)給出一個(gè)系列相關(guān)程度判斷，并賦予不一樣分?jǐn)?shù)。等級(jí)判定法：評(píng)價(jià)者首先確定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目列出幾個(gè)程度（如優(yōu)異、良好等）供選擇。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第18頁(yè)行為錨定法：將關(guān)鍵事件法與等級(jí)判定法結(jié)合起來(lái)。經(jīng)過(guò)建立與不一樣績(jī)效水平相聯(lián)絡(luò)行為錨定，對(duì)績(jī)效難度加以詳細(xì)界定。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)異和無(wú)效績(jī)效事件，并劃分為不一樣難度和得分。優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)過(guò)提供一個(gè)準(zhǔn)確、完整績(jī)效難度定義來(lái)提升評(píng)價(jià)者信度。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本高，存在信息回想方面偏見(jiàn)。行為觀察評(píng)價(jià)法：從關(guān)鍵事件而來(lái)，重點(diǎn)測(cè)量每一行為頻率（經(jīng)常發(fā)生，還是從未發(fā)生）。優(yōu)點(diǎn)：能區(qū)分高低績(jī)效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。缺點(diǎn)：讓員工記住6個(gè)月或幾個(gè)月某一行為發(fā)生頻率是不現(xiàn)實(shí)。對(duì)行為評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)：可與戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來(lái)、便于反饋、使行為有效、接收性高。缺點(diǎn)：它要求對(duì)工作行為進(jìn)行經(jīng)常性監(jiān)控與修正。所以，適合于不太復(fù)雜工作。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第19頁(yè)4.工作結(jié)果評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法：要求目標(biāo)必須是SMART－Specific、Measurable、Accepted、Relevant（與組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展相關(guān)）、Time。這個(gè)方法對(duì)生產(chǎn)率提升很有效。研究發(fā)覺(jué)，高層對(duì)目標(biāo)管理法有較強(qiáng)信任感時(shí)，生產(chǎn)率增加幅度為56%；信任普通時(shí)，增加幅度為33％；信任低時(shí)，增加幅度只有6％。優(yōu)點(diǎn)：依賴是客觀、可量化指標(biāo)，可將主觀性減到最低；將績(jī)效結(jié)果與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)絡(luò)一起。缺點(diǎn)：有受污染或缺失問(wèn)題，受到污染是因?yàn)榻Y(jié)果有不可控制原因，如經(jīng)濟(jì)衰退，有缺失是因?yàn)椴⒎侨靠?jī)效方面都可客觀地衡量，如關(guān)心目標(biāo)，而不關(guān)心客戶服務(wù)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第20頁(yè)5.質(zhì)量法──最新PE動(dòng)態(tài)基本兩個(gè)特征：（內(nèi)外）用戶導(dǎo)向性以及對(duì)誤差預(yù)防性。這種系統(tǒng)：─既強(qiáng)調(diào)人原因，也強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)原因；─強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同努力處理績(jī)效問(wèn)題；─將內(nèi)外用戶均吸收到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定；─采取各種信息起源對(duì)人與系統(tǒng)原因進(jìn)行評(píng)價(jià)。提倡哲學(xué)：─現(xiàn)有PE系統(tǒng)大多是以數(shù)量而不是質(zhì)量來(lái)衡量績(jī)效；─雇員應(yīng)對(duì)其工作結(jié)果負(fù)責(zé)，但有時(shí)沒(méi)有完全控制權(quán)；─酬勞與經(jīng)營(yíng)結(jié)果沒(méi)有聯(lián)絡(luò)起來(lái)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第21頁(yè)與傳統(tǒng)方法比較─傳統(tǒng)：以銷售額、利潤(rùn)、行為作為依據(jù)，這些均是以人為基礎(chǔ)結(jié)果。隱含假設(shè)是員工有能力控制這些結(jié)果，其能力與動(dòng)機(jī)會(huì)決定績(jī)效。─質(zhì)量法：不應(yīng)該用這些結(jié)果評(píng)價(jià)績(jī)效，因?yàn)榻Y(jié)果受了污染（沒(méi)有能力控制）。如銷售員是否完成定額應(yīng)以“系統(tǒng)原因”（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格改變）和經(jīng)濟(jì)條件（不在控制之內(nèi)）來(lái)評(píng)價(jià)。若非得讓其負(fù)責(zé)這些結(jié)果，就會(huì)出現(xiàn)偽造銷售匯報(bào)、銷售預(yù)算等紊亂性行為，同時(shí)降低改進(jìn)績(jī)效行為。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第22頁(yè)質(zhì)量法：（1）PE重心應(yīng)放在向員工提供反饋，從而告訴其在哪里能夠改進(jìn)績(jī)效。強(qiáng)調(diào)兩種反饋：一是以上級(jí)、同事、客戶那里得到關(guān)于個(gè)人品性主觀反饋；二是從統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方法提供關(guān)于工作流程本身客觀反饋。（2）還尤其強(qiáng)調(diào)應(yīng)防止對(duì)員工總體績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)（如優(yōu)異等），因?yàn)闅w類被認(rèn)為可按照所取得績(jī)效等級(jí)期望來(lái)確定自己行為。如績(jī)效“普通”不會(huì)受到改進(jìn)自己績(jī)效激勵(lì)，相反會(huì)重復(fù)原來(lái)行為。（3）PE結(jié)果不應(yīng)與薪酬聯(lián)絡(luò)在一起，應(yīng)以現(xiàn)行市場(chǎng)工資率、資歷、經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)定，因員工對(duì)所在工作系統(tǒng)質(zhì)量無(wú)法控制。質(zhì)量法常使用客觀分析工具：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖及散點(diǎn)圖。這些工含有利于發(fā)覺(jué)問(wèn)題原因及潛在處理問(wèn)題方法。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第23頁(yè)各種技術(shù)分析工具介紹：─流程分析：對(duì)發(fā)覺(jué)多出步驟很有用，并指出到底瓶頸在哪。這么更能提升效率。─因果圖：造成不理想工作結(jié)果出現(xiàn)事件或原因是什么。─paretochart:揭示造成一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)最主要原因，因它將原因按主要性大致從高到低排列。前提是：大多數(shù)問(wèn)題都是由少數(shù)原因引發(fā)。─控制圖：不一樣時(shí)點(diǎn)上搜集數(shù)據(jù)繪制出來(lái)圖形，這么就一目了然地了解何時(shí)出現(xiàn)了何種結(jié)果。─直方圖：對(duì)于了解某種工作結(jié)果與期望價(jià)值或平均結(jié)果之間差異大小是非常有用。─散點(diǎn)圖：兩個(gè)變量（事件）之間關(guān)系，了解到底是正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，還是零相關(guān)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第24頁(yè)質(zhì)量法評(píng)價(jià)：將特征法與結(jié)果法結(jié)合起來(lái)方法。傳統(tǒng)重視對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)，質(zhì)量法采取是制度導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。傳統(tǒng)方法在培訓(xùn)需求、薪資決議、人事遴選上依然很有用。對(duì)合作性、團(tuán)體結(jié)果時(shí)亦采取質(zhì)量法。6.業(yè)績(jī)考評(píng)方法比較醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第25頁(yè)7.影響業(yè)績(jī)選擇原因：無(wú)最好方法，關(guān)鍵要依據(jù)企業(yè)和評(píng)價(jià)目標(biāo)來(lái)確定。四、績(jī)效衡量中評(píng)價(jià)者誤差常見(jiàn)誤差降低誤差路徑評(píng)價(jià)中政治學(xué)1.常見(jiàn)誤差同類人誤差：對(duì)與自己相同類型人評(píng)價(jià)要高。同類型人是指：種族、性別、背景、態(tài)度或信仰。對(duì)比誤差：將一個(gè)人與另一個(gè)人相比，而不是將一個(gè)人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績(jī)效管理第26頁(yè)分布誤差：寬大誤差（很高）、居中誤差(中間水平)、嚴(yán)格誤差（偏低）。暈輪誤差與角誤差均是以點(diǎn)帶面。暈輪誤差指若某人某首先主動(dòng)，對(duì)某人其它方面都給予較高評(píng)價(jià)，使得其不需改進(jìn)。角誤差則相反，若某人某首先不利，則對(duì)其它方面都給予較低評(píng)價(jià)，易產(chǎn)生挫折和抵觸情緒。2.降低誤差