企業(yè)管理決策思維

一、課1222334365361473-893-301(83-2(183-3-3-3-13-3-3-16-3-3-6-七、力課如何提高6-3-3-3-《決策各年代的管理1、科學(xué)化管理（202、人群關(guān)系（303、作業(yè)研究（404、系統(tǒng)分析（505、策略化規(guī)劃（60-706、式管理（80年代7、認(rèn)知科學(xué)（9021 研究學(xué)院的入學(xué)條件1、或?qū)W 后有訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)，以及在本院從事過(guò)相關(guān)工作2312123、三位研究員或教授的推薦信，直接送到研究學(xué)院4管理學(xué)院入學(xué)考試。GRE6、寫作樣稿：最近的，研究或報(bào)告等7、填寫完備的申請(qǐng)報(bào)告，50報(bào)告書 研究學(xué)院課程簡(jiǎn)介1這門課亦將介紹的宏觀經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)和管理，對(duì)預(yù)算、銀行系統(tǒng)的運(yùn)作以及儲(chǔ)備在金融控23stata，45通過(guò)研究，閱讀材料和實(shí)例，學(xué)生學(xué)會(huì)去構(gòu)想決策者的分析需要，去制定數(shù)學(xué)模式67《對(duì)決策分析的行為科學(xué)的擇的重新認(rèn)識(shí)，這些理論來(lái)源于心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)學(xué)和人類學(xué)。為學(xué)生介紹水平上的組織結(jié)構(gòu)891011121314及用于解釋它們的各種經(jīng)濟(jì)模式，在產(chǎn)生公共決策的政治進(jìn)程中決策分析家所扮演的角色。15要考慮在理論和實(shí)踐兩方面，為設(shè)計(jì)適用于對(duì)付各種市場(chǎng)疲軟的對(duì)策主要包括：福利經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共消費(fèi)理論、財(cái)政收支分析計(jì)劃評(píng)估、適當(dāng)?shù)闹贫?、?cái)政的普通的分析框架可用于對(duì)特殊決策議題的評(píng)估，例如設(shè)想的政策計(jì)劃，目前的以及1617《刑事實(shí)習(xí)班18192021本課為學(xué)生介紹一些概念，復(fù)雜技能和模式，并探討分析家是如何把它們動(dòng)用于決策問(wèn)這門課也有的職能，可以使學(xué)生積極地研究作為一種決策工具的CAS尺度特點(diǎn)是：先用幾個(gè)星期作介紹性的討論，并由教師介紹的研究，然后由學(xué)生上場(chǎng)表現(xiàn)222324《衡量252627《決策研究、分析與判定中 議題 282930（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)3132《決策分析有效交流的實(shí)習(xí)班（語(yǔ)文表達(dá)、文字、圖表設(shè)計(jì)、寫作等CHAPT 差，使人難以相信，小者造成千萬(wàn)的損失，大者則造成社會(huì) — 哈佛大會(huì)學(xué)博士，公司社會(huì)最高主管 訓(xùn)練顧§1、式理性管理前第一號(hào)決策元素1、獨(dú)特的技術(shù)能力（個(gè)人素質(zhì)好2、相互對(duì)方34、遵守為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所設(shè)定的程序（制度《案例CEO，他采取了如下措施：決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用決策方法，把自己視為一個(gè)單一組織的管理者，而非一群分1、這位新和手下24名主管成為第一批學(xué)習(xí)和使用這些觀念的人，一周之內(nèi)，他們分析了近個(gè)情況，這些情況中有許多避免觸及，他們解決了某些問(wèn)題，并做成決策3CEO1、這是2345這個(gè)組織的氣候，幾乎在之間便改變了CEO——他進(jìn)行了一些重大的，他認(rèn)為能為組織帶來(lái)最大利益——他為他的部屬引進(jìn)了一個(gè)新的概念：我重視的思考能力，想到優(yōu)良構(gòu)想的能力，以及個(gè)這位CEO，并沒有立意要建立團(tuán)隊(duì)精神或凝聚力，而這些是視為可以改（變）善公司營(yíng)運(yùn)的要策，并成功的實(shí)施，是會(huì)受到嘉許及的§2理性化思考方第二號(hào)決策元4W1234模式2：使我們能將與結(jié)果，成因與結(jié)果加以關(guān)聯(lián)，使早期的人類有能力對(duì)他所觀察到的東3：a.決定目的（做這項(xiàng)選擇的目的何在b.可供選擇的方案（它們對(duì)于完成目的而言，能多有效4：預(yù)料未來(lái)§3理性化思考方第三號(hào)決策元4第一步：狀況分析第三步：決策分析以選擇做基礎(chǔ)第四步：潛在問(wèn)題分析§4理性程序的裝理性程序的實(shí)施，使組織更能達(dá)到高效率，而且充滿的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是每個(gè)管理者，都相c.念運(yùn)用的人，要能給予及個(gè)人成就感“理笥程序”先是大家所喜歡使用的方法，最后成為自動(dòng)的鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)。第四號(hào)決策元素這是裝置“理性程序”兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理為了某些特殊的事項(xiàng)而引1234、大規(guī)模的主要針對(duì)家庭和兒童的宣傳5、看準(zhǔn)家庭這個(gè)利潤(rùn)豐厚的消費(fèi)市場(chǎng)，制定相應(yīng)的策略，在產(chǎn)品、價(jià)格、宣傳和選址（至少麥當(dāng)勞總要對(duì)遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問(wèn)題和存在的機(jī)會(huì)，350頁(yè)的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，還指要加強(qiáng)監(jiān)督以保證這些標(biāo)準(zhǔn)被。如從炸薯?xiàng)l的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必須采取措施加以改正，開始是警告，如果這一錯(cuò)誤繼續(xù)發(fā)展，就CHAPTⅡ：?jiǎn)栴}分（題）— ·密西根大會(huì)學(xué)博士 公司高級(jí)顧問(wèn)，華爾街首席經(jīng)濟(jì)分析§1式問(wèn)題分析的前1234第五號(hào)決策元素成千上萬(wàn)的人都運(yùn)用過(guò)這些技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，他們?cè)日J(rèn)為問(wèn)題無(wú)法解決，或者需要花上的時(shí)解決問(wèn)題所需的關(guān)鍵資料，這項(xiàng)問(wèn)題便繼續(xù)向我們，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方或途徑是有系統(tǒng)或完備“問(wèn)題分析術(shù)”只是法，而非一種萬(wàn)靈丹——對(duì)于問(wèn)題加以定義（偏離以前水準(zhǔn)還是自始就未達(dá)到過(guò)——測(cè)驗(yàn)各原因，以便最可靠的原因《案例》黃豆油濾油器漏油我們常常將兩種或以上的偏離情況綜合起來(lái)，試圖在一次單獨(dú)的“問(wèn)題解決”行動(dòng)中一次對(duì)5-10（不適用 第六號(hào)決策元素常規(guī)問(wèn)題分析的四個(gè)1234§3式潛在問(wèn)題分第七號(hào)決策元素1、找出易出問(wèn)題的地方：我們可能受到的最大的地方在哪？什么樣的改變對(duì)我們影響最大2、在最易出問(wèn)題的地方，找出潛在的特定問(wèn)題。這此進(jìn)構(gòu)成嚴(yán)重，需要我們立刻采取行動(dòng)3、找出能夠防止特定潛在問(wèn)題的行動(dòng)，這些行動(dòng)乃是針對(duì)那些具性的變化的可能原因～析”乃是我們今日可用的1234式的——要視“潛在問(wèn)題分析”的對(duì)象、經(jīng)濟(jì)觀戰(zhàn)、實(shí)施可行性以及而定。每一項(xiàng)都要成本，因?yàn)樗豁?xiàng)很簡(jiǎn)單的預(yù)防行動(dòng)，如果能顯著減少我們未來(lái)某一嚴(yán)重問(wèn)題的可能性，那便是很劃算的投資，潛在問(wèn)題和可能原因，如果碰到這種情形，須跳過(guò)預(yù)防這一步，直接去設(shè)計(jì)應(yīng)變行動(dòng)，使?jié)撛趩?wèn)題《案例123CHAPTⅢ：決策分需要有充足而廣泛的社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識(shí)，又需要?jiǎng)偃味喾N分析技術(shù)及規(guī)則界限 第八號(hào)決策元素1234123、對(duì)于這些選擇方案所可能產(chǎn)生的“了解1：決策“問(wèn)題分析”中以一項(xiàng)“偏離情況敘述”開始，包括“為什么“決策分析”中以“決策”開 于決 ，從而詳細(xì)描述此一決策所需的條件，我們對(duì)于可選擇方案的判斷將根據(jù)這些方案是否符合決策要能某種行動(dòng)，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計(jì)一套制度它也要決策二、決策分析構(gòu)面2：決策的目標(biāo)3：必要與需要4：選擇方案如果須而且只能選擇一個(gè)方案的話，這項(xiàng)方案是否值得接受。5：選擇的本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會(huì)產(chǎn)生的不利。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一估、經(jīng)驗(yàn)以及本能的。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過(guò)程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意《案例（見復(fù)印件）P179- 第九號(hào)決策元素1以另式來(lái)做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的方法。345、例行的決策：雇傭、設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策A若是決策相當(dāng)和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項(xiàng)步驟，對(duì)決策做成過(guò)程的三項(xiàng)要素：目標(biāo)、選擇C.D.所做的事情便是要最制定首例與規(guī)則。舉例來(lái)說(shuō)，有些公司風(fēng)在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷E.不利：決如果我們尋找決策過(guò)程中的定時(shí)，那么對(duì)于某項(xiàng)選擇不 的缺乏注意，僅次于未能作耿全決策在決策過(guò)程中，我們從一項(xiàng)簡(jiǎn)明扼要的，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項(xiàng)目的成就，這些要（案例123、公司的決456§3式?jīng)Q策評(píng)第十號(hào)決策元素412、如何將和令人困惑的問(wèn)題分開34···

·決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過(guò)后的有力1、 關(guān)項(xiàng)2341、列出目前的偏離情況 和機(jī)會(huì)2、將時(shí)度與目標(biāo)比較， 進(jìn)度3、觀測(cè)未來(lái)是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境4有時(shí)只做一項(xiàng)就夠了（如周一早上計(jì)劃一周作只需做第一項(xiàng)；根據(jù)目標(biāo)進(jìn)度，可能一個(gè)月做次就夠了1234561234、我們有什么可以說(shuō)這是一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)56、我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使須采取行動(dòng)78這些問(wèn)題起來(lái)，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點(diǎn)，從意具轉(zhuǎn)移至可以決定重要性的系統(tǒng)而實(shí)用的方法（適用個(gè)人和團(tuán)隊(duì)123b.所有人都在用的式思考和處理問(wèn)題，大家的差異較小，當(dāng)管理人員當(dāng)中介入時(shí)，在很短時(shí)間（案例1234CHAPTⅣ：預(yù)究的最先進(jìn)的場(chǎng)所，著名的未來(lái)學(xué)家H·、W·等皆是公司的高級(jí)研究員。公司站在理——《哈佛§1著 預(yù)測(cè)法——特爾斐特爾斐（Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來(lái)的一種直觀預(yù)測(cè)法，特爾斐是希臘歷史遺跡，神所地，神能預(yù)測(cè)未來(lái)。第十一號(hào)決策元素特爾斐法是公司的一個(gè)杰作，作為全球120多種預(yù)測(cè)法中使用比例最高的一種。其過(guò)程是：首先，應(yīng)有一個(gè)管理小組，215第三，小組選出一份專家，從中選出可參加預(yù)測(cè)的專家稱為應(yīng)答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、、職務(wù)、性格、社會(huì)背景等方面的差別；中要有相關(guān)課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個(gè)進(jìn)行跨學(xué)科思考的人，或喜歡思考，50%者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過(guò)于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個(gè)預(yù)測(cè)1234、應(yīng)答者有某程序的性，這樣，某一答復(fù)不會(huì)因、資歷、才能等其它原因而“沖擊”12345、專家之間隔閡較多6、需要保持參加者的多種，提出各種不同意見，避免因作用或人數(shù)眾多而壓倒其它在使用任何依靠專家判斷與估計(jì)的直觀預(yù)測(cè)技術(shù)時(shí)，一個(gè)根本性的問(wèn)題是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)專家所給出的信息的可靠程度。專家對(duì)未來(lái)或趨勢(shì)的發(fā)展可能性所作的判斷或估計(jì)，就是所謂所謂概率就是人們對(duì)某一“試驗(yàn)”的特定結(jié)果的信念的量度管理小組的工 應(yīng)答小組的工1 12 1、第一輪答復(fù)的分布 反2第三輪征詢表 反123

了解背景材料，答復(fù)第一輪問(wèn)12、數(shù)據(jù)處理345671、必須根據(jù)答復(fù)所建議，隨時(shí)靈活地設(shè)計(jì)征詢表，整理匯總工作應(yīng)適當(dāng)程序化220-25析及十分透徹以前就作業(yè)判斷是不可避免的，它們的判斷可以成為決策者的十分寶貴的信息來(lái)源6、除了征詢表外，還可以輔以直接接觸方式，如小型座談會(huì)，個(gè)人采訪談話等等。二、揭示整個(gè)專家組對(duì)這些問(wèn)題的理解和看法（歧特法似乎只是一個(gè)很簡(jiǎn)單的做法，但易犯粗糙，急躁的毛病，常見原因有12、對(duì)特法的實(shí)施缺乏理解，不論事物的具體情況，這種程序34、忽視意見，不加以進(jìn)一步討論，使持不同意見者失望而退出活動(dòng)。這往往是擔(dān)心特爾斐咨5、低估了特爾斐過(guò)程的意義和，沒有付出必需的等等過(guò)去和目前的數(shù)據(jù)資料，檢查歷史的意義，評(píng)價(jià)可能的預(yù)算分配方案，尋求城市和地區(qū)規(guī)劃方案，它的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在數(shù)學(xué)模型無(wú)法勝任或?yàn)榱Φ念A(yù)測(cè)任務(wù)上，尤其是長(zhǎng)期的復(fù)雜的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技 案例《鐵合金工業(yè)的預(yù)測(cè)§2第十二號(hào)決策元素預(yù)測(cè)不是和來(lái)觀賞的，而是用來(lái)讓機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)，擴(kuò)張或是獲利的，的是用來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的。當(dāng)代最所謂環(huán)境，即報(bào)章評(píng) 1234、是針對(duì)最及時(shí)中庸的狀況，做進(jìn)一步的描述5123同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個(gè)別公司的角度思考，去看與這家公司競(jìng)爭(zhēng)狀況，或是觀察三、建立數(shù)字化時(shí)代的網(wǎng)1、廣設(shè)環(huán) 收集網(wǎng) 的是一樣的。 收集與機(jī)構(gòu)或目標(biāo)相關(guān)的至為重3、收集必須技久而專4、收集必須適度，太多或太少都不恰當(dāng)（機(jī)構(gòu)與實(shí)力相適121241格的形式、的調(diào)整及其影響等項(xiàng)目。5、對(duì)供應(yīng)者及者的策略：探討供應(yīng)者與者之間的相對(duì)談判關(guān)系6、進(jìn)入及移動(dòng)：探討廠商如何建立進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的，以及別人如何消除這些，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的。78、捕捉市場(chǎng)訊號(hào)：探討市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者散布的及其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的機(jī)能9、競(jìng)爭(zhēng)者：分析每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的決策行動(dòng)，像一樣，找出可能的決策行為A123、向企業(yè)產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商4者（者（B、相對(duì)談判力（五力分析1、相對(duì)談判力以供應(yīng)商和者來(lái)分析最明顯，假設(shè)某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn) 用通俗的話說(shuō)，誰(shuí)的相對(duì)談判力強(qiáng)， 就大，相對(duì)談判要表示的是，誰(shuí)要看誰(shuí)的臉一個(gè)進(jìn)入大的產(chǎn)業(yè)，潛在進(jìn)入者成本高，但其退出也大，在這種情形下，已經(jīng)進(jìn)項(xiàng)背，這亦是建立的方法事實(shí)上，建立進(jìn)入本身就是企業(yè)很重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策以上五力的研究，必須在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)一一找出來(lái)。并且最好有數(shù)據(jù)，如供應(yīng)商或者的家數(shù)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的供需狀況，國(guó)際市場(chǎng)的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的經(jīng)濟(jì)理論<3>，都應(yīng)有具體此外，替代的價(jià)格及銷售狀況，潛在進(jìn)入者有哪些廠商，而可能進(jìn)入的是什么，也都應(yīng)有（案例§3分類 直接（專家預(yù)測(cè)法 集體“宏觀智能結(jié)構(gòu) 直接缺點(diǎn)：受專家個(gè)人智能結(jié)構(gòu)、知識(shí)面、知識(shí)深度、占有資料多少，對(duì)對(duì)象影響。 123、鼓勵(lì)自由發(fā)言，激發(fā)（激）4最佳人數(shù)：15-101、如果認(rèn)識(shí)：選同一級(jí)別、不同崗位、不選2第十三號(hào)決策元素頭腦風(fēng)暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴（即思維）時(shí)，應(yīng)盡可能提供一個(gè)有助于把注意力高度集中所討論問(wèn)題的環(huán)境。有時(shí)某個(gè)人所設(shè)想，可能正其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過(guò)的設(shè)想。其中一些最有價(jià)值的設(shè)想（的設(shè)想。往往是前一個(gè)提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過(guò)“思維”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來(lái)的，以及對(duì)這種方法是對(duì)直接頭腦風(fēng)暴法所已系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，對(duì)設(shè)想質(zhì)疑是本法對(duì)設(shè)想現(xiàn)實(shí)第1階段：要求參加者對(duì)每一個(gè)設(shè)想都要質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)倫，評(píng)論的重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。在質(zhì)疑過(guò)程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對(duì)已設(shè)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)的論證，存示出來(lái)第3階段；對(duì)質(zhì)疑過(guò)程中評(píng)價(jià)意見進(jìn)行評(píng)估，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問(wèn)題實(shí)際可行的CHAPTⅤ：決策框——法國(guó)、軍事§1：框架————結(jié)論——回 月的經(jīng)驗(yàn)里，那些頂尖們都能在杰出的運(yùn)動(dòng)成就中，學(xué)到 例如，訓(xùn)練過(guò)的經(jīng)理主管們就能對(duì)其判斷上的過(guò)度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過(guò)去決策中例外，殼牌石油培訓(xùn)主管彪蒙特曾：“我們的主管必須要學(xué)會(huì)，何時(shí)不相信他們的判斷。每一位好的決策者無(wú)論在意識(shí)或中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是12來(lái)控制的收集，以避免栽在對(duì)目前自以為是的過(guò)度自信上，與趨于找尋附和其偏見的傾向等3完善的框架與良好的收集并不能保證明智的決策，人們單靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、或臆測(cè)等所做的相當(dāng)多的研究已顯示，無(wú)論新手或?qū)＜?，?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其式判4資料以從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過(guò)去的六個(gè)月里又學(xué)到些什么？他們未來(lái)的工作是否該？一個(gè)漂亮的球揮桿或游泳的劃水動(dòng)作，不會(huì)比拙劣的動(dòng)作更吃力，同樣的道理亦能應(yīng)驗(yàn)的第一號(hào)決策陷阱在收訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來(lái)你所面對(duì)問(wèn)題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你1、這個(gè)問(wèn)題的癥結(jié)或主要的是什么？它屬?zèng)Q策過(guò)程中關(guān)鍵因素的哪一項(xiàng)2、大致來(lái)說(shuō)，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨(dú)或群體？直感式或用分析式等等34、這個(gè)決策非做不可嗎？需要現(xiàn)在就做嗎？該由我來(lái)做嗎？哪部分可以或與他人合作56、我做這個(gè)決策是要依序由框架經(jīng)至少結(jié)論，還是在這個(gè)問(wèn)題的決策過(guò)程的各部分來(lái)回 有嗎？收集將是最大的嗎？甚至在我已完成框架 之后我還覺得理性地做決策有8910、一位 的，更有經(jīng)驗(yàn)的決策者會(huì)如何處理這個(gè)問(wèn)題 案例）§2第二號(hào)決策陷阱針對(duì)錯(cuò)誤的問(wèn)題進(jìn)行解 深思熟慮就為你的決策塑造出心智的架構(gòu)，所以它使你忽略了最佳框架中（慣性思維 一個(gè)經(jīng)理主管的最重要任務(wù)就是在創(chuàng)造、挑選與管理能讓公司選出贏的框架的過(guò)程決策所含的理念來(lái)自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。想這些理念。通常在你做最后肯定說(shuō)法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說(shuō)法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響決策，同時(shí)也能影響專業(yè)醫(yī)生109101110%（案例1、框架盲點(diǎn)摧毀了汽車制造業(yè)的天才2、將軍的軍事化框架與的行銷§3第三號(hào)決策陷阱1是否本行業(yè)中的其他人考慮這個(gè)問(wèn)題時(shí)將會(huì)與我所用的方式不同？我能用標(biāo)語(yǔ)來(lái)總結(jié)我的框1、向自己：自問(wèn)每一行動(dòng)是否有意義和結(jié)果2、征求他們意見：我角色而不是喜歡你的人征詢34567、創(chuàng)新過(guò)程研究：比類比方式思考（8、考慮替代性引喻：為使你的事業(yè)功成名就，你是否更該表現(xiàn)得像一位將軍，一位。910111213九、框架：一個(gè)管理者的工作12能將決策的框架管理妥善表示具有力量與智慧的1234CHAPTⅥ：決策§1：知己知彼百戰(zhàn)百勝第三號(hào)決策陷阱第四號(hào)決策陷阱但西方人的標(biāo)準(zhǔn)可能是挑中萬(wàn)事通先生，原因是自信與勝任連在一塊兒，我們的文化鼓勵(lì)二、以過(guò)度自信當(dāng)成策略性的1—2、要一個(gè)人達(dá)成所有加諸其身的要求，他一定要自我膨脹實(shí)際的他才行—三、常情推理：其需要與與收集上最具性的必路捷徑。它們是：112、盡量列出已有的資訊（審核基準(zhǔn)點(diǎn)是常見的思考捷徑，特別是當(dāng)人們需要做估計(jì)時(shí)將用到它，會(huì)在收集與做決策上制造2%1%，然后仍可滿足原先的目標(biāo)。八、為什么出色的收集（案例）可口可樂公司鋌而走§2改善你 收集工：準(zhǔn)確 是決策的關(guān)一旦你將范圍與自信水準(zhǔn)列入估計(jì)數(shù)字之后，你必須要肯定的是，做預(yù)估的員工地收到精確訓(xùn)練課程（提高員工的次級(jí)知識(shí)——估計(jì)已知部分的能力1（5。——列明關(guān)鍵性的不確定變數(shù)：你無(wú)法預(yù)測(cè)但對(duì)你的業(yè)務(wù)會(huì)有正或影響的變數(shù)（像的匯水準(zhǔn)售案例：給A3.5對(duì)B4.4由此可以延伸：如果你懷疑你的人對(duì)能造成你的計(jì)劃方案或成敗的形形理由是否有足夠的123、問(wèn)不符合原先假定（如果它們是錯(cuò)的話）45（案例能的許多地方利潤(rùn)降低不適當(dāng)?shù)纳w 不適當(dāng)?shù)纳w ；生產(chǎn)性員工人數(shù)不適不適當(dāng) 與發(fā)不適當(dāng)?shù)娜肆ε渲门c設(shè)CHAPTⅦ：決斷或許導(dǎo)致豬灣失敗的最大決策錯(cuò)誤是，肯尼迪接受了中情局（CIA）的既定框架（“我們?nèi)?府是在14個(gè)月以后，才古巴的問(wèn)題。因此總統(tǒng)本人肯定有更廣的空間來(lái)框架選擇的問(wèn)題?！丁?大多數(shù)人都以做決策，做小決策是滿好的，但長(zhǎng)期的研究表明：“你有辦法發(fā)展出各種程序步驟來(lái)做決策，而如此做的決策勝過(guò)亂無(wú)章法，所做出的決策。如擇方案的正反意見，考慮清楚每一“正”與“反”意見的相對(duì)重要性，以的正面意見來(lái)做出抉擇第五號(hào)決策陷阱1、在寫時(shí)用詞不要超過(guò)12個(gè)23、的重大計(jì)劃皆予以命名。讓每個(gè)人能輕易的聯(lián)想到一組共同目標(biāo)不經(jīng)過(guò)思考絕不員工。520%671%4773-58——大衛(wèi)·一、線性模式：做選擇的可靠方式（法蘭克林的法則123、在兩邊日重的理由（1:1，1:2，2:1，1:3）41-25這種選擇系統(tǒng)為的線性模式，重量來(lái)自于大腦。在做最后的抉擇時(shí)，所能克服的最大問(wèn)題是二、的線性決策模式（適于兩個(gè)以上選擇。1、列出能提供各不同選擇正反兩面事實(shí)的因素23、列出數(shù)字化的評(píng)比等級(jí)，借以表示每項(xiàng)因素所含事實(shí)切合（或不合）每項(xiàng)選擇的程度412123、在做重要但又不能應(yīng)用客觀線性模式的決策時(shí)，至少該設(shè)立一個(gè)基本的線性模式（案例——西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口分析SWOTSWOT（Opportunities）與(Threats)SWOT長(zhǎng)處 弱點(diǎn)管理科研開發(fā)工作外部機(jī)遇信 外具有的外國(guó)市場(chǎng)壁壘下§1第六號(hào)決策陷阱群體假設(shè)有許多精明干煉的參與，好的抉擇會(huì)自動(dòng)自發(fā)的跑出來(lái)，因此在管理群體決策的過(guò)程上一、為什么群體會(huì)失敗：古巴1234、與群體先入為主的觀念有所的理念很難引起注意，成員間更是放棄各自再細(xì)審他們思維二、群體思維的、原因12、：犯錯(cuò)的群體在決策上是如此神秘兮兮，使他們不能與外界討論其進(jìn)展3古典實(shí)驗(yàn)在開始任何重大的決策過(guò)程之前，其應(yīng)向幾個(gè)形而上決策問(wèn)題，再加上下列兩個(gè)群體形而1A、問(wèn) 集中于一致太 行BC（無(wú)表決）CB、但在重要決策上，群體必須避免附和性與偏極化的，與群體的過(guò)度自信，在任何場(chǎng)合若群12C、人的一項(xiàng)有趣的傳統(tǒng)風(fēng)尚。由低層到輪流意見。的思考是出色群體情體收集工作的。鼓勵(lì)人們盡可能海闊天空的去思考，提出他們所能 1、 者了解良好框架問(wèn)題的必要性23為了盡量擴(kuò)大組群的性，要選擇那些在背景上與思考風(fēng)格上都有差異的小組成員。如此，產(chǎn)生七、的混合與決在組合一個(gè)工作群體時(shí)，要想辦法去了解你屬下差異這樣便于利用理念。1、了解者的框架（特別是他的目的23、要圓滑而不具爭(zhēng)議性。目的是在突出那些墊伏于小組內(nèi)的見解寶庫(kù)，不必要“轉(zhuǎn)變“你的1、如果他是一把抓型：可私下里談?dòng)嘘P(guān)決策過(guò)程事宜。首先，分析的框架，做出一份議程表列出你想講的話。集中注意力在決策過(guò)程中，必要，可提供小組管理的文章或的資料。2、若他不是一把抓型，用屬于手腕的方法將你的看法公開宣揚(yáng)，但不要暗中破壞的3、如果和整個(gè)小組屬性和接納性，可建議采取步驟來(lái)防止早一致性同意的形成，十、管理以求卓越的群體決1、明智且有良好激勵(lì)的人們?cè)谌后w中要做出優(yōu)越的決策，只有他們?cè)谟屑记傻墓芾硐虏呸k2、完善群體管理的在于鼓勵(lì)群體內(nèi)部產(chǎn)生適當(dāng)類型的，經(jīng)由更進(jìn)一步的討論與收集3、者必須決定在決策四要素中的哪個(gè)層面，群體發(fā)近貢獻(xiàn)4、在審議早期，應(yīng) 意見，以防組員心生恐懼不意