策略思維的資料

策略思維的資料第1頁(yè)/共135頁(yè)策略的定義

策略一度被定義為“規(guī)劃與指導(dǎo)大型軍事行動(dòng)及作戰(zhàn)步驟的藝術(shù)”。在商場(chǎng)上，策略對(duì)未來(lái)做出詳細(xì)籌劃，它確定你要將什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)帶給什么樣的市場(chǎng)，以及應(yīng)怎樣以行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)有關(guān)項(xiàng)目。理解策略對(duì)你和你業(yè)務(wù)的重要性。如果不清楚你所在機(jī)構(gòu)的策略，可請(qǐng)上司向你說(shuō)明。為什么要有策略？有了策略，能使你確保每日所作出的決定與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致。如果沒(méi)有策略，今天做出的決定有可能對(duì)未來(lái)產(chǎn)生負(fù)面影響。策略還能鼓勵(lì)大家互相合作，達(dá)到共同目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)的高層都有一個(gè)策略計(jì)劃，但有些機(jī)構(gòu)卻并不將此計(jì)劃傳達(dá)到底層。不管是為外部客戶(hù)（公司以外的客戶(hù)），還是內(nèi)部客戶(hù)（公司以?xún)?nèi)的各部門(mén)）服務(wù)，策略都同等重要第2頁(yè)/共135頁(yè)展望未來(lái)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境迫使大家要完成緊急任務(wù)、達(dá)到每日目標(biāo)，并解決短期問(wèn)題。這些都是作業(yè)性，或短期的計(jì)劃——它們往往壓倒了為未來(lái)而訂下的流程。策略所關(guān)心的是前面有什么、你會(huì)走向哪里，以及如何到達(dá)那里。即使你已經(jīng)知道要將哪些產(chǎn)品和服務(wù)推向哪些市場(chǎng)，你依然需要制訂一個(gè)策略來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)各種項(xiàng)目。策略確定銷(xiāo)售和提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)，以及推向哪些市場(chǎng)。策略計(jì)劃確定如何具競(jìng)爭(zhēng)性地成功將產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售給特定市場(chǎng)。策略是否成功，可通過(guò)考察它的經(jīng)濟(jì)效益，或它所提供給客戶(hù)的服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)而得知。要記住第3頁(yè)/共135頁(yè)遵循策略的架構(gòu)通過(guò)分析資料來(lái)理解你所處的位置精確地找出你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定你的產(chǎn)品與市場(chǎng)的潛力和機(jī)會(huì)你希望在哪里集中投入資源策略調(diào)整的確認(rèn)、排序及施行持續(xù)不斷地監(jiān)控績(jī)效，并檢計(jì)策略第4頁(yè)/共135頁(yè)發(fā)生意外時(shí)保持鎮(zhèn)定將問(wèn)題看成是改善績(jī)效的機(jī)會(huì)平衡短期與長(zhǎng)期需要善于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)善于溝通成為優(yōu)良的策略家高效的策略家以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)觀察目前發(fā)生的事。他們積極面對(duì)問(wèn)題，善于鼓舞人心，激勵(lì)士氣，并長(zhǎng)于溝通。發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)力量要想最大限度地發(fā)揮員工的力量，必須有一個(gè)清楚的工作架構(gòu)可循，它使員工知道應(yīng)該如何幫助你發(fā)展并實(shí)施策略計(jì)劃。其中的方法與步驟就如同一幅“地圖”，團(tuán)隊(duì)成員可因?yàn)樽裱@得成功。有了這樣的框架圖，你就能鼓勵(lì)各人為目標(biāo)而共同工作，同時(shí)你也教曉他們?nèi)绾尾捎貌呗孕缘难酃饪磫?wèn)題，從而促進(jìn)其個(gè)人發(fā)展。第5頁(yè)/共135頁(yè)檢定流程

發(fā)展新策略有三個(gè)分工明確的步驟：分析、規(guī)劃，與執(zhí)行。在前兩個(gè)步驟，必須投入大量時(shí)間和資源，同時(shí)還要在整個(gè)招待階段維持足夠的動(dòng)力，以確保最終能夠成功。發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每位成員收集資訊。鼓勵(lì)大家客觀地看待事實(shí)。徹底分析在分析階段，你要收集盡可能多的背景資訊來(lái)作出有根據(jù)的決定。這個(gè)階段至關(guān)重要，因?yàn)槭诸^的資料會(huì)影響你作出的定案。需要分析公司的內(nèi)部狀況，仔細(xì)查看你所在部門(mén)和其他部門(mén)中可能影響到規(guī)劃的各種層面。你還需找出客戶(hù)的需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)運(yùn)方式，以及本行業(yè)的研究趨勢(shì)與發(fā)展方向。你的目標(biāo)是對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)作出清楚的闡述，并列舉未來(lái)的種種機(jī)遇。第6頁(yè)/共135頁(yè)委托調(diào)查將調(diào)查事實(shí)的工作交給你的團(tuán)隊(duì)成員?？赏ㄟ^(guò)出版物、互聯(lián)網(wǎng)，以及與客戶(hù)交談來(lái)收集資訊。管理人提供調(diào)查所需的綱要團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)監(jiān)察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)頁(yè)來(lái)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)狀況第7頁(yè)/共135頁(yè)規(guī)劃策略在所需的資訊收集完畢后，下一階段就是要作出策略決定，這些決定能使你向最終目標(biāo)靠近。你需要考慮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，并建立你的運(yùn)營(yíng)范圍。第一步是列出將來(lái)可能有需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以及有潛力的市場(chǎng)。然后在這些市場(chǎng)中挑選出你打算用現(xiàn)有或新式產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)努力開(kāi)拓的。同樣地，你還要就退出哪些市場(chǎng)會(huì)對(duì)你有利而作出決定。這些決定將幫助你確立未來(lái)的經(jīng)濟(jì)地位，并制訂實(shí)際的預(yù)算?，F(xiàn)在就騰出充足的時(shí)間，以免在規(guī)劃階段太過(guò)匆忙。在工作過(guò)程中，每一步都要留心傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)。第8頁(yè)/共135頁(yè)我能將策略過(guò)程大致陳述或描繪給別人看嗎？我知道在哪兒可以尋找得到所需資訊嗎？我能騰出足夠的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)新策略的首兩個(gè)步驟嗎？我能在制訂新策略之時(shí)得到上司的支援嗎？請(qǐng)自問(wèn)執(zhí)行策略在發(fā)展策略的最后一個(gè)階段，你要以分析為依據(jù)，然后才決定要做什么，以及要怎樣實(shí)行可能只需將團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)有工作方式改變一點(diǎn)就能達(dá)到目標(biāo)，也可能要作出重大的改變，或?qū)W習(xí)新的技能，才能獲得成功。不要在分析階段花過(guò)多的功夫，以致忽略了規(guī)劃與執(zhí)行的階段。因?yàn)槿绻麤](méi)有徹底的執(zhí)行策略，最終會(huì)使它失去其應(yīng)有的有效性。你還應(yīng)當(dāng)將策略給所有該知道的人傳達(dá)，并根據(jù)環(huán)境變化或公司其他部門(mén)的活動(dòng)情況隨時(shí)加以修正。第9頁(yè)/共135頁(yè)建立策略策略過(guò)程由三個(gè)階段組成：分析為制訂決策提供依據(jù)；規(guī)劃提供方向；執(zhí)行帶來(lái)結(jié)果。分析規(guī)劃執(zhí)行第10頁(yè)/共135頁(yè)短期與長(zhǎng)期思維

能區(qū)分短期與長(zhǎng)期思維，及在兩者間取得平衡，這種能力是規(guī)劃策略不可缺少的一部分。試著去理解兩者在策略規(guī)劃中的重要性，你就能較容易地達(dá)到恰當(dāng)?shù)呐浜稀?duì)未來(lái)要有信心，但對(duì)自己所能達(dá)到的要抱實(shí)際態(tài)度。在為眼前的結(jié)果努力時(shí)，也要為長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)而奮斗。了解易犯的錯(cuò)誤短期規(guī)劃處理的是此時(shí)此地，或今后幾周內(nèi)的事情；而長(zhǎng)期規(guī)劃考慮的，則是遠(yuǎn)至未來(lái)的事。如果你完全致力于短期內(nèi)的成功，你就冒著在未來(lái)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。例如，某一天你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己所賣(mài)的產(chǎn)品早已過(guò)時(shí)，或者所針對(duì)的市場(chǎng)已改變了需求。但是，如果你過(guò)分強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃，則現(xiàn)有的商貿(mào)不能幸免地就會(huì)遭殃。關(guān)鍵之處是著眼現(xiàn)在，以獲得所需增長(zhǎng)；同時(shí)留意未來(lái)，確保現(xiàn)在所謂好的決定對(duì)將來(lái)也會(huì)有益。第11頁(yè)/共135頁(yè)案例分析

Elizabeth就職于一家銷(xiāo)售自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)設(shè)備的公司。她的一個(gè)客戶(hù)正面臨問(wèn)題，原因是輸送帶的承載量不夠。她原想賣(mài)兩條新的傳送帶給客戶(hù)，以解決這個(gè)問(wèn)題。但在她向生產(chǎn)部門(mén)下訂單時(shí)，得知有一項(xiàng)新策略，公司計(jì)劃在九個(gè)月內(nèi)用新型、優(yōu)質(zhì)、更高科技含量的產(chǎn)品替代舊的傳送帶。她把這個(gè)消息告訴客戶(hù)，并想出一個(gè)應(yīng)急辦法來(lái)處理眼前問(wèn)題。盡管Elizabeth在短期內(nèi)沒(méi)有獲得訂單，但后來(lái)她真的向客戶(hù)提供了更好的解決方案。而此方案使她后來(lái)獲得一筆更大的訂單，贏得了客戶(hù)的好感，并確保了長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)往來(lái)。觀看長(zhǎng)期效果有些時(shí)候，一項(xiàng)迅速急進(jìn)的商務(wù)交易，不就有利于機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但是，若果不完成目前這項(xiàng)交易，短期內(nèi)卻又很難面對(duì)有關(guān)客戶(hù)。最理想的方法是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益來(lái)看，并以能帶給客戶(hù)最大程度的滿(mǎn)足感為要。第12頁(yè)/共135頁(yè)努力將策略思維融入你每日的生活中。獲得平衡

要在短期與長(zhǎng)期思維間取得恰當(dāng)?shù)钠胶?，需要付出努力及遵循運(yùn)作規(guī)則。如果你取消一次策略會(huì)議，它不會(huì)有任何短期影響。但是，若你沒(méi)有及時(shí)回復(fù)客戶(hù)的電話(huà)，你就有可能因而失去一份訂單。所以毫不奇怪，除非一個(gè)團(tuán)隊(duì)下定決心花時(shí)間在策略問(wèn)題上，否則短期的作業(yè)性任務(wù)往往會(huì)優(yōu)先執(zhí)行。你應(yīng)當(dāng)在作業(yè)和策略上分配合適的時(shí)間和資源，并嚴(yán)格遵循它。例如，你可能決定花三個(gè)月的時(shí)間來(lái)發(fā)展一項(xiàng)新策略，開(kāi)始時(shí)花兩天時(shí)間來(lái)開(kāi)會(huì)，以后會(huì)每周安排一天。這樣，你仍將有充足的時(shí)間來(lái)處理作業(yè)性的問(wèn)題。第13頁(yè)/共135頁(yè)制訂時(shí)間表為實(shí)施策略規(guī)劃制訂一個(gè)工作進(jìn)度表，你就能保證自己著眼于未來(lái)。必須遵循時(shí)間表，避免被操作性的問(wèn)題而分散注意力。第14頁(yè)/共135頁(yè)策略性地工作策略是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程；即使你的計(jì)劃變得作業(yè)性，也不能忽視對(duì)未來(lái)的規(guī)劃。每月留出一天時(shí)間來(lái)與團(tuán)隊(duì)成員討論計(jì)劃的維持與發(fā)展。最成功的業(yè)務(wù)人員每周最少花半天時(shí)間來(lái)執(zhí)行工作中有關(guān)策略的那部分。他們定期與客戶(hù)交談，也審核團(tuán)隊(duì)的工作。時(shí)常在計(jì)劃上花一點(diǎn)功夫，使它常改常新，同時(shí)還要確保團(tuán)隊(duì)成員恪守職責(zé)，全力以赴。在制訂日常決策的時(shí)候，應(yīng)慎重考慮其長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，才付諸實(shí)踐。第15頁(yè)/共135頁(yè)為策略成功做準(zhǔn)備

有效的策略規(guī)劃需要準(zhǔn)確的資訊、強(qiáng)烈的理念和富投入精神的人員作中心。從一開(kāi)始就要選擇正確的人員，鼓勵(lì)他們探查事實(shí)，并一起為新構(gòu)思出謀取劃策，以達(dá)到最佳的方案。要使規(guī)劃過(guò)程中的每一步都是實(shí)際而且可達(dá)到。請(qǐng)自問(wèn)此人能使規(guī)劃更出色嗎？為了方案能完整并成功地施行，我需要他/她完全的投入嗎？此方案需要有特殊知識(shí)和/或?qū)ｉL(zhǎng)的人嗎？此人能與其他團(tuán)隊(duì)成員融洽地合作嗎？第16頁(yè)/共135頁(yè)發(fā)動(dòng)關(guān)鍵人員

要使策略成功，必須有高效的團(tuán)隊(duì)。在最初開(kāi)始規(guī)劃策略時(shí)，就應(yīng)發(fā)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使他們建立參與感。管理人員往往會(huì)在這個(gè)階段避免規(guī)劃，因?yàn)樗麄儧](méi)有把握知道是否所有牽涉到的員工都會(huì)在往后的執(zhí)行階段起重要作用。然而，團(tuán)隊(duì)規(guī)劃是有它的用處：一方面它能讓你評(píng)估所有的團(tuán)隊(duì)成員；另一方面又給團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)機(jī)會(huì)，判斷他們是不是喜歡參與這項(xiàng)新規(guī)劃，員工可能覺(jué)得自己換一個(gè)環(huán)境能得到更大的貢獻(xiàn)。你的核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括所有要負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃，并能達(dá)到目標(biāo)的人員。評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員從策略規(guī)劃一開(kāi)始就將關(guān)鍵成員集合起來(lái)，這樣你就能評(píng)估他們是否具有在未來(lái)幫助你執(zhí)行計(jì)劃而所需的特質(zhì)。第17頁(yè)/共135頁(yè)確認(rèn)關(guān)鍵的相關(guān)利益的人可能有很多人對(duì)新策略有興趣，但最好只發(fā)動(dòng)那些能作出最大貢獻(xiàn)的人。在召開(kāi)規(guī)劃會(huì)議時(shí)，邀請(qǐng)關(guān)鍵的相關(guān)利益人參加。上司確保新計(jì)劃與組織中其他策略的目標(biāo)相一致專(zhuān)家對(duì)一些問(wèn)題或機(jī)遇提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)，它們可能對(duì)計(jì)劃產(chǎn)生影響支持者通過(guò)提供資源或資金來(lái)支持策略計(jì)劃主要客戶(hù)/供應(yīng)商提供關(guān)于未來(lái)需求及新商機(jī)的寶貴訊息團(tuán)隊(duì)領(lǐng)先組織內(nèi)部和外部相關(guān)利益人的支持第18頁(yè)/共135頁(yè)如果你覺(jué)得需要加強(qiáng)力量，可進(jìn)行必要的人員調(diào)整。發(fā)動(dòng)其他人員

對(duì)某項(xiàng)新策略享有利益或具有影響力的人叫作“相關(guān)利益人”（stakeholder）。你應(yīng)與這些人建立良好的關(guān)系，因?yàn)樗麄兺芴峁┠闼枰慕?jīng)驗(yàn)或資訊，或者幫助作出分析與決策。策略規(guī)劃常常需要來(lái)自組織中不同部門(mén)的人員，如銷(xiāo)售與生產(chǎn)人員，來(lái)共同制訂計(jì)劃。這種合作精神必將產(chǎn)生最好的結(jié)果。然而，你要留意：不要發(fā)動(dòng)過(guò)多的人員，以致拖慢整個(gè)進(jìn)展過(guò)程。團(tuán)隊(duì)若過(guò)大就好像是一個(gè)委員會(huì)，大家所重視只會(huì)是達(dá)成共識(shí)，而非作出正確的決定。第19頁(yè)/共135頁(yè)獲得承諾

制訂好策略后，重要的是團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)在執(zhí)行階段失去興趣。作為管理人，你的任務(wù)是使每個(gè)人懂得長(zhǎng)期策略的重要性，并致力于實(shí)現(xiàn)它。首先，每個(gè)人都應(yīng)同意新策略是必須的；第二，策略過(guò)程中牽涉到的人員都應(yīng)充滿(mǎn)信心，覺(jué)得在管理人的指導(dǎo)下，他們所制訂的方案是正確的；第三，每個(gè)人都應(yīng)覺(jué)得有個(gè)人義務(wù)來(lái)使策略得以施行。要讓團(tuán)隊(duì)成員明白，作業(yè)過(guò)程中的壓力不應(yīng)成為未能按期完成策略目標(biāo)的藉口。確保團(tuán)隊(duì)成員始終保持致力于計(jì)劃的完成。在你收集到所有事實(shí)前，小心不要急于下結(jié)論。第20頁(yè)/共135頁(yè)發(fā)動(dòng)各人的參與，并開(kāi)放地聽(tīng)取建議，可以創(chuàng)造積極進(jìn)取、富有動(dòng)力的環(huán)境。你自身對(duì)策略的承諾與投入可作為他人的榜樣。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員核查事實(shí)。在策略規(guī)劃的過(guò)程中，由開(kāi)始至結(jié)尾都應(yīng)發(fā)動(dòng)全體人員出謀劃策。要記住真確的資訊策略的制訂一定要基于正確的資訊。錯(cuò)誤的訊息可能會(huì)帶來(lái)某些危機(jī)，一旦事實(shí)真相暴露出來(lái)，整個(gè)策略計(jì)劃都需改變。使用過(guò)時(shí)的或是不完整的資訊，也會(huì)帶來(lái)同樣后果。要記住：一個(gè)糟糕的策略計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期的失敗和得到令人失望的短期結(jié)果。但到某些階段，你必須停止收集資訊，而進(jìn)入往后的階段，即使所需資料還未齊全——問(wèn)題可留待以后解決。第21頁(yè)/共135頁(yè)避免猜測(cè)

成功的策略必須以強(qiáng)有力的事實(shí)為基礎(chǔ)。依賴(lài)猜測(cè)或估計(jì)的事情可能挫敗整個(gè)策略，所以不管它們表面上多有說(shuō)服力，無(wú)論如何都應(yīng)避免。在得出結(jié)論前要獲取所有相關(guān)的資訊。如果缺乏資料，看看你的選擇范圍，那些資料必須具真確性，而你又會(huì)依據(jù)它們而制訂決策的。出謀劃策策略規(guī)劃的首要任務(wù)是提出點(diǎn)子來(lái)，不管是想出需密切關(guān)注的主要趨勢(shì)、定出可能的產(chǎn)品，或是提出創(chuàng)新之路向來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在整個(gè)策略過(guò)程中，你和你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期會(huì)面，并一起出謀劃策。把所有觀點(diǎn)及構(gòu)思隨意寫(xiě)在記錄板上，加以修正，并作出分類(lèi)。即使需要經(jīng)過(guò)多個(gè)階段才能定出最終的策略計(jì)劃，完成后的清單將成為計(jì)劃的一部分。知道何時(shí)該繼續(xù)向前走，過(guò)度分析會(huì)導(dǎo)致停滯不前。給每個(gè)與會(huì)的人依次發(fā)表觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。第22頁(yè)/共135頁(yè)每位成員依次將觀點(diǎn)寫(xiě)在記事板上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖發(fā)表觀點(diǎn)，但不支配辯論團(tuán)隊(duì)成員聽(tīng)取提出建議，但無(wú)需做筆記鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)性地作出發(fā)言鼓勵(lì)創(chuàng)造性為使眾人出謀劃策的會(huì)議獲得最大成效，便要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)舒適、輕松的環(huán)境，以使每個(gè)人都能自如地發(fā)表觀點(diǎn)。座位可以隨意擺放，亦無(wú)需使用桌子第23頁(yè)/共135頁(yè)展望未來(lái)

在一個(gè)不斷變化的世界里，要想讓你和你的業(yè)務(wù)始終處于贏家地位，必須進(jìn)行持續(xù)性的策略規(guī)劃。要可以預(yù)見(jiàn)變化，而不只是被動(dòng)地對(duì)它作出反應(yīng)，在必要時(shí)修正策略以便向前發(fā)展。要記住：規(guī)劃過(guò)程永無(wú)休止?；仡櫅Q定你必須經(jīng)常性地重審策略：市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不會(huì)是一成不變的。長(zhǎng)期以來(lái)令客戶(hù)感到有趣和滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)不一定在將來(lái)也能獲此厚愛(ài)。許多企業(yè)犯了錯(cuò)就是因?yàn)槠涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手引入了一項(xiàng)產(chǎn)品，其物質(zhì)深受消費(fèi)者青睞，甚至風(fēng)靡一時(shí)。如果你沒(méi)能在最初預(yù)見(jiàn)到這些變化，那么就要作好準(zhǔn)備，快速并積極地去面對(duì)它們。當(dāng)然，最重要的是：爭(zhēng)取做那個(gè)首先引進(jìn)新產(chǎn)品或服務(wù)的人，而不是僅僅對(duì)此作出反應(yīng)的被動(dòng)者。隨著環(huán)境變化而調(diào)整計(jì)劃——如有必要，可作徹底的改變。第24頁(yè)/共135頁(yè)避免策略飄移此圖表描繪了積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)怎樣通過(guò)預(yù)測(cè)外部環(huán)境的變化，在客戶(hù)提出要求之前就給予他們所需要的。而被動(dòng)型的團(tuán)隊(duì)則總是落后一步。積極主動(dòng)型的團(tuán)隊(duì)預(yù)見(jiàn)變化并及早采取措施，滿(mǎn)足顧客將來(lái)的需要被動(dòng)型團(tuán)隊(duì)對(duì)變化作出反應(yīng)，勉強(qiáng)跟上顧客的要求第25頁(yè)/共135頁(yè)決定客戶(hù)所需定期與客戶(hù)會(huì)面，了解他們對(duì)你的期望。并定期進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)查，以幫助你預(yù)測(cè)客戶(hù)未來(lái)的需要。有盡有第26頁(yè)/共135頁(yè)避免易犯的錯(cuò)誤最好的團(tuán)隊(duì)總是努力成為領(lǐng)導(dǎo)者，而不是跟隨者。沒(méi)有策略規(guī)劃作指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在忙著收復(fù)失地。例如，客戶(hù)可能會(huì)抱怨某個(gè)產(chǎn)品缺少一項(xiàng)物質(zhì)，于是你就下了特殊的命令來(lái)盡量使產(chǎn)品近乎他們的要求。接著，你這項(xiàng)特殊服務(wù)卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供給客戶(hù)，于是你不得不采取降價(jià)策略或花錢(qián)改善服務(wù)，可是你依舊比客戶(hù)所期望的落后一步。他們的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)與你當(dāng)初制訂策略時(shí)的比較，明顯已經(jīng)起了變化。想想無(wú)法想象的事，你有可能把它實(shí)現(xiàn)。永遠(yuǎn)不要假設(shè)你知道大家心中所想的，應(yīng)詢(xún)問(wèn)他們。第27頁(yè)/共135頁(yè)領(lǐng)先一步要想將來(lái)成功，現(xiàn)在就必須花時(shí)間和資源預(yù)測(cè)你的客戶(hù)將會(huì)想要什么，之后引導(dǎo)市場(chǎng)接受你客戶(hù)對(duì)未來(lái)的看法。利用團(tuán)隊(duì)從與市場(chǎng)有直接聯(lián)系的銷(xiāo)售及售后服務(wù)人員那兒收集得來(lái)的資訊，以使自己領(lǐng)先一步，并努力保持這種占優(yōu)的地位。最有效的團(tuán)隊(duì)運(yùn)用創(chuàng)新來(lái)立足于市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)之前：例如，有前瞻眼光的修車(chē)廠早在任何競(jìng)爭(zhēng)之前就與銀行協(xié)商在前院安裝提款機(jī)。分析你的狀況

強(qiáng)有力的策略源自于你對(duì)業(yè)務(wù)狀況的分析。在制訂策略計(jì)劃前，要對(duì)環(huán)境的影響力，客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及內(nèi)部能力作出評(píng)估。第28頁(yè)/共135頁(yè)審查影響力

有許多因素會(huì)影響到你的績(jī)效。研究經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、任何與你的組織相關(guān)的政治及法律變動(dòng)，找出能影響你策略計(jì)劃的新產(chǎn)品和市場(chǎng)走勢(shì)。運(yùn)用分析來(lái)獲得強(qiáng)有力的結(jié)論和明智的決定。請(qǐng)自問(wèn)本地的貨幣是否強(qiáng)勁，會(huì)影響出口業(yè)務(wù)嗎？所在組織是否積極致力于環(huán)保問(wèn)題？如果是，那對(duì)團(tuán)隊(duì)有何影響？燃料價(jià)格是否可能由于稅項(xiàng)增加而預(yù)期上升，從而減少利潤(rùn)？研究經(jīng)濟(jì)大部策略都在一定程度上依賴(lài)本地與全球的經(jīng)濟(jì)狀況。首先要找出可能帶來(lái)急劇影響的問(wèn)題。例如，你預(yù)測(cè)利率將在今后六個(gè)月內(nèi)持續(xù)上升，然后穩(wěn)定，這種預(yù)測(cè)將決定你在何時(shí)并以何種方式將資金投放到新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上。又例如，你為旅游者提供產(chǎn)品或服務(wù)，那你一定想知道有關(guān)本地旅游業(yè)增長(zhǎng)的最準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。記下這些市場(chǎng)的趨勢(shì)，以便在制訂預(yù)算時(shí)可以使用有關(guān)資料。第29頁(yè)/共135頁(yè)研究技術(shù)走勢(shì)日新月異的技術(shù)給大多數(shù)組織帶來(lái)巨大影響。通訊技術(shù)與電腦資訊的結(jié)合，正不斷改變所有人的工作方式。在規(guī)劃會(huì)議上討論最新的相關(guān)技術(shù)發(fā)展，能預(yù)防及避免新技術(shù)可能帶來(lái)的危險(xiǎn)或問(wèn)題。如有必要，你可向?qū)＜屹Y詢(xún)或是熟讀相關(guān)刊物，并定期向工作伙伴簡(jiǎn)明扼要地提供最新的技術(shù)發(fā)展動(dòng)向。問(wèn)“對(duì)我有影響嗎？”

在分析所處狀況時(shí)，你會(huì)搜集大量的資料，當(dāng)中有些與你的策略計(jì)劃并無(wú)關(guān)系。你可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)“對(duì)我有影響嗎？”來(lái)過(guò)濾資料。如答案是“那不會(huì)影響我”，則那些資料對(duì)策略沒(méi)有任何意義，可以忽略它，而且繼續(xù)前進(jìn)。第30頁(yè)/共135頁(yè)廣泛閱讀可以幫助你跟上潮流和接收新鮮的觀點(diǎn)。理解政治及法律變動(dòng)越來(lái)越多的組織——尤其是服務(wù)于公共機(jī)構(gòu)的——在規(guī)章制度的框架中營(yíng)運(yùn)，他們必須確切理解有關(guān)的法規(guī)。如果你是政府組織的一部分，就必須考慮行政上政治黨派的變化。不管怎么樣，你總是受制于現(xiàn)行的勞工法，它也許會(huì)影響你的策略計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)成員可能需要取閱內(nèi)部政策文件，或者你可能需要法律顧問(wèn)來(lái)幫你收集資訊。如果你不能確定需要什么樣的資料，可與團(tuán)隊(duì)成員共同商討。第31頁(yè)/共135頁(yè)雇傭關(guān)系律師提供有關(guān)解雇冗員的法律咨詢(xún)與專(zhuān)家交談如你想了解某些政治法律變動(dòng)會(huì)給你的策略計(jì)劃帶來(lái)什么影響，可咨詢(xún)?cè)擃I(lǐng)域的專(zhuān)家。第32頁(yè)/共135頁(yè)理解你的客戶(hù)

作為供應(yīng)商的你，所有計(jì)劃背后的驅(qū)動(dòng)力，也就是客戶(hù)的需求：希望從你這兒得到什么。分析一下為什么客戶(hù)選擇向你購(gòu)買(mǎi)，他們的理想又是什么。然后，將他們的需要排出優(yōu)先順序，以確保你設(shè)計(jì)的策略計(jì)劃能更好地為他們服務(wù)。從客戶(hù)的眼光來(lái)看待自己機(jī)構(gòu)所提供的服務(wù)。任命一位團(tuán)隊(duì)成員與客戶(hù)商討所在組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。認(rèn)識(shí)購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)以他們顧意支付的價(jià)格來(lái)決定選購(gòu)的產(chǎn)品，服務(wù)及其特色。他們也會(huì)評(píng)審與你公司營(yíng)業(yè)代表的關(guān)系，以及業(yè)務(wù)過(guò)程是否令他們感到滿(mǎn)意。為給客戶(hù)建立忠誠(chéng)度，應(yīng)要了解他們的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)。他們會(huì)從哪些方面將你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較？向你組織中直接與客戶(hù)打交道的人索取相關(guān)資訊。除現(xiàn)有客戶(hù)外，也要考慮到潛在的客戶(hù)？第33頁(yè)/共135頁(yè)不是所有客戶(hù)都有相同的需求與期望。如果能對(duì)客戶(hù)提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，就能確切知道他們之所需。也許不能達(dá)到客戶(hù)的理想標(biāo)準(zhǔn)，但知道它們則可幫助你盡可能的接近客戶(hù)的需要。不要忽略新的或潛在的客戶(hù)。定義理想狀態(tài)在四個(gè)主要領(lǐng)域：產(chǎn)品、過(guò)程、人員和價(jià)格里找出客戶(hù)認(rèn)為是你可提供給他們的最理想一項(xiàng)。通過(guò)會(huì)面、電話(huà)或是邀請(qǐng)客戶(hù)參與規(guī)劃會(huì)談來(lái)征詢(xún)他們的意見(jiàn)。例如，一位內(nèi)部客戶(hù)會(huì)告訴你為什么他（她）有可能選擇外部供應(yīng)商來(lái)取代你的服務(wù)。這些事項(xiàng)構(gòu)成了購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)，而且可以歸入上述四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中。要記住第34頁(yè)/共135頁(yè)將標(biāo)準(zhǔn)排出優(yōu)先順序在識(shí)別出客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)后，下一步就是要確定哪些對(duì)他們是最重要的。你現(xiàn)在所確立的優(yōu)先順序?qū)?lái)你在規(guī)劃過(guò)程中所作關(guān)于產(chǎn)品、過(guò)程、人員和價(jià)格的決定會(huì)產(chǎn)生一定的影響。當(dāng)你需要決定在哪些方面作調(diào)整來(lái)改進(jìn)服務(wù)時(shí)，應(yīng)考慮各標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要性。你當(dāng)然不想在客戶(hù)認(rèn)為不那么重要的問(wèn)題上下太多功夫，尤其當(dāng)那意味著他們認(rèn)為你在至關(guān)重要的問(wèn)題上少花資源。如團(tuán)隊(duì)成員在任何領(lǐng)域設(shè)定優(yōu)先順序時(shí)難以達(dá)成共識(shí)，可再次征詢(xún)關(guān)鍵客戶(hù)的意見(jiàn)，如有必要，好好運(yùn)用“出謀劃策”或想點(diǎn)子的技巧來(lái)討論各種可能性。確保計(jì)劃的推動(dòng)力來(lái)自客戶(hù)的真正需求。第35頁(yè)/共135頁(yè)定下優(yōu)先順序就以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域中的標(biāo)準(zhǔn)和特征為客戶(hù)排列優(yōu)先順序：產(chǎn)品（你供應(yīng)什么）、過(guò)程（你如何與客戶(hù)打交道）、人員（與客戶(hù)直接打交道的員工的素質(zhì)）、價(jià)格（客戶(hù)的花費(fèi)）。注意客戶(hù)在每個(gè)領(lǐng)域中的理想需求都不同。最后，通過(guò)1~10分的等級(jí)制度來(lái)確定該準(zhǔn)則對(duì)客戶(hù)的重要性，由此將標(biāo)準(zhǔn)排出優(yōu)先順序。分?jǐn)?shù)越高，優(yōu)先度越大。標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先度產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷7易于使用不需特別培訓(xùn)10過(guò)程易于訂貨快速有效的定貨與送貨系統(tǒng)8經(jīng)營(yíng)手法精確無(wú)誤的發(fā)票與賬單6人員對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識(shí)一個(gè)人能回答所有問(wèn)題3對(duì)客戶(hù)的了解能將產(chǎn)品與客戶(hù)需求聯(lián)系起來(lái)4價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力提供最低價(jià)格7付款條件優(yōu)惠的付款條件：允許分期付款6列出一件一級(jí)商品作為重要標(biāo)準(zhǔn)提供容易使用的產(chǎn)品能被賦予最大的優(yōu)先度確保一個(gè)人就能回答所有問(wèn)題只會(huì)被賦予較低的優(yōu)先度第36頁(yè)/共135頁(yè)分析你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

僅僅理解客戶(hù)并達(dá)到他們的要求是不夠的，只有在你的表現(xiàn)遠(yuǎn)勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)才會(huì)帶來(lái)成功。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，以確定潛在的機(jī)遇與威脅。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。利用具競(jìng)爭(zhēng)力的分析來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果你有眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挑出幾個(gè)關(guān)鍵的來(lái)分析。索取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品手冊(cè)及促銷(xiāo)資料來(lái)弄清他們自認(rèn)為是優(yōu)勢(shì)的地方，他們又是如何將這些優(yōu)勢(shì)傳達(dá)給客戶(hù)的。查看同業(yè)雜志上的產(chǎn)品，并進(jìn)行比較與評(píng)估。從客戶(hù)那兒也可以獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料；同樣，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒跳槽過(guò)來(lái)的新員工也可成為資訊來(lái)源。列出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以滿(mǎn)足各項(xiàng)客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)的能力清單，這樣你就能夠知道在哪些方面他們比你更接近客戶(hù)的理想要求。第37頁(yè)/共135頁(yè)集中資源在分析之上要記?。涸谶@個(gè)階段你不是要做決定。即使你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，在進(jìn)入規(guī)劃階段前，都不要采取行動(dòng)。到了規(guī)劃階段，則用你所掌握的資料做出正確的策略選擇。團(tuán)隊(duì)成員瀏覽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品手冊(cè)領(lǐng)袖監(jiān)控會(huì)議，以避免作出草率的決定同僚指出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織中存在的弱項(xiàng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并決定在以后的計(jì)劃中發(fā)掘它第38頁(yè)/共135頁(yè)文化差異北美洲的人看來(lái)比歐洲人更容易、更迅速地全面接受新技術(shù)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，這使他們比歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)。但這也意味著如果你要在歐洲推廣一項(xiàng)新技術(shù)，就不能夠把它在北美市場(chǎng)的成功作為標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)見(jiàn)未來(lái)大多數(shù)組織將它們現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作是同類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。但對(duì)未來(lái)而言，情況可能不同。要完成事情，往往不只有一種方法。例如，如果你運(yùn)營(yíng)直升機(jī)服務(wù)，空運(yùn)大家到一個(gè)距離較遠(yuǎn)的會(huì)議中心，那么當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是提供同樣線路的另一家承包商。但未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是一些提供視象會(huì)議的公司，有了他們的服務(wù)，大家根本就不需要作這樣的一個(gè)行程。想想你的客戶(hù)在未來(lái)會(huì)有什么需求，研究一下有什么額外的方法能滿(mǎn)足他們。要記?。耗愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定也正在這么做。第39頁(yè)/共135頁(yè)評(píng)估機(jī)遇

一旦完成競(jìng)爭(zhēng)力分析，你就能清楚地看到你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，兩者在達(dá)到客戶(hù)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候主要有哪些方面的不同。如果你在某些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更接近客戶(hù)的理想要求，那么在以后的規(guī)劃過(guò)程中，你將有機(jī)會(huì)利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，賣(mài)出更多產(chǎn)品和服務(wù)。關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，這些資訊將來(lái)可能有用。絕不要忽略任何威脅，在計(jì)劃中要考慮到應(yīng)付它的辦法。識(shí)別威脅當(dāng)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和能力相似時(shí)，客戶(hù)看不出從哪一家購(gòu)買(mǎi)會(huì)有特別的好處。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的優(yōu)勢(shì)時(shí)，你可在以后的決策過(guò)程中選擇削弱這一個(gè)項(xiàng)目對(duì)你成功的威脅。廣泛地考慮各種可能性，因?yàn)槠渌M織計(jì)劃把你的客戶(hù)當(dāng)作他們的潛在客戶(hù)時(shí)，他們也在對(duì)你作出樣同樣的分析和決策。第40頁(yè)/共135頁(yè)評(píng)估你的技巧與能力

對(duì)于業(yè)務(wù)流程、資訊系統(tǒng)、資源和團(tuán)隊(duì)技能的分析能幫助你在能力范圍內(nèi)制訂計(jì)劃。然而，你不應(yīng)讓弱項(xiàng)限制策略規(guī)劃，應(yīng)找出可以改善之處，在制訂計(jì)劃時(shí)將它們考慮進(jìn)去。要記?。簺](méi)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)的動(dòng)作過(guò)程能永遠(yuǎn)可行。檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要給客戶(hù)留下好印象，你的業(yè)務(wù)過(guò)程必須是高效的。仔細(xì)地檢查每個(gè)動(dòng)作流程，記下其中需要改進(jìn)的部分。你可能需要重審你接受與確認(rèn)訂單，修改條款的方法、改變你通知員工有關(guān)訂單的問(wèn)題以及發(fā)貨的辦法，并重新評(píng)估你提供的售后服務(wù)。重點(diǎn)檢查重復(fù)、脫節(jié)、以及經(jīng)常受到投訴的領(lǐng)域。在變化的環(huán)境中，每個(gè)人都

需要設(shè)法提高

自己的技能。第41頁(yè)/共135頁(yè)客戶(hù)的問(wèn)題我若不能脫口作答，我能否能輕易找到答案？我是否需要定期修改收到的資訊？我是否曾經(jīng)因?yàn)槟骋豁?xiàng)資訊還未到達(dá)我的手中，而要求別人等待。我總是清楚我的目標(biāo)與結(jié)果到底有多近嗎？評(píng)估訊息檢查你的資訊系統(tǒng)，看看動(dòng)作是否良好。電腦化的也好，人手運(yùn)作的也好，它必須能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間以恰當(dāng)?shù)男问浇o各員工提供正確的資訊。請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員記下由于要花費(fèi)寶貴的時(shí)間檢索原本可以輕易在標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告或文件中取得的資訊而延誤了的工作情況。你可以請(qǐng)大家共同討論，為資訊系統(tǒng)的缺口列出綜合清單。最后決定哪些缺口使團(tuán)隊(duì)無(wú)法給客戶(hù)提供一流的服務(wù)。請(qǐng)自問(wèn)第42頁(yè)/共135頁(yè)重審團(tuán)隊(duì)技能就滿(mǎn)足客戶(hù)需求方面，詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員他們的長(zhǎng)處與短處，盡量使他們積極配合所有業(yè)務(wù)流程。此外，你們應(yīng)討論如何制訂新策略，以便在將來(lái)使團(tuán)隊(duì)獲得更大成功，并給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多機(jī)會(huì)。審核相關(guān)的情況和資源，確保沒(méi)有什么能阻止你給客戶(hù)提供一流的服務(wù)。看看辦公室用具、工廠設(shè)施，以及倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)作，評(píng)估它們現(xiàn)在能怎樣滿(mǎn)足你的要求，在將來(lái)又是否還能符合要求。同樣地，再考慮其他機(jī)器設(shè)備、運(yùn)輸工具以及電腦裝備。檢查內(nèi)部能力重審內(nèi)部的業(yè)務(wù)過(guò)程檢查資訊系統(tǒng)評(píng)估裝備與設(shè)備評(píng)估團(tuán)隊(duì)技能與經(jīng)驗(yàn)對(duì)內(nèi)部的能力達(dá)成共識(shí)記下需作改進(jìn)的地方第43頁(yè)/共135頁(yè)使團(tuán)隊(duì)輕松自如在公開(kāi)會(huì)議上評(píng)估團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)時(shí)，要確保每位成員都感覺(jué)自在。使用積極及正面的身體語(yǔ)言，如眼神接觸。討論強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)正當(dāng)有些人覺(jué)得公開(kāi)討論自己的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)沒(méi)什么不妥的時(shí)候，很多人卻不這么認(rèn)為?？梢韵扔懻撁總€(gè)人的長(zhǎng)處，這樣再談?wù)撔枰倪M(jìn)的地方就會(huì)容易一些，特別是當(dāng)你使用類(lèi)似下列的下面問(wèn)題時(shí)：“從你開(kāi)始在這兒上班后，工作上有哪些改變？”“我們提供的培訓(xùn)足夠嗎？”“一般來(lái)說(shuō)，我們可以如何改善業(yè)績(jī)”“你們有沒(méi)有這樣的時(shí)候：發(fā)現(xiàn)自己處于為難的境地，而不知道如何應(yīng)付第44頁(yè)/共135頁(yè)為形勢(shì)分析做概要

分析會(huì)帶來(lái)大量的資訊。重要的是將其中最有價(jià)值或?qū)δ愕牟呗杂凶畲笥绊懙脑爻槿〕鰜?lái)，將它們記錄在概要中，以此作為規(guī)劃過(guò)程的開(kāi)端。確保團(tuán)隊(duì)理解做概要的目的。用快速的SWOT分析法來(lái)解決出現(xiàn)的任何問(wèn)題。借助SWOT做概要利用SWOT矩陣來(lái)將你在分析階段收集到的大量資訊組織成有條理的概要。SWOT是Strengths（強(qiáng)項(xiàng)）、Weaknesses（弱項(xiàng)）、Opportunities（機(jī)遇）與Threats（威脅）的首字母縮略詞。你已經(jīng)列出了外在的趨勢(shì)，研究了客戶(hù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并審查了自身的內(nèi)在能力。現(xiàn)在挑出關(guān)鍵元素，把它們歸類(lèi)于SWOT的各個(gè)項(xiàng)目下。SWOT概要是一種結(jié)構(gòu)化的練習(xí)，它能幫助澄清團(tuán)隊(duì)的意圖是強(qiáng)有力的規(guī)劃“驅(qū)動(dòng)者”，并提供衡量進(jìn)展的方法。第45頁(yè)/共135頁(yè)理解你團(tuán)隊(duì)的SWOT強(qiáng)項(xiàng)什么是團(tuán)隊(duì)能干的地方？團(tuán)隊(duì)確實(shí)善于處理什么？強(qiáng)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)在哪些方面缺乏資源或能力？它的競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)在哪里？機(jī)遇團(tuán)隊(duì)怎樣才能增加銷(xiāo)售、并改善服務(wù)？新的市場(chǎng)在哪？威脅你的產(chǎn)品與服務(wù)可能會(huì)以何種方式被取代？哪些市場(chǎng)正值衰退？第46頁(yè)/共135頁(yè)文化差異亞洲的商務(wù)人員往往擔(dān)心承認(rèn)缺點(diǎn)或不力會(huì)讓他們“丟臉”，所以往往在弱項(xiàng)下列出較少的項(xiàng)目。而英國(guó)人則過(guò)多地強(qiáng)調(diào)自己的弱項(xiàng)，忽略自己強(qiáng)處所在。法國(guó)人則在SWOT出謀劃策的過(guò)程中富有創(chuàng)造性思維而著稱(chēng)。記錄調(diào)查結(jié)果

在編制概要時(shí)，要確保你已確認(rèn)的強(qiáng)項(xiàng)確實(shí)對(duì)客戶(hù)的好處。例如，假如客戶(hù)需要你對(duì)問(wèn)題作出快速的回應(yīng)，而你已建立了一個(gè)基于軟件的客戶(hù)服務(wù)部，這就是一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)。如果你有優(yōu)良的技術(shù)人員，但卻沒(méi)有負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)的部門(mén)，則這就是一個(gè)弱項(xiàng)。通過(guò)列出弱項(xiàng)，你就可以找出一些關(guān)鍵領(lǐng)域來(lái)改進(jìn)績(jī)效和服務(wù)，你將此等情況記錄為機(jī)遇。將分析報(bào)告中那些一旦忽略，就在可能影響你成功的問(wèn)題列為威脅。第47頁(yè)/共135頁(yè)共享概要在你將概要作為制訂策略規(guī)劃的基礎(chǔ)前，先把它給相關(guān)利益人看一看。這樣他們就能指出存在問(wèn)題的地方，以及在組織中別的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)提出的疑問(wèn)。將你的概要與主要的客戶(hù)分享可能也是有好處的。在向他們展示之前，可把一些敏感的資訊刪去。要記住：坦誠(chéng)對(duì)于大多數(shù)關(guān)系都會(huì)帶來(lái)好處。在你最后制訂策略規(guī)劃時(shí)，概要可給你幾方面的驅(qū)動(dòng)力。尋找各種方法來(lái)發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)、除掉弱項(xiàng)、發(fā)掘機(jī)會(huì)，避免或克服威脅。既然你已經(jīng)花了時(shí)間來(lái)分析究竟什么對(duì)客戶(hù)最重要，你就可以很有信心地認(rèn)定最后計(jì)劃是“受客戶(hù)所驅(qū)動(dòng)的”。SWOT概要是否很清楚地表明我的業(yè)務(wù)的主要驅(qū)動(dòng)力？SWOT概要所用的語(yǔ)言是否簡(jiǎn)潔，明確和扼要？我是否與全部的相關(guān)利益人討論過(guò)概要，并已證實(shí)它是正確的？全體團(tuán)隊(duì)成員是否都同意概要中的所有觀點(diǎn)？請(qǐng)自問(wèn)第48頁(yè)/共135頁(yè)重審SWOT概要用SWOT概要作為重審工具，來(lái)確定你的策略規(guī)劃建基于何種假設(shè)之上。記住要定期重審，不斷更新，以確它的有效性。修正SWOT以反映現(xiàn)況使用SWOT概要作為策略的基礎(chǔ)每三個(gè)月重審一次第49頁(yè)/共135頁(yè)規(guī)劃策略

利用已展開(kāi)的深度分析，有條理地制訂一個(gè)有效的策略規(guī)劃。然后，進(jìn)行一系列的選擇，并讓這些選擇構(gòu)成變化的基礎(chǔ)。第50頁(yè)/共135頁(yè)將流程分段

策略計(jì)劃是分階段制訂的，發(fā)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，以及你希望發(fā)動(dòng)的相關(guān)利益人。每一階段作出的決定都會(huì)給你指示策略方向，而最后的測(cè)試則在執(zhí)行策略前確保重點(diǎn)正確。在每個(gè)計(jì)劃定稿前都要想一想它會(huì)帶來(lái)什么后果。謀求他人的幫助，以使計(jì)劃盡可能的成功。列出階段制訂策略的第一個(gè)階段是確定目標(biāo)。一旦有了明確的方向，你就能決定你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里，或者知道你的團(tuán)隊(duì)或組織有什么特別之處，而這特別之處又正是客戶(hù)所需要的。然后你需要設(shè)定邊界，選擇要著重投入資源的領(lǐng)域，決定在過(guò)程進(jìn)行中想要咨詢(xún)的相關(guān)利益人，并排出時(shí)間表。作為一個(gè)小指引：簡(jiǎn)單的計(jì)劃也許幾天內(nèi)就能完成，而復(fù)雜一點(diǎn)的可能需要花長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月的時(shí)間。第51頁(yè)/共135頁(yè)分階段規(guī)劃策略階段考慮因素確定目標(biāo)明確地陳述未來(lái)的目標(biāo)，與上級(jí)、團(tuán)隊(duì)成員，以及相關(guān)利益人達(dá)成共識(shí)。

你的目標(biāo)必須與組織中其他部門(mén)和團(tuán)隊(duì)的策略目標(biāo)相符陳述所用的詞句應(yīng)清楚簡(jiǎn)潔，集中闡明意圖。決定優(yōu)勢(shì)簡(jiǎn)短地陳述一下為什么客戶(hù)要從你而不是他人那里做交易。

其他相關(guān)利益人，例如營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，可以幫助你確定自己

的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椴呗躁P(guān)注的是長(zhǎng)期行為，所以有關(guān)優(yōu)勢(shì)必須是持久

的。設(shè)定邊界列出你希望經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)，以及哪些是你肯定不想涉足的，并獲取團(tuán)隊(duì)的同意。

太多限制會(huì)使團(tuán)隊(duì)無(wú)法靈活變通，太少限制則使團(tuán)隊(duì)失

去清晰的重點(diǎn)。如團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于產(chǎn)品和市場(chǎng)有特殊的計(jì)劃，在設(shè)定邊界

時(shí)應(yīng)提出來(lái)。選擇重點(diǎn)選出值得多花時(shí)間和資源的產(chǎn)品和市場(chǎng)。

將產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和客戶(hù)分組能幫你確定優(yōu)先順序。隨著情況發(fā)生變化，需定期重審重點(diǎn)。評(píng)估預(yù)算細(xì)算一下將資源投入產(chǎn)品或市場(chǎng)所需的成本，預(yù)測(cè)期望之利潤(rùn)

對(duì)于有標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算過(guò)程的組織，應(yīng)邀請(qǐng)這方面的專(zhuān)家來(lái)

協(xié)助?？赡苄枰渌南嚓P(guān)利益人來(lái)提供關(guān)于成本評(píng)估的資訊。第52頁(yè)/共135頁(yè)千萬(wàn)不要以為萬(wàn)事無(wú)誤，定期審查并更新你的決策。檢查策略在策略規(guī)劃過(guò)程結(jié)束時(shí)，你會(huì)將新策略的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)列在模板上，該模板稱(chēng)為“商業(yè)案例模板”。用它來(lái)檢查當(dāng)前活動(dòng)或與未來(lái)有關(guān)的構(gòu)思，以確定它們是否符合你的策略。舉例來(lái)說(shuō)，如果某一標(biāo)準(zhǔn)是將維修人員的數(shù)量維持在最低水平，那么要想經(jīng)營(yíng)一個(gè)新式、需大量維修工作的產(chǎn)品就不能符合模板要求。你能夠做到的便是放棄該構(gòu)思、改變產(chǎn)品或服務(wù)，或是在那個(gè)市場(chǎng)上投入更多的資源來(lái)使它符合模板的要求。第53頁(yè)/共135頁(yè)界定目標(biāo)

每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須有一個(gè)首要目標(biāo)。你和你的團(tuán)隊(duì)為什么要在組織當(dāng)中及外面的世界存在？確定目標(biāo)，將它陳述出來(lái)，并與團(tuán)隊(duì)成員取得共識(shí)，這樣你就能在發(fā)展規(guī)劃的過(guò)程中緊守重點(diǎn)。確保你的團(tuán)隊(duì)能夠陳述它應(yīng)有的目標(biāo)。確保你的目標(biāo)符合整個(gè)組織的策略和重點(diǎn)?？紤]目標(biāo)如果是你的上司要你執(zhí)行規(guī)劃策略，他可能一開(kāi)始就給你交待了整套明確的目標(biāo)。但是，如果是你為自己制訂策略，那就應(yīng)與他們商討，然后確定目標(biāo)?？紤]一下你的措詞，因?yàn)槟繕?biāo)構(gòu)成了策略計(jì)劃的一個(gè)指標(biāo)，而且它使得所有的相關(guān)利益人明了策略將往哪方向走。第54頁(yè)/共135頁(yè)管理人作為管理人，你全權(quán)負(fù)責(zé)確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，但是為了在將要采取的方向上達(dá)成共識(shí)，與整個(gè)組織中的同僚——如有必要的話(huà)甚至與組織以外的人員——討論目標(biāo)也是很重要的。在確定目標(biāo)的過(guò)程中發(fā)動(dòng)他人團(tuán)隊(duì)成員在考慮了上司與相關(guān)利益人的建議后，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員來(lái)對(duì)目標(biāo)的最終定義達(dá)成共識(shí)。相關(guān)利益人請(qǐng)相關(guān)利益人來(lái)幫你起草目標(biāo)聲明，并修改用語(yǔ)。他們可能會(huì)提供寶貴的建議，從而使重點(diǎn)正確。上級(jí)與上司討論目標(biāo)，因?yàn)樗麄冃枰藢?shí)你的策略目標(biāo)是否與整個(gè)組織的相符。第55頁(yè)/共135頁(yè)與其他團(tuán)隊(duì)談?wù)撃愕拿總€(gè)目標(biāo)，并培養(yǎng)良好的關(guān)系。討論目標(biāo)團(tuán)隊(duì)要高效運(yùn)作，并要與整個(gè)組織相協(xié)調(diào)，就需要與其他團(tuán)隊(duì)建立良好關(guān)系。要確保你的團(tuán)隊(duì)理解其策略是如何與組織中其他團(tuán)隊(duì)的互相配合，亦要尊重其他與自己有交往的功能團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作目標(biāo)。某些組織有正規(guī)的結(jié)構(gòu)讓職員互相傳達(dá)策略目的，但如果沒(méi)有，那么是否需要確保大家都明了有關(guān)的目標(biāo)就是你個(gè)人的選擇。列出目標(biāo)聲明讓團(tuán)隊(duì)成員簡(jiǎn)要地定義要將什么產(chǎn)品賣(mài)到什么市場(chǎng)。不要將它寫(xiě)成“使命聲明”，因?yàn)槟峭唛L(zhǎng)而意義含糊。相反，要讓團(tuán)隊(duì)盡量以對(duì)客戶(hù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出過(guò)的研究為基礎(chǔ)，寫(xiě)出簡(jiǎn)潔明了的聲明。目標(biāo)聲明要簡(jiǎn)短、扼要，亦要有明確的行動(dòng)方向。第56頁(yè)/共135頁(yè)強(qiáng)化目標(biāo)聲明較弱的聲明提出的問(wèn)題較強(qiáng)的聲明“我們將致力開(kāi)發(fā)在食品方面的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)”“你們會(huì)只售賣(mài)產(chǎn)品嗎？”“你打算將它放在哪里銷(xiāo)售？”“我們?cè)诤Ｍ膺\(yùn)作的首兩年，將向北美市場(chǎng)（主要是加拿大）提供食品方面的產(chǎn)品與服務(wù)?！薄拔覀儗⒊蔀樗跈C(jī)構(gòu)在資訊技術(shù)方面的優(yōu)秀中心。”“你的客戶(hù)是誰(shuí)？在哪兒？”“你估計(jì)可為他們做些什么？”“我們將向總公司的所有部門(mén)提供電腦硬件、軟件和應(yīng)用系統(tǒng)?！钡?7頁(yè)/共135頁(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

你與眾不同的能力，或者說(shuō)，你的團(tuán)隊(duì)或組織所做到并能使它別具一格的事，能夠構(gòu)成策略支柱。仔細(xì)重審分析報(bào)告，以寫(xiě)出一個(gè)聲明來(lái)清楚總結(jié)你的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要記?。鹤蛱斓内A家不就等于明天的勝利者。與客戶(hù)商討，核實(shí)他們是否認(rèn)同你所認(rèn)為的優(yōu)勢(shì)。開(kāi)始重審要找出你的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先回顧一下在最初三個(gè)分析階段得到的資料——看看你在環(huán)境分析中所確定的趨勢(shì)，找出在產(chǎn)品或市場(chǎng)上你有哪些方面領(lǐng)先；然后列出在分析客戶(hù)時(shí)所發(fā)現(xiàn)的強(qiáng)項(xiàng)；最后列出在作內(nèi)部評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)的能力。一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)要真正有資格成為優(yōu)勢(shì)，必須被客戶(hù)認(rèn)同。例如，你可能擁有高資格及積極主動(dòng)的員工，如果他們?yōu)榭蛻?hù)提供快速和高效的服務(wù)，他們也只會(huì)被認(rèn)為是強(qiáng)項(xiàng)。第58頁(yè)/共135頁(yè)征求意見(jiàn)與客戶(hù)或供應(yīng)商會(huì)面，詢(xún)問(wèn)他們認(rèn)為你在哪些方面有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們一般有較客觀的看法，并且很可能提出有趣的建議或見(jiàn)解。第59頁(yè)/共135頁(yè)我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聲明對(duì)于決定要售賣(mài)哪些產(chǎn)品和服務(wù)是否有用？每一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)是否都置我們于所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前？我們的主要客戶(hù)會(huì)同意該項(xiàng)聲明嗎？我們的宣傳手冊(cè)是否反映出同樣的優(yōu)勢(shì)？為競(jìng)爭(zhēng)力分析做概要審查你對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的分析。如果你的表現(xiàn)并不比對(duì)手好，自問(wèn)為什么客戶(hù)沒(méi)有轉(zhuǎn)投到別的供應(yīng)商。答案將提示你真正的優(yōu)勢(shì)來(lái)源?；蛟S，如果你的團(tuán)隊(duì)服務(wù)內(nèi)部客戶(hù)，想像有一位新任的管理人要求你給予你團(tuán)隊(duì)存在的理由。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的聲明能幫助你理解如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。請(qǐng)自問(wèn)第60頁(yè)/共135頁(yè)一旦確認(rèn)了一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)就要好好把握并利用它。確定持久的優(yōu)勢(shì)

如果某一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)在不久的將來(lái)就會(huì)喪失，那么團(tuán)隊(duì)對(duì)它的認(rèn)同就變得毫無(wú)意義。任何優(yōu)勢(shì)至少應(yīng)有潛能在計(jì)劃的第二年還有效用。組織依賴(lài)諸如“員工是我們的主要優(yōu)勢(shì)來(lái)源”的口號(hào)是極度危險(xiǎn)的，它使組織看來(lái)很脆弱，原因是雇員不會(huì)永遠(yuǎn)呆在同一份工作之上。最后你還應(yīng)使用為客戶(hù)所熟悉的方式及用語(yǔ)來(lái)表達(dá)你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以顯示有關(guān)的優(yōu)勢(shì)可為他們提供真正的價(jià)值。第61頁(yè)/共135頁(yè)利用分析結(jié)果對(duì)分析作有系統(tǒng)的審查，能使你找出許多優(yōu)勢(shì)。至于哪一些是你真正想要依賴(lài)的，則可由你自己決定。持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和市場(chǎng)趨勢(shì)環(huán)境分析產(chǎn)品和服務(wù)的強(qiáng)項(xiàng)客戶(hù)分析市場(chǎng)機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)力分析技巧與能力內(nèi)部評(píng)估第62頁(yè)/共135頁(yè)設(shè)定邊界

你的客戶(hù)和潛在客戶(hù)可能會(huì)提出很多要求，但你不可能樣樣滿(mǎn)足他們。定下明確的邊界，使團(tuán)隊(duì)清楚知道它要致力處理的地方，并確保每個(gè)人都同意遵守定下的界線。計(jì)劃不應(yīng)做的事與計(jì)劃需要做的事同等重要。選擇將會(huì)長(zhǎng)期存在的客戶(hù)。提高有效性設(shè)定邊界對(duì)于防止大家浪費(fèi)時(shí)間和能量去追求客戶(hù)并不真正需要或團(tuán)隊(duì)并不真正希望你提供的是極為重要的。試圖為所有的人提供全方位的服務(wù)會(huì)使團(tuán)隊(duì)顯得缺乏重點(diǎn)，有資源分散的危機(jī)，最終還會(huì)導(dǎo)致失敗。早一點(diǎn)澄清邊界可幫助限制在以后的規(guī)劃過(guò)程中需要考慮的選擇。由于集中資源在那些團(tuán)隊(duì)成員相信是重點(diǎn)的地方，邊界的確認(rèn)可提高運(yùn)作的有效性。第63頁(yè)/共135頁(yè)由于超越了邊界而被否決管理人注意到團(tuán)隊(duì)成員不高興經(jīng)過(guò)討論，團(tuán)隊(duì)成員同意接受決定，并遵守邊界管理人未能獲得團(tuán)隊(duì)成員的全力支持團(tuán)隊(duì)成員選擇離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麩o(wú)法接受邊界團(tuán)隊(duì)成員的小方案在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上提出供考慮就邊界達(dá)成共識(shí)如果團(tuán)隊(duì)成員有他們確信特定客戶(hù)會(huì)喜歡的小方案或商品，應(yīng)該立刻向團(tuán)隊(duì)的其他成員推銷(xiāo)。然而，哪怕結(jié)果

是自己的主意被否決，或需要離開(kāi)該團(tuán)隊(duì)，

都必須接受策略規(guī)劃的邊界第64頁(yè)/共135頁(yè)制訂邊界以分析結(jié)果作為指引決定你將要賣(mài)什么確認(rèn)你想賣(mài)給哪些顧客決定你不打算賣(mài)什么確定你不想賣(mài)給誰(shuí)記下邊界并遵守它們應(yīng)解釋清楚，對(duì)已設(shè)定的邊界作出破例是不允許的。第65頁(yè)/共135頁(yè)選擇策略重點(diǎn)

策略重點(diǎn)規(guī)限了值得你投入時(shí)間和資源的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。為確定得到正確的優(yōu)先順序，可用分組的方法來(lái)考察產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和客戶(hù)。要記?。呵闆r是不斷變化的，所以要定期重審重點(diǎn)。你越是專(zhuān)注一件事情，就越快可以改善它的有效性。與供應(yīng)商會(huì)談，以核實(shí)你所做的產(chǎn)品分類(lèi)是正確的。將產(chǎn)品與服務(wù)分組如果你有許多不同的產(chǎn)品和服務(wù)，那么在決定哪些最重要時(shí)，將它們分組管理會(huì)方便得多。分組時(shí)，可以任何恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分，例如根據(jù)它們的復(fù)雜性。簡(jiǎn)單的群組可能需要很少的售后支援，而復(fù)雜的群組卻可能需要大量的支援。你也可以根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)值、尺寸、成熟度或生產(chǎn)過(guò)程來(lái)分組。探索各種有創(chuàng)意的分組方式，往往能激發(fā)出新的構(gòu)思和意念。第66頁(yè)/共135頁(yè)你的團(tuán)隊(duì)越是把能量和資源集中，就越能有效地發(fā)揮作用。專(zhuān)注于某一特定的市場(chǎng)，這樣可使你對(duì)客戶(hù)的事務(wù)有更多的了解。可根據(jù)地區(qū)、大小、發(fā)展?jié)摿r(jià)值以及銷(xiāo)售過(guò)程或渠道來(lái)劃分市場(chǎng)與客戶(hù)。劃分市場(chǎng)與客戶(hù)市場(chǎng)與客戶(hù)也可以分組，這使你能致力于幾個(gè)更明確、更具體的項(xiàng)目。富有創(chuàng)意的構(gòu)思和策略可能會(huì)為你帶來(lái)利潤(rùn)。第一家提供電話(huà)銀行服務(wù)的銀行，就是在一次策略規(guī)劃會(huì)議上意識(shí)到有一群潛在的客戶(hù)這群客戶(hù)希望能利用科技，在無(wú)需親自到銀行支行，也無(wú)需在規(guī)定的營(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)，也能得到銀行的服務(wù)。要記住第67頁(yè)/共135頁(yè)建立優(yōu)先順序?yàn)榱舜_定哪些群組對(duì)當(dāng)前的現(xiàn)金流動(dòng)最重要，而哪些群組對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃有影響，必須考察它們?cè)诮窈髢扇陜?nèi)的潛在強(qiáng)度和銷(xiāo)售額。以市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)，就是以同樣的方式察看每一個(gè)群組，測(cè)算他們現(xiàn)在與未來(lái)的銷(xiāo)售收入和/或利潤(rùn)。想想為獲得成功，每個(gè)群組各需要什么。例如，你可能發(fā)現(xiàn)某一組產(chǎn)品需要自動(dòng)的包裝系統(tǒng)，而另一組則需要快速的分銷(xiāo)。為了使各產(chǎn)品和市場(chǎng)群組成功，決定你必須做的事情，并以這些資料作為日后尋找能力缺口的參考。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)就優(yōu)先順序進(jìn)行辯論，好讓大家回到重點(diǎn)之上。第68頁(yè)/共135頁(yè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)對(duì)銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額的精確預(yù)測(cè)，能幫助你決定哪些是最需要重視的領(lǐng)域。請(qǐng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的同事發(fā)表專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。管理人征求對(duì)未來(lái)銷(xiāo)售額的建議市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理陳述預(yù)測(cè)結(jié)果第69頁(yè)/共135頁(yè)案例分析作為經(jīng)理的Jane在與團(tuán)隊(duì)就選擇新的重點(diǎn)領(lǐng)域達(dá)成共識(shí)后，發(fā)現(xiàn)有一位叫Derek的團(tuán)隊(duì)成員不太高興。重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移意味著他將要向零售商作銷(xiāo)售，而不是已經(jīng)服務(wù)了一段時(shí)間的分銷(xiāo)客戶(hù)。當(dāng)他的業(yè)績(jī)開(kāi)始受影響時(shí)，Jane選了一個(gè)不會(huì)被人打擾的時(shí)間，把Derek叫到她辦公室里，并詢(xún)問(wèn)他有什么憂(yōu)慮。他承認(rèn)自己對(duì)零售業(yè)所知甚少，所以對(duì)自己能提高銷(xiāo)售額的能力表示懷疑。Jane于是送他去修讀一個(gè)入門(mén)課程，并安排了一位很好的客戶(hù)向Derek解釋零售業(yè)的細(xì)節(jié)。Derek很快便找回了信心，而銷(xiāo)售額也有顯著的上升。適應(yīng)新重點(diǎn)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移往往導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員工作方式的改變。在此案例中，當(dāng)Jane發(fā)現(xiàn)Derek在新的工作領(lǐng)域中有困難時(shí)，及時(shí)地采取了行動(dòng)。通過(guò)安排額外的培訓(xùn)與幫助，Jane給了Derek信心，他也更適應(yīng)新的職責(zé)。第70頁(yè)/共135頁(yè)實(shí)際一點(diǎn)，并記住用于新領(lǐng)域的資源必定是來(lái)自某處的。對(duì)重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)如果團(tuán)隊(duì)要共同努力改善整體業(yè)績(jī)，每位成員都必須認(rèn)同策略重點(diǎn)所在。重點(diǎn)若有分歧會(huì)導(dǎo)致沖突，也對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，尤其當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自組織中的不同部門(mén)時(shí)。例如，與客戶(hù)打交道的人可能認(rèn)為重點(diǎn)應(yīng)放在容易銷(xiāo)售的產(chǎn)品上，而負(fù)責(zé)生產(chǎn)較復(fù)雜的產(chǎn)品的人則完全不同意。你還應(yīng)與相關(guān)利益人商談，確保他們認(rèn)同你所選擇的重點(diǎn)領(lǐng)域。用一個(gè)簡(jiǎn)單的矩陣來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員想想每一項(xiàng)產(chǎn)品和市場(chǎng)的重要性。這能幫助團(tuán)隊(duì)在將來(lái)要投入多少時(shí)間和資源的問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。文化差異所有人都認(rèn)為在試驗(yàn)性質(zhì)的基礎(chǔ)上測(cè)試市場(chǎng)是明智的。北美洲的人由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大，因此易于在大額銷(xiāo)售上采取冒險(xiǎn)態(tài)度。他們不像歐洲同行那樣采取“等著瞧”的態(tài)度，或冒被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走機(jī)會(huì)的危險(xiǎn)。亞洲人則喜歡在確認(rèn)市場(chǎng)的存在后再以質(zhì)量，數(shù)量和高競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格猛攻市場(chǎng)。第71頁(yè)/共135頁(yè)O>MO>MM>HL>HM>LH>L記錄重點(diǎn)的變化設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣，來(lái)顯示在哪些地方你計(jì)劃增強(qiáng)或減弱產(chǎn)品或服務(wù)的重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員可以此作為簡(jiǎn)明的參考?，F(xiàn)在>未來(lái)21產(chǎn)品/服務(wù)

市場(chǎng)A市場(chǎng)B市場(chǎng)C圖例高度生產(chǎn),占用大量人力與資源中度生產(chǎn)低度生產(chǎn)沒(méi)有生產(chǎn)>.由現(xiàn)在到將來(lái)的重點(diǎn)改變第72頁(yè)/共135頁(yè)為什么我們?cè)谶@產(chǎn)品市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況這么糟？我們是否肯定在未來(lái)兩年，這產(chǎn)品市場(chǎng)還會(huì)繼續(xù)停留在此增長(zhǎng)速度？是否值得在這領(lǐng)域花費(fèi)這么多的資源？改變重點(diǎn)如果你改變產(chǎn)品或者你的市場(chǎng)有所改變，那么你必須在有關(guān)的產(chǎn)品或市場(chǎng)部分改變重點(diǎn)。如果客戶(hù)群過(guò)分重視低價(jià)格，以至你的利潤(rùn)大打折扣，你可能會(huì)選擇投入較少的資源，并逐漸撤離那個(gè)業(yè)務(wù)。這種變化多久會(huì)發(fā)生一次，那取決于你的產(chǎn)品或市場(chǎng)的易變性和適應(yīng)力。例如，技術(shù)行業(yè)的變化特別迅速，所以軟體發(fā)展商每年至少要進(jìn)行兩次產(chǎn)品或市場(chǎng)的重點(diǎn)審核。相反在鋼鐵業(yè)，可能只需偶爾將重點(diǎn)審核一下。請(qǐng)自問(wèn)第73頁(yè)/共135頁(yè)審核重點(diǎn)當(dāng)一切依照計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，大家很容易會(huì)自滿(mǎn)。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不斷地提出質(zhì)詢(xún)，以確保策略重點(diǎn)絕對(duì)正確。第74頁(yè)/共135頁(yè)用邏輯及理性，而非情緒來(lái)尋找策略重點(diǎn)。解決問(wèn)題隨著周遭的環(huán)境發(fā)生變化，當(dāng)你重審重點(diǎn)時(shí)，很可能會(huì)注意到一些反常之處，并發(fā)現(xiàn)一些領(lǐng)域不再值得投入這么多的資源和時(shí)間。你應(yīng)計(jì)劃在衰退領(lǐng)域減少資源的投入，并在銷(xiāo)售額變得不足以支付相關(guān)人員的報(bào)酬前轉(zhuǎn)移資源。如你發(fā)現(xiàn)有良好前景的領(lǐng)域，現(xiàn)在正是投入更多資源，并爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之時(shí)。將產(chǎn)品或市場(chǎng)矩陣傳達(dá)給整個(gè)公司，可以極大地促使整個(gè)公司或公司的一部分成為一個(gè)對(duì)問(wèn)題有應(yīng)變能力的團(tuán)隊(duì)。與所有相關(guān)人員討論重點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)。第75頁(yè)/共135頁(yè)作出預(yù)算

要使策略成功，最根本的一點(diǎn)是要理解它的財(cái)務(wù)含義?？纯礉撛阡N(xiāo)售額，考慮一下你的策略重點(diǎn)所在，并估算未來(lái)的成本，由此得出一個(gè)綜合預(yù)算。理解計(jì)劃的財(cái)務(wù)含義，從而改善它的質(zhì)量。查核一下客戶(hù)是否會(huì)同意你的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。將預(yù)算基于實(shí)際的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)上。預(yù)測(cè)總收入你必須詳細(xì)預(yù)測(cè)下一年的銷(xiāo)售，并至少概要性地預(yù)測(cè)往后的兩年。這是一件困難的事情，但如果你不去完成它，或是處理時(shí)沒(méi)有想清楚，你就有可能制訂出一個(gè)不現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃。你要么就不能達(dá)到預(yù)測(cè)的銷(xiāo)售額，以使預(yù)算有效；要么就不能充分根據(jù)訂單而供貨。對(duì)每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)都要分別從樂(lè)觀、最有可能和悲觀的三種情況去考慮可能的銷(xiāo)售額。你對(duì)將要銷(xiāo)售的產(chǎn)品作出的預(yù)測(cè)最終會(huì)驅(qū)動(dòng)所有別的預(yù)算，例如生產(chǎn)與分銷(xiāo)。第76頁(yè)/共135頁(yè)變得數(shù)字化

對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，會(huì)計(jì)并不是天生的才能，但是為了要成功地計(jì)劃與執(zhí)行策略，必須對(duì)預(yù)算與預(yù)測(cè)有基本的了解。如果對(duì)任何財(cái)務(wù)問(wèn)題

不是完全理

解，可分步

增加有關(guān)知

識(shí)，或是閱

讀這方面的

書(shū)籍，或是去上會(huì)計(jì)課程。一旦理解了會(huì)計(jì)的原理，你就可以從草擬預(yù)算、撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃、做管理會(huì)計(jì)和研究財(cái)務(wù)報(bào)告等實(shí)踐活動(dòng)中學(xué)習(xí)。開(kāi)始時(shí)，這可能是一件相當(dāng)費(fèi)力的事，但隨著你對(duì)管理數(shù)字越來(lái)越適應(yīng)，你就能夠更快速、更有技巧地處理各方面的會(huì)計(jì)問(wèn)題。第77頁(yè)/共135頁(yè)估算成本基于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和對(duì)客戶(hù)需求的理解，你可以對(duì)任何相關(guān)成本作出預(yù)測(cè)。一般來(lái)說(shuō)，成本可細(xì)分為五類(lèi)：人員、供應(yīng)、設(shè)施、裝備和資訊。要完成這一步驟，你可能需要?jiǎng)e的相關(guān)利益人的幫助。例如，你可能需要知道IT（資訊技術(shù)）部門(mén)的今后兩三年內(nèi)，將向你收取多少資訊服務(wù)費(fèi)。要努力獲取現(xiàn)實(shí)及實(shí)際的資料，而不是強(qiáng)求完全精確?，F(xiàn)在仔細(xì)審查每一項(xiàng)成本，以避免日后作出較大修正。第78頁(yè)/共135頁(yè)46,43536,85025,500預(yù)測(cè)利潤(rùn)139,000121,000102,000總收入92,56584,15076,500總支出3,0252,7502,500資訊7,8657,1506,500裝備14,52013,20012,000設(shè)施26,62024,20022,000供應(yīng)40,53536,85033,500人員第3年第2年第1年支出預(yù)算供應(yīng)商品或買(mǎi)進(jìn)任何東西的成本組織為場(chǎng)地及其他設(shè)施所支付的費(fèi)用預(yù)測(cè)收入總和團(tuán)隊(duì)成員的總成本團(tuán)隊(duì)租借或購(gòu)買(mǎi)裝備的成本管理費(fèi)用第79頁(yè)/共135頁(yè)經(jīng)常問(wèn)自己如果銷(xiāo)售下跌會(huì)發(fā)生什么事情。計(jì)算利潤(rùn)要計(jì)算營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，只需將收入減去支出。大多數(shù)組織都有一套做預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)方法。對(duì)小型組織來(lái)說(shuō)，最重要的是現(xiàn)金的可得性，團(tuán)隊(duì)往往會(huì)制作一個(gè)“現(xiàn)金流動(dòng)表”這其實(shí)是一個(gè)顯示付款與收款時(shí)間的文件。在大型組織中，那些運(yùn)作于銷(xiāo)售量經(jīng)常激增猛跌的領(lǐng)域中的團(tuán)隊(duì)更必須制訂這樣的現(xiàn)金流動(dòng)表。第80頁(yè)/共135頁(yè)策略整合

在制訂規(guī)劃時(shí)，要確保它能與整個(gè)組織融成一體，互相配合。有關(guān)規(guī)劃項(xiàng)目的目標(biāo)必須與其他部門(mén)的計(jì)劃相一致，以避免組織內(nèi)部的沖突或是市場(chǎng)混亂。永遠(yuǎn)向你的客戶(hù)表現(xiàn)一貫的策略。想一想你與其他部門(mén)的相互作用和聯(lián)系。為達(dá)成共識(shí)，要隨時(shí)樂(lè)于作出讓步。確認(rèn)潛在沖突在制訂計(jì)劃的每一階段，都要尋找可能危害計(jì)劃成功的潛在沖突領(lǐng)域。例如，如果策略思維并不是你所在組織的慣常做法，你可能無(wú)意中突出了其他團(tuán)隊(duì)過(guò)時(shí)與低效的工作方法，所以要謹(jǐn)慎從事。想想其他團(tuán)隊(duì)是否明白到你提議的變革是必要的。在與其他團(tuán)隊(duì)討論計(jì)劃前，你自己對(duì)變革的理由應(yīng)很有把握。盡量想出大家都能接受的方案，并在招待過(guò)程中隨時(shí)準(zhǔn)備作出妥協(xié)及讓步。第81頁(yè)/共135頁(yè)使流程帶相容性在發(fā)展規(guī)劃時(shí)，要時(shí)時(shí)想著與組織中的其余部門(mén)一并合作。如果因?yàn)槠渌膱F(tuán)隊(duì)正遵循一項(xiàng)古舊的流程，而不能引進(jìn)新的，你應(yīng)決定如何才能糾正這種狀況。與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開(kāi)放式商議，激發(fā)他們提供變革與改進(jìn)的構(gòu)思。作為團(tuán)隊(duì)管理人，你可與其他工作伙伴展開(kāi)討論，使得規(guī)劃過(guò)程成為一個(gè)循環(huán)：如果某一團(tuán)隊(duì)制訂計(jì)劃，另一團(tuán)隊(duì)要作出的相應(yīng)策略調(diào)整就會(huì)被預(yù)料到，從而使策略調(diào)整容易實(shí)施。最后是兩個(gè)計(jì)劃都得到改善。使大家的注意力集中于積極及正面的變化之上。與其他團(tuán)隊(duì)就策略問(wèn)題進(jìn)行非正式討論。第82頁(yè)/共135頁(yè)最成功的組織內(nèi)，各個(gè)部門(mén)之間沒(méi)有不可穿越的“墻”。縱使某一工作流程已遞交給另一團(tuán)隊(duì)處理，但如果它還在影響你的客戶(hù)，那你應(yīng)繼續(xù)監(jiān)控它。記錄工作流程總是能幫助改善它的程序。策略結(jié)盟當(dāng)團(tuán)隊(duì)制訂計(jì)劃時(shí)，如果他們遵循共有的程序、標(biāo)準(zhǔn)的技巧和文件，那么整個(gè)策略結(jié)盟的過(guò)程就會(huì)變得較為容易。如你的組織當(dāng)前對(duì)策略規(guī)劃沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，你總是可以建議一些簡(jiǎn)單和逐步化的途徑。例如，電腦軟件對(duì)程式的標(biāo)準(zhǔn)化起著至關(guān)重要的作用，而且它還使得組織能在線進(jìn)行規(guī)劃過(guò)程的交流與升級(jí)。你可向組織強(qiáng)調(diào)所有團(tuán)隊(duì)互相吸取經(jīng)驗(yàn)，以及吸取自身經(jīng)驗(yàn)的好處。要記住第83頁(yè)/共135頁(yè)產(chǎn)品發(fā)展隊(duì)伍銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品發(fā)展隊(duì)伍生產(chǎn)部門(mén)客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將構(gòu)思送給客戶(hù)，征求有關(guān)回饋產(chǎn)品發(fā)展隊(duì)伍作出修正，并將計(jì)劃遞給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)報(bào)告被送回給構(gòu)思的始創(chuàng)人新產(chǎn)品的初步構(gòu)思被遞交到銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)作考慮銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將簡(jiǎn)報(bào)遞交給生產(chǎn)部門(mén)，以評(píng)估其可行性運(yùn)用流程圖當(dāng)計(jì)劃牽涉到不同團(tuán)隊(duì)時(shí)，用流程圖來(lái)確定第一階段是如何在這些團(tuán)隊(duì)中運(yùn)作的。最危險(xiǎn)的地方可能發(fā)生交接階段，這時(shí)容易會(huì)出現(xiàn)延誤或誤解。為避免麻煩，應(yīng)確保每一團(tuán)隊(duì)都清楚地認(rèn)識(shí)到自己及他人在過(guò)程中所起的作用。你的組織中有許多人擁有知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)——應(yīng)好好利用這些資源。第84頁(yè)/共135頁(yè)策略測(cè)試

現(xiàn)在你有了一個(gè)策略計(jì)劃，在環(huán)境變化要求你重審并修正它之前，每個(gè)人都應(yīng)作出全面的承諾：為維持策略的有效性，應(yīng)經(jīng)常測(cè)試當(dāng)前活動(dòng)與新構(gòu)思，看看它們是否與你的策略互相配合。確保每個(gè)人都知道有關(guān)新構(gòu)思的關(guān)鍵測(cè)試。要不斷地將大家引回到策略上去，以保持當(dāng)中的重點(diǎn)。建立商業(yè)安全案例模板商業(yè)案例模板能幫助評(píng)估新構(gòu)思是否配合你的策略。為建立模板，列出策略中最重要的那些標(biāo)準(zhǔn)。例如，某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可能是盡量提高短期銷(xiāo)售。給每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)按重要性打分，10分為最重要。為測(cè)試新構(gòu)思，先要定義你怎樣才能最理想地達(dá)到各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。又例如，某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是將員工的數(shù)量減到最少，你可把理想定義為削減員工。根據(jù)新構(gòu)思接近理想的程度來(lái)給它打分，10分為最理想，然后將兩個(gè)得分相乘得出比重?cái)?shù)。最理想的狀況是新構(gòu)思在每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)上的得分都是10分，請(qǐng)作出相應(yīng)計(jì)算。將每組資料加起來(lái)得到總的理想比重?cái)?shù)和實(shí)際比重?cái)?shù)，然后算出百分率。第85頁(yè)/共135頁(yè)測(cè)試新構(gòu)思在以下模板中，按三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一項(xiàng)新構(gòu)思。它在第一和第三項(xiàng)得到不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)，但在第二項(xiàng)卻得分不高。三項(xiàng)分?jǐn)?shù)的比重相加后得出一個(gè)總數(shù)，把總數(shù)換算成百分率。該項(xiàng)構(gòu)思的得分是理想得分的61%，這表示新構(gòu)思頗能配合公司的策略。標(biāo)準(zhǔn)（主要的策略標(biāo)準(zhǔn)）重要性（1~10分）新構(gòu)思（1~10分）比重?cái)?shù)（得分相乘）理想比重?cái)?shù)（重要性乘以10）增加短期銷(xiāo)售774970保護(hù)長(zhǎng)期銷(xiāo)售521050將員工的數(shù)量減到最785670總得分115190占理想得分的百分率61%計(jì)算百分率時(shí)，先將總比重?cái)?shù)乘以100，然后被總理想比重?cái)?shù)所除。該數(shù)字顯示的就是新構(gòu)思配合策略的程度第86頁(yè)/共135頁(yè)使用商業(yè)案例如果事實(shí)上沒(méi)有人感興趣，那么就算你有一個(gè)內(nèi)容清晰、詳盡，有關(guān)某項(xiàng)產(chǎn)品和目標(biāo)客戶(hù)的策略也沒(méi)用。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常使用商業(yè)案例，既是為檢查他們當(dāng)前所做的（他們是否將資源投入到已建成共識(shí)的策略重點(diǎn)？），也是為測(cè)試每一項(xiàng)新機(jī)會(huì)的可行性。采取這樣一個(gè)邏輯流程來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的和新的計(jì)劃，可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員客觀地考察問(wèn)題。商業(yè)案例模板使用得越多，團(tuán)隊(duì)對(duì)評(píng)估建議就越有經(jīng)驗(yàn)。而且，一旦團(tuán)隊(duì)成員確切地意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)和理想是什么，他們就越有可能提出最接近這些重要需求的建議。讓大家明白所有的新構(gòu)思都必須用模板來(lái)測(cè)試。新構(gòu)思可能帶有風(fēng)險(xiǎn)，也未必如期望所進(jìn)行的那么好。第87頁(yè)/共135頁(yè)澄清流程確保團(tuán)隊(duì)知道怎樣評(píng)估新機(jī)會(huì)。有一個(gè)審核構(gòu)思的正規(guī)過(guò)程，可使人覺(jué)得所有的建議都是重要的，而且會(huì)被認(rèn)真考慮。第88頁(yè)/共135頁(yè)案例分析

Peter是一家冷凍食品公司的銷(xiāo)售經(jīng)理，他構(gòu)思向國(guó)內(nèi)客戶(hù)提供一項(xiàng)送貨上門(mén)的新服務(wù)，客戶(hù)調(diào)查顯示，很多人會(huì)歡迎這樣的服務(wù)。他決定利用商業(yè)案例模板來(lái)測(cè)試該構(gòu)思，看看它是否符合公司策略。模板有三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：短期銷(xiāo)售、高優(yōu)先度；服務(wù)質(zhì)量，中等優(yōu)先度；長(zhǎng)期銷(xiāo)售，高優(yōu)先度。他在第一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)上得分很高，但也須在第三項(xiàng)上得高分。在一份商貿(mào)報(bào)刊上，Peter發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)全國(guó)調(diào)查，其結(jié)果顯示通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和電話(huà)預(yù)約的送貨上門(mén)服務(wù)正在大幅增長(zhǎng)。這意味著他的構(gòu)思用模板來(lái)衡量相當(dāng)不錯(cuò)，而且送貨上門(mén)的服務(wù)計(jì)劃也開(kāi)始實(shí)施。使用商業(yè)案例Peter的老板使他充分關(guān)注到任何有關(guān)公司的新構(gòu)思，都應(yīng)該使用商業(yè)案例模板來(lái)測(cè)試。這意味著可以自己負(fù)責(zé)草擬理由充分、容易實(shí)施的主意。他知道該等主意能夠與整個(gè)策略很好地配合，因?yàn)樗约阂呀?jīng)測(cè)試過(guò)它的可行性。第89頁(yè)/共135頁(yè)清晰的溝通

為使策略成功，必須讓每個(gè)需要知道它的人都及時(shí)得到知會(huì)。將你的計(jì)劃傳達(dá)給每一位相關(guān)利益人知道，使他們理解策略能為他們做些什么，而這樣你就可以獲得他們?nèi)榈耐度?。如果大家都不知道你想做什么，他們就幫不了你。讓相關(guān)利益人及時(shí)了解情況由于相關(guān)利益人——不管是上司、其他部門(mén)的同僚、沒(méi)有參與全部規(guī)劃過(guò)程的團(tuán)隊(duì)成員，還是客戶(hù)和供應(yīng)商——在策略規(guī)劃中享有相關(guān)權(quán)益，他們應(yīng)及時(shí)被知會(huì)與其有關(guān)的發(fā)展進(jìn)程。使用的用語(yǔ)要簡(jiǎn)單，給所有重要術(shù)語(yǔ)下定義。哪怕是像“銷(xiāo)售”（sale）這樣的一個(gè)詞匯，即使在同一組織之內(nèi)，不同的人員也會(huì)有不同的意義。與工作伙伴相處，要盡量坦誠(chéng)開(kāi)放。讓每個(gè)人都及時(shí)了解策略調(diào)整的建議第90頁(yè)/共135頁(yè)獲取回饋不管你使用什么樣的溝通方式，要確保有這樣一個(gè)回饋機(jī)制——使得相關(guān)利益人能讓你知道他們對(duì)規(guī)劃的意見(jiàn)及規(guī)劃對(duì)他們的影響。組織中每一個(gè)人都應(yīng)被看作是團(tuán)隊(duì)的眼睛和耳朵。例如，銷(xiāo)售人員知道客戶(hù)們說(shuō)些什么，正如現(xiàn)場(chǎng)工程師對(duì)工程進(jìn)展了如指掌。每一個(gè)人對(duì)最終策略的審查和形成都起著一定作用。所以要確保溝通的雙向性，并學(xué)會(huì)聆聽(tīng)。在檢討會(huì)議中運(yùn)用回饋來(lái)激發(fā)有關(guān)計(jì)劃的變革及改善措施。文化差異在英國(guó)和一定程度上在北歐，業(yè)務(wù)交往中大量的使用隱喻、明喻和譏諷，但那不是不恭敬的表現(xiàn)，只是特別為強(qiáng)調(diào)一件事情。在美國(guó)、加拿大和德國(guó)，大家傾向從言辭表面的意思來(lái)理解其含意，也使說(shuō)話(huà)的人可能在不知不覺(jué)中冒犯了對(duì)方。第91頁(yè)/共135頁(yè)傳達(dá)策略溝通方式考慮因素

詳細(xì)報(bào)告整個(gè)計(jì)劃，包括規(guī)劃

過(guò)程和策略調(diào)整專(zhuān)案。

文件應(yīng)設(shè)計(jì)清晰、并有分析資訊作依據(jù)。只有上司與關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員可收到完整的

計(jì)劃。綱要報(bào)告篇幅為一頁(yè)的策略綱要；與

相關(guān)利益人有關(guān)的計(jì)劃摘要。

該報(bào)告應(yīng)為相關(guān)利益人度身制訂，重點(diǎn)要

突出對(duì)他們有直接影響的因素。任何有可能從資訊中獲益的人，均可收到

綱要報(bào)告。

演示策略和計(jì)劃進(jìn)展的最新資訊。

演示材料必須顯示出專(zhuān)業(yè)性，亦要具說(shuō)服

力。應(yīng)邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員、內(nèi)部的相關(guān)利益人和同

級(jí)別的管理人到場(chǎng)。業(yè)務(wù)通訊策略和計(jì)劃進(jìn)展的

最新資訊。

報(bào)告應(yīng)盡量簡(jiǎn)短，定期傳送給團(tuán)隊(duì)成員和

相關(guān)利益人。可委托一位關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員來(lái)準(zhǔn)備業(yè)務(wù)通訊。

信件與電子郵件策略和計(jì)劃的具體摘要，或

是策略調(diào)整專(zhuān)案的最新資訊。

這些能迅速產(chǎn)生，并有利于使大量人員了

解最新資訊。在策略中享有有限權(quán)益的相關(guān)利益人，只

須獲得少量的資訊。第92頁(yè)/共135頁(yè)溝通的結(jié)果應(yīng)該是以達(dá)成行動(dòng)上的共識(shí)為目標(biāo)。獲取真心的承諾在傳達(dá)策略時(shí)，鼓勵(lì)聽(tīng)眾自我提問(wèn)：“這對(duì)我和我的工作方式意味著什么？”這樣做能幫助他們理解策略。請(qǐng)大家完全投入他們?cè)谟?jì)劃中所扮演的角色及作出承擔(dān)，并將關(guān)鍵處以書(shū)面形式作出確認(rèn)。傳達(dá)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)不斷的過(guò)程。你應(yīng)確保那些需要知道的人士定期了解最新的進(jìn)展。第93頁(yè)/共135頁(yè)執(zhí)行策略

執(zhí)行策略計(jì)劃包括啟動(dòng)策略調(diào)整專(zhuān)案以達(dá)到策略目標(biāo)。要學(xué)會(huì)在今日爭(zhēng)取最好業(yè)績(jī)的同時(shí)，也為了要在未來(lái)作出策略調(diào)整而作準(zhǔn)備。第94頁(yè)/共135頁(yè)策略調(diào)整的優(yōu)先排序

執(zhí)行策略的第一步是確定需改進(jìn)的地方。將現(xiàn)實(shí)情況與理想狀態(tài)相比較，找出差距，然后立即將關(guān)鍵的策略調(diào)整分類(lèi)，并且付諸行動(dòng)。學(xué)會(huì)接受并適應(yīng)你無(wú)法改變的業(yè)務(wù)流程?？偸且赃_(dá)到盡可能好的結(jié)果為目標(biāo)。為了要使業(yè)績(jī)有改善，首先處理最重要的事務(wù)。列出需要改善之處為使新策略成功，列出50到100項(xiàng)需要改善的地方，制成一覽表。這會(huì)給你一個(gè)規(guī)劃策略調(diào)整的起始點(diǎn)。如果容易的話(huà)，可自己制訂這個(gè)一覽表，不然可以請(qǐng)關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員一起出謀劃策共同制訂它。提出這樣的問(wèn)題：“為了達(dá)到目標(biāo)，在理想世界中，我們的組織在業(yè)務(wù)過(guò)程、技術(shù)及人員領(lǐng)域會(huì)如何運(yùn)作？”答案會(huì)有好幾個(gè)?，F(xiàn)在你就知道什么是理想的了。第95頁(yè)/共135頁(yè)要做的事情審核各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，例如：你如何處理客戶(hù)的訂單。評(píng)估是否需要更新技術(shù)?？纯磫T工結(jié)構(gòu)：較小的團(tuán)隊(duì)是否能為客戶(hù)服務(wù)得更好？確保團(tuán)隊(duì)中有具備必要技能的恰當(dāng)人選?？纯粗г缘馁Y源：團(tuán)隊(duì)有后援嗎？確認(rèn)差距

通過(guò)審查現(xiàn)有情況，將它與理想狀態(tài)比較，你就能找出差距。這些差距可能永遠(yuǎn)也不能獲得完全的修補(bǔ)，因?yàn)槊考驴偸怯锌梢愿纳频牡胤健Ｈ欢?，主要的差距——那些你必須改進(jìn)的——將會(huì)因此除去。至于那些不怎么重要的差距，若能對(duì)它們進(jìn)行改善當(dāng)然是好事，但也不至于非改不可。排列優(yōu)先次序逐一列出需要改善的地方，就影響力和緊迫性將其標(biāo)記為高、中、低三個(gè)種類(lèi)。你別無(wú)選擇，必須著手進(jìn)行那些具高影響力和高緊迫性的策略調(diào)整。用這種量度法給策略調(diào)整排列優(yōu)先順序，然后將它們分組，得出大約八到十個(gè)策略調(diào)整項(xiàng)目。這些項(xiàng)目稱(chēng)為“策略調(diào)整專(zhuān)案”（changeprojects)，當(dāng)你執(zhí)行策略時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在高影響力的策略調(diào)整變得極為緊迫前把它處理好。第96頁(yè)/共135頁(yè)比較優(yōu)劣性的排序優(yōu)良的排序團(tuán)隊(duì)向前看，首先處理關(guān)鍵性的工作，能掌握整個(gè)策略。不善于排序的團(tuán)隊(duì)只對(duì)過(guò)去的事作出反應(yīng)，并把需要立刻進(jìn)行的活動(dòng)拖延，導(dǎo)致失控。將重點(diǎn)放在首位，哪怕?tīng)可娴降牟呗哉{(diào)整難于實(shí)現(xiàn)迅速處理那些影響力大，緊迫性高的策略調(diào)整在不喪失重點(diǎn)的同時(shí)，將外部影響力考慮在內(nèi)深思熟慮，勇于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)只執(zhí)行那些容易實(shí)現(xiàn)的策略調(diào)整等到壞結(jié)果出現(xiàn)后，才作出策略調(diào)整讓外部影響力成為計(jì)劃的主要驅(qū)動(dòng)力選擇最安全的方案好的優(yōu)先順序差的優(yōu)先順序第97頁(yè)/共135頁(yè)策略調(diào)整的規(guī)劃

有效的策略調(diào)整對(duì)策的成功至關(guān)重要。采取一個(gè)有規(guī)律和帶程序的策略，為所有的策略調(diào)整專(zhuān)案制訂具備目標(biāo)、里程碑和時(shí)間表的行動(dòng)計(jì)劃。然后，這些便構(gòu)成了整體執(zhí)行計(jì)劃的一部分。如果策略調(diào)整不能帶來(lái)確定的好處。那就不值得嘗試。通過(guò)策略調(diào)整計(jì)劃尋求顯著的改善。向前邁進(jìn)策略調(diào)整專(zhuān)案的目標(biāo)是要改善長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)運(yùn)效益，根據(jù)策略調(diào)整所牽涉到的復(fù)雜性和復(fù)雜程度，可能需要幾星期到兩年，甚至更多的時(shí)間來(lái)完成。為每一個(gè)專(zhuān)案制訂行動(dòng)計(jì)劃，預(yù)計(jì)啟動(dòng)日期和結(jié)束日期。在為未來(lái)作策略調(diào)整時(shí)，要繼續(xù)執(zhí)行那些規(guī)定你如何進(jìn)行當(dāng)前業(yè)務(wù)的動(dòng)作計(jì)劃，力求達(dá)到目標(biāo)。一旦策略調(diào)整開(kāi)始作業(yè)，你就可能需要定期重審作業(yè)過(guò)程，以作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

第98頁(yè)/共135頁(yè)向過(guò)去學(xué)習(xí)

在你進(jìn)行第一項(xiàng)策略調(diào)整時(shí)，好好地做筆記，這樣如果在未來(lái)碰到類(lèi)似情況，你和你的工作伙伴就可以以它作為參考。假如你正在規(guī)劃某一類(lèi)型的策略調(diào)整，看看組織中是否有人曾經(jīng)作過(guò)類(lèi)似的行動(dòng)，如有，向他們借筆記。參考以前曾作過(guò)的事，可以使你能洞察手頭上的任務(wù)。做記錄定期更新進(jìn)展筆記，這樣在工作伙伴急需進(jìn)行類(lèi)似活動(dòng)時(shí)，你就能夠馬上提供參考。第99頁(yè)/共135頁(yè)用來(lái)陳述目標(biāo)的用語(yǔ)要清晰明確，要使新的團(tuán)隊(duì)成員也能理解。每個(gè)策略調(diào)整專(zhuān)案可能會(huì)有幾個(gè)目標(biāo)。大多數(shù)人都喜歡有一個(gè)確定的目標(biāo)，而不是一系列任務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)提供更大的挑戰(zhàn)性。富挑戰(zhàn)性（Stretching）：對(duì)管理人和團(tuán)隊(duì)而言應(yīng)具有一定的難度及挑戰(zhàn)性；可量度（Measurable）；必須是能被計(jì)算及衡量的；可實(shí)現(xiàn)（Achievable）；必須是現(xiàn)實(shí)并可行的；與客戶(hù)有關(guān)（Relatedtothecustomer）應(yīng)能改善服務(wù)質(zhì)量；以時(shí)間為目標(biāo)（Time-targeted）：必須有一個(gè)完成的日期。在設(shè)立目標(biāo)時(shí)，用語(yǔ)切忌含糊不清，要清楚明確。要記住定義目標(biāo)

在決定行動(dòng)計(jì)劃前，你要確保已經(jīng)確切地定義了每一個(gè)策略調(diào)整專(zhuān)案的目標(biāo)和完成時(shí)間。目標(biāo)應(yīng)制訂得盡量的緊湊和具體。遵循SMART規(guī)則，所謂SMART，是管理行業(yè)常用的一個(gè)首字母縮略語(yǔ)，它將目標(biāo)定義為：

通過(guò)設(shè)立這些目標(biāo)，你可以確保每位成員都清楚明了你想要什么，并能更好地理解策略調(diào)整的價(jià)值。第100頁(yè)/共135頁(yè)分配責(zé)任策略調(diào)整專(zhuān)案執(zhí)行起來(lái)可能比較棘后，因?yàn)楹芏嗳藢?duì)變革持抗拒的態(tài)度。要使態(tài)度起重