基于業(yè)態(tài)變異視角的我國百貨業(yè)盈利模式思考

基于業(yè)態(tài)變異視角的我國百貨業(yè)盈利模式思考

F710：A1000-2154(2011)02-0014-07一、研究問題的提出自1852年世界上第一家百貨店在法國巴黎開業(yè)以來，百貨店作為一種新型業(yè)態(tài)受到世界各地消費者的歡迎。在我國，百貨業(yè)已成為零售業(yè)的重要組成部分，為繁榮居民物質(zhì)文化消費需求、促進城鄉(xiāng)市場繁榮、帶動就業(yè)作出了重要貢獻。但最近十幾年來，百貨業(yè)在快速增長的同時，其經(jīng)營方式和盈利模式發(fā)生了重大變化，聯(lián)營成為百貨業(yè)主要的經(jīng)營方式，“通道費”盈利成為百貨業(yè)主要的盈利模式。表1顯示了聯(lián)營銷售在百貨零售商經(jīng)營中的比重，不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)營收入占百貨店總收入的比重很高，一般在80%-100%之間，并呈逐漸遞增態(tài)勢。在這一盈利模式下百貨零售商經(jīng)營穩(wěn)定，毛利確定（聯(lián)營扣點率），經(jīng)營風險較低，很多百貨零售商都是在租賃來的經(jīng)營場所將柜臺轉(zhuǎn)租商品生產(chǎn)廠家或經(jīng)銷商，純粹當起“二房東”，單純靠租金獲益。①但由于零售商不承擔經(jīng)營風險，沒有庫存，沒有物流，對商品的控制力弱，也導致眾多百貨店“千店一面”，經(jīng)營同質(zhì)化，降低了百貨店的自營能力和服務能力，加劇了百貨店的生存風險。日本的百貨業(yè)就是在淪為“通道費盈利模式”后逐漸衰落的。②更重要的是，這一經(jīng)營方式的出現(xiàn)是否改變百貨業(yè)態(tài)的本質(zhì)特征？由此可見，對我國百貨店盈利模式的研究非常必要。那么，究竟什么是聯(lián)營模式？我國百貨店為什么會采取聯(lián)營方式進行盈利？目前采取聯(lián)營的盈利模式的現(xiàn)狀和問題如何？聯(lián)營模式對百貨業(yè)態(tài)有什么影響？未來百貨業(yè)的盈利模式將走向何處？怎樣實現(xiàn)百貨業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變？這些都是本文要思考并努力解決的問題。二、文獻回顧對百貨業(yè)盈利模式的研究與百貨業(yè)盈利模式的變化相伴而生。也就是說聯(lián)營模式的誕生并風靡使其成為百貨業(yè)盈利模式討論與研究的焦點。贊成這一模式的學者認為，聯(lián)營模式能夠降低百貨商的運營成本和經(jīng)營風險（崔馨予，2010），節(jié)省購銷和勞動力支出，并鼓勵聯(lián)營模式百貨商向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，降低利用選址實現(xiàn)差異化所需的成本（李馥佳，李誠，2008），是百貨店特有的巨大財富和盈利源泉（付鐵山，2005）[1]。也有學者從供應商的角度論述了聯(lián)營模式的優(yōu)點，如日本學者江尻弘在《百貨店返品制度研究》一書中指出日本的“委托銷售制”和“派遣店員制”是一種非常有利于服裝廠家的營銷模式，有利于廠家精確把握每一種商品的銷售動向和消費者行為的變化，并通過這種產(chǎn)銷聯(lián)動蓄積起豐富的營銷知識和技能。同時，可以最大限度地回避風險和控制成本，在市場中樹立品牌，并隱蔽地把百貨店方提出的各種費用追加到價格中，轉(zhuǎn)嫁給消費者。反對者則認為聯(lián)營模式壓縮了百貨業(yè)的盈利空間、降低了其經(jīng)營管理能力、對百貨業(yè)戰(zhàn)略營銷體系產(chǎn)生沖擊，甚至是對百貨業(yè)的業(yè)態(tài)結構特征提出了質(zhì)疑。比較有代表性的觀點有：吳小丁(2000)分析我國大型百貨店衰退的原因時指出，經(jīng)營模式的問題是我國大型百貨店衰退的一個重要原因，并最終導致百貨店與供應商的聯(lián)營合作關系脆弱，百貨店管理水平提升困難（吳小丁等，2005）。更進一步，吳小丁(2008)分析認為，百貨業(yè)“品牌聯(lián)營”模式對百貨店業(yè)態(tài)分部門管理的核心技術、服務密集型的業(yè)態(tài)特征以及百貨店的戰(zhàn)略營銷體系提出了質(zhì)疑，使構成百貨店業(yè)態(tài)本質(zhì)特征的要素失去了制度性的支撐。百貨店在將經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁給品牌商的同時，也失去了技術創(chuàng)新的動力與店鋪個性[2]。徐剛，侯旻(2008)對“品牌聯(lián)營”模式下百貨店銷售人員忠誠度進行了分析，認為由于銷售人員流動性大和百貨公司對聯(lián)營銷售人員招聘、薪酬管理、獎懲制度、績效考核、管理范圍、培訓制度等方面的不完善，導致銷售人員產(chǎn)生了局外人的感覺，造成其顧客服務績效下降等問題[3]。陳立平(2009)分析日本近年來百貨店陷入困境的原因時指出，日本百貨店長期養(yǎng)成的“食利型”贏利模式，導致百貨店經(jīng)營能力基本喪失、店鋪同質(zhì)化和服務功能退化等?？兹合?、石奇(2010)研究認為，對通道費的規(guī)制分析需要區(qū)別不同的情況，大型零售商通過向供應商收取通道費來為消費者提供服務進行交叉補貼，其通道費的收取符合拉姆齊最優(yōu)定價原理，因而不應對其進行經(jīng)濟規(guī)制。相反，大型專業(yè)零售商（如百貨店、專業(yè)市場）收取通道費不具備相應特征，會造成消費者和社會福利凈損失，因而需要進行相應規(guī)制手段，限制其不勞而獲的保底返傭的“通道費”盈利模式[4]。由此可見，學界對聯(lián)營模式的危害的認識已較為深入，但缺乏對其運營情況和影響的系統(tǒng)分析和結合大型百貨店實際經(jīng)營數(shù)據(jù)的實證分析，更鮮見對百貨業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變具體路徑和對策的探討，而這些都是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型升級所亟待研究解決的問題。三、聯(lián)營模式下我國百貨業(yè)態(tài)的變異聯(lián)營又叫聯(lián)銷，是指以招商方式引入知名品牌，在百貨店內(nèi)設立品牌專柜由供應商負責日常經(jīng)營，商店負責整體運營管理的銷售模式。在商品尚未售出的情況下，該商品仍屬供應商所有，零售商不承擔該商品的跌價損失及其他風險。這種經(jīng)營模式的主要特征是采取保底抽成的結算方法，這在保證百貨店經(jīng)營收益，降低百貨店經(jīng)營風險的同時也帶來百貨店運作模式、業(yè)務范圍、利潤構成的重大變化。（一）聯(lián)營模式下百貨店的業(yè)務結構在聯(lián)營模式下，我國百貨業(yè)業(yè)務結構發(fā)生重大變化。原先重要的進、銷、存業(yè)務被品牌供應商取代，其業(yè)務中心逐漸從商品經(jīng)營轉(zhuǎn)向招商與品牌管理。即通過與品牌供應商談判引進專柜銷售者，并根據(jù)品牌業(yè)績實行品牌級別差異管理和清理。通過引進差異化的品牌供應商調(diào)整經(jīng)營結構和業(yè)績。其次，是進行整體促銷與客戶管理。首先根據(jù)百貨店的業(yè)務定位和各種主題進行整體促銷活動，通過對店面總體進行形象設計、主題確定、營銷計劃安排等整體促銷將單個專柜的促銷力量凝聚成一股強大的促銷力量，有利于培養(yǎng)百貨店總體品牌形象，激發(fā)消費者購買欲望，提升單柜和商場總體的銷售業(yè)績。同時，通過促銷、廣告、會員制等辦法進行客戶營銷和顧客管理，培養(yǎng)忠實顧客，進而利用手中的客戶資源加強對專柜運營商的談判和甄選能力。（二）聯(lián)營模式下百貨店的利潤來源與傳統(tǒng)自營模式百貨店的利潤來自于購銷差價不同的是，聯(lián)營模式下百貨店的盈利模式表現(xiàn)為收取傭金和各種場地使用費、物業(yè)管理費等租金收入，其實質(zhì)是“通道費盈利模式”。依據(jù)百貨店與品牌商簽訂的“倒扣保底”協(xié)議，百貨店按品牌專柜的銷售額收取一定比例的提成作為自己的收益，即使品牌專柜沒有達到約定的銷售額，百貨店也要按約定的最低銷售額計算提成，以保證百貨店的基本運行費用。通過這一方式，百貨店大大降低了自身運營成本，減少了購銷費用和人員費用，并減少了經(jīng)營風險和庫存風險，利潤得到保障并提升。據(jù)調(diào)查，傭金和租金收入占百貨店全部收益的80%和90%以上，而百貨公司自營銷售收益則僅占10%-20%左右。圖1顯示了銀泰和新世界百貨近年來的收益構成情況（左為銀泰，右為新世界百貨）。銀泰自營收入比重從2006年的24%降至2009年的21%；新世界則從2004年的17%降至16%，其中2007年僅為11%。（三）聯(lián)營模式下百貨店的盈利能力分析由于百貨店商品質(zhì)量較為高檔、時尚，個性化因素強，其毛利率也比較高。一般來說，比超市毛利率要高10個百分點左右。在國外，由于自營比例高和自有品牌的開拓，百貨業(yè)毛利率能達到30%左右。以美國為例，其零售行業(yè)毛利率一般在28%左右，其中百貨店可以達到33%。而我國百貨業(yè)由于聯(lián)營比重過高，收益相對固定，百貨店對毛利率的控制能力弱化，品牌同質(zhì)化嚴重，導致平均毛利率大大低于國外同行業(yè)水平，僅為17%左右。以表2為例，銀泰、天虹、百盛均為我國百貨業(yè)的佼佼者，但其毛利率仍低于國外平均水平，且呈逐年下降趨勢。（四）聯(lián)營模式下百貨店的運營潛力分析從存貨周轉(zhuǎn)率看如表3所示，2007和2008年我國百貨業(yè)上市公司平均周轉(zhuǎn)率分別為17.08和18.59，比我國超市業(yè)10%左右的平均周轉(zhuǎn)率高7-8個百分點，這主要得益于聯(lián)營模式下供應商存貨小批量、分散化的特征，百貨公司自營存貨和供應商存貨較少所致。由于聯(lián)營模式的特征，百貨店自營比重少，應收賬款相應較低，導致應收賬款周轉(zhuǎn)率較高如表4所示。其中，銀泰百貨偏低，且近年來呈下降趨勢。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，如表5所示。近年來國內(nèi)百貨業(yè)上市公司平均周轉(zhuǎn)率在1.4左右，低于我國主要零售商總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平均值2.21，這主要是由于百貨店固定資產(chǎn)規(guī)模較高所致，與此同時，聯(lián)營模式導致的百貨業(yè)自身經(jīng)營活力下降也是重要原因。四、百貨業(yè)態(tài)變異的影響聯(lián)營模式為百貨店提供了不重視商品經(jīng)營而坐擁終端收費的可能，但與此同時，也使百貨店出現(xiàn)核心技術喪失與商業(yè)功能弱化、“服務集約型”業(yè)態(tài)特征弱化和變異、盈利空間和業(yè)務空間縮窄、經(jīng)營風險加大等問題和弊端，亟待向更加均衡合理的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。（一）核心技術喪失與商業(yè)功能弱化商業(yè)企業(yè)的核心技術包括采購技術、庫存技術、促銷技術、服務技術等商品經(jīng)營管理與服務技術。在聯(lián)營模式下，除了少量整體促銷服務和顧客服務外，大部分百貨店的采購、銷售、庫存等業(yè)務功能逐漸弱化，甚至不復存在，百貨店長期在這些業(yè)務中積累的核心技術也逐步喪失。其中，最能反映百貨店業(yè)態(tài)特征的“部門管理”核心技術業(yè)務逐漸弱化和淡化。所謂部門管理是指百貨店按商品特性分成若干商品經(jīng)營部門，獨立經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)營管理方式。“部門管理”是百貨店業(yè)態(tài)最主要的特征之一，也是其經(jīng)營的核心技術與功能。雖然目前“部門管理”的方式也被部分大型連鎖超市運營總部采用，但由于技術、設備、場地等經(jīng)營資源的特定化限制，不可能無限制地增加商品經(jīng)營類別，在連鎖超市經(jīng)營層面的店鋪很難做到真正按部門管理，而百貨店則具備相應的條件和體量可以按照部門劃分進行商品經(jīng)營，增強部門經(jīng)理的運營決策權，在提升商品種類綜合性的同時，保證商品經(jīng)營與服務的專業(yè)性[5]。而在聯(lián)營模式下，大多數(shù)百貨店的經(jīng)營重點從進、銷、存的商品管理轉(zhuǎn)為招商管理，百貨店的業(yè)務結構和人才結構相應發(fā)生變化，專業(yè)的采購與部門管理人才不再需要，代之以招商管理、談判、供應商管理人才，百貨店的核心技術和功能也隨之淡化和弱化。與此同時，隨著各種大型專業(yè)店和專業(yè)市場的興起，百貨店的綜合經(jīng)營優(yōu)勢進一步受到?jīng)_擊，多部門綜合管理的優(yōu)勢逐漸衰落，這也直接驗證了霍蘭德(Hollander)的“手風琴”假說。③（二）“服務集約型”業(yè)態(tài)特征弱化和變異和生產(chǎn)方式一樣，服務方式也存在“服務粗放型”和“服務集約型”之分。“服務粗放型”是服務的低級形態(tài)，是不注重消費者個性的一對多服務，在大批量生產(chǎn)、大批量消費的工業(yè)化時代較為普遍。而“服務集約型”是基于消費者個性，小批量生產(chǎn)、個性化消費時代的一對一精細服務。百貨店由于其商品經(jīng)營層次高檔、商品品類專業(yè)性強的特征，提供面對面的優(yōu)質(zhì)服務是其重要特征，也被稱為百貨店的“服務集約型”業(yè)態(tài)特征。不同于大眾超市的自選服務，百貨店一般都會有專門的促銷人員針對特定類別商品的促銷與服務。這些促銷人員通常具備專門的商品知識、業(yè)務知識，并精通消費者心理，能夠為消費者提供精確服務。在傳統(tǒng)自營模式下，百貨店營業(yè)員通常具備這種服務能力，他們不僅掌握本專柜銷售商品知識，對整個部門甚至整個百貨店商品知識也較為熟悉，能夠為顧客提供量身訂制的精細化促銷服務。同時，百貨店可以通過工資、獎金（紅利）等激勵機制，有效地調(diào)動其工作熱情，增強其店鋪歸屬感，并對其行為進行有效約束。這些被認為是百貨店“服務集約型”特征的精華。然而，在品牌聯(lián)營模式下，營業(yè)員通常由品牌供應商提供，其掌握的商品知識一般只局限于本品牌的商品知識，沒有必要了解其他品牌，因而不能為顧客提供全面專業(yè)的購物指導。同時，由于其工資、業(yè)績、獎金都歸品牌供應商，所以其只有增加本專柜商品銷售的動力，沒有動力向顧客推薦其他品牌和商品，即使本柜經(jīng)營的商品中沒有顧客滿意的款式或規(guī)格，售貨員也不希望顧客去其他品牌選擇，因而增大顧客購買的比較成本，降低顧客對百貨店整體的滿意度，也降低了百貨店的整體經(jīng)營業(yè)績。同時，營業(yè)員特別是一些知名品牌的營業(yè)員基本上認為自己代表商品品牌，不代表百貨店，缺乏對百貨店的認同感和歸屬感。在售后服務方面，由于百貨店和供應商所處利益角度不同，難免會產(chǎn)生分歧，導致在維護消費者利益時，百貨店一定程度上受到制約或無所作為。這無形中弱化了百貨店“服務集約型”業(yè)態(tài)特征。在服務高級化日益成為零售業(yè)獲取競爭優(yōu)勢法寶的今天，我國百貨店由于聯(lián)營模式的制度性障礙難以獲取非價格競爭優(yōu)勢，只能在價格戰(zhàn)的泥沼中低水平競爭，難以創(chuàng)新是值得學界和業(yè)界深思的一個問題。（三）盈利空間和業(yè)務空間縮窄前文分析已經(jīng)表明，聯(lián)營模式下我國百貨業(yè)的毛利率與國外同行業(yè)相比存在較大差距。其主要原因也是聯(lián)營模式比重不同。在我國，百貨業(yè)自營比重被壓縮到5%-10%以下，聯(lián)營模式占據(jù)百貨業(yè)經(jīng)營絕對優(yōu)勢地位，而國外百貨業(yè)，聯(lián)營模式與自營比重一般大致相當，一些知名的百貨集團的自營率甚至高達60%-70%。對其而言，通過聯(lián)營模式吸引知名品牌，主要是為了增加商品多樣性，吸引顧客光顧和購買，滿足顧客需求；而自營則是其盈利的根本，通過自有品牌、買斷等經(jīng)營方式，掌握商品定價與銷售權，從而獲得更高的毛利。而我國，由于聯(lián)營比重偏高，百貨店的盈利能力本來就不高，加之品牌高端化趨勢加強，高端品牌在與百貨店談判中話語權不斷增強，百貨店的盈利空間也進一步壓縮。從業(yè)務空間來看，在聯(lián)營模式下，百貨店放棄了自行采購商品的職能，主要業(yè)務范圍集中在與廠商針對扣率和合作條件進行談判中，不太涉及具體的商品采購。其原先的進、銷、存商品管理功能、企業(yè)經(jīng)營管理能力、人員管理、營銷策略、售后服務等均受到很大的壓制甚至喪失。商品結構的差異化也難以體現(xiàn)，由于百貨店對高端品牌的爭奪，而高端品牌數(shù)量有限，導致國內(nèi)主要大型百貨店零售商品組合趨同，千店一面，千店一品，傳統(tǒng)百貨店經(jīng)營商品結構的個性化、差異化特征難以體現(xiàn)。（四）“負反饋效應”放大經(jīng)營風險在傳統(tǒng)自營模式下，百貨店的主要經(jīng)營風險包括財務風險、勞動力成本上升風險、庫存風險、市場風險等。在聯(lián)營模式下，百貨店的財務費用大大降低，勞動力成本下降（營業(yè)員由供應商派出，不用支付營業(yè)員工資），沒有過期過季商品“去庫存化”的壓力，其經(jīng)營風險大大降低，但是市場風險卻不斷放大。其原因在于，聯(lián)營專柜的經(jīng)營業(yè)績與百貨店收取保底返傭比例之間存在較強的正反饋或負反饋效應。具體表現(xiàn)為，在市場經(jīng)營條件好的情況下，專柜經(jīng)營業(yè)績上升，百貨店渠道資源稀缺程度增加，零售商渠道能力增強，保底返傭比例上升，傭金收益占百貨店總收益比重上升，百貨店對專柜聯(lián)營的依賴也加深。而在市場經(jīng)營條件不好的情況下，比如08年金融危機條件下，專柜經(jīng)營業(yè)績下降，百貨店渠道資源稀缺程度下降，零售商渠道能力下降，聯(lián)營專柜紛紛要求降低保底返傭比例，導致零供雙方?jīng)_突加劇，撤柜現(xiàn)象時有發(fā)生，最終百貨店要么被撤柜，要么降低保底返傭比例，最終導致收益降低，而保底返傭占百貨店收益比重越高，百貨店受到的沖擊就越大。由此可見，一旦危機發(fā)生，百貨店的經(jīng)營風險會由于聯(lián)營模式收益的“負反饋效應”而被放大。在自營模式下，百貨店可以采取降低進貨成本、增加自營比重、人員服務等手段進行調(diào)控，從而減少風險，而在聯(lián)營模式下，百貨店可以應對危機的手段被限制，盈利結構單一且波動較大，從而有可能導致百貨店倒閉。五、研究結論與百貨業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變的路徑探討從上文的分析可以看出，百貨店在采取聯(lián)營模式后，原有的業(yè)態(tài)核心技術和功能不斷弱化。在降低部分經(jīng)營風險的同時，也承擔了風險被放大的可能，同時，失去了技術創(chuàng)新的動力和盈利空間拓展的可能。為此，需要加快向自營模式轉(zhuǎn)變，通過買斷經(jīng)營和自有品牌雙輪驅(qū)動，不斷提高自營比重和服務水平，增強供應鏈管理的核心優(yōu)勢，實現(xiàn)“價值鏈盈利”，創(chuàng)造出百貨業(yè)可持續(xù)的盈利模式。（一）創(chuàng)新采購模式，增加買斷經(jīng)營比重相比于代銷或聯(lián)營模式，買斷經(jīng)營的好處是顯而易見的。其一，買斷經(jīng)營能降低零售企業(yè)的進貨成本和銷售價格。實行買斷經(jīng)營、現(xiàn)款結算，能減少對生產(chǎn)企業(yè)資金的占用，因而零售企業(yè)可以最大限度地壓低進貨價格，獲得競爭優(yōu)勢。其二，買斷經(jīng)營消除了對供應商的種種壓榨和收費，有利于零供關系的和諧發(fā)展，零售商容易獲得供應商在品質(zhì)、服務方面更多的保障。其三，買斷經(jīng)營有助于提升零售商市場研究、信息反饋和服務水平，以此購進價廉物美、適銷對路的商品進行銷售，有助于零售商管理水平和知名度提升，并形成良性循環(huán)。最后，買斷經(jīng)營使生產(chǎn)商不必過多關注銷售，而專注生產(chǎn)、研發(fā)，有助于生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新能力和水平提高，向價值鏈高端攀升[6]。然而買斷經(jīng)營并不是一蹴而就的，除了要求零售商主動舍棄通道費用而遭遇利潤瓶頸的難度外，還要求零售商必須具備相應的客觀條件，比如有雄厚的資金實力兌付貨款、有健全的銷售網(wǎng)絡，能準確把握消費者需求信息，對市場反應快速，對商品生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營組織具有專業(yè)知識等。這些都對百貨店的經(jīng)營管理水平提出很高的要求。百貨店應當以對消費者行為研究為基礎，創(chuàng)新采購模式，增加買斷經(jīng)營比重，并以此掌握供應鏈整合的主導權，實現(xiàn)百貨業(yè)經(jīng)營方式和盈利模式的轉(zhuǎn)變。（二）加強自有商品開發(fā)，逐步增加自有品牌品類和比重自有品牌和買斷經(jīng)營是百貨店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的兩大抓手。由于省去了中間流通環(huán)節(jié)，自有品牌商品成本變低、利潤空間增厚，是零售商追求低成本和差異化戰(zhàn)略的有效手段。因此，需要注重從商品企劃、原材料采購、對生產(chǎn)廠家的選擇、價格交涉、交貨期管理、質(zhì)量管理到物流管理和最終銷售的全過程管理，不斷提高自有品牌品類和比重，增強自有品牌的知名度。通過開發(fā)