粵大寶山礦業(yè)公司目標(biāo)成本管理匯報(bào)－目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料

目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料

————廣東省大寶山礦業(yè)有限公司的實(shí)踐與探索

2023/4/231第一頁(yè)，共五十二頁(yè)。第一部分：實(shí)施目標(biāo)成本管理的可行性探討2023/4/232第二頁(yè)，共五十二頁(yè)。公司概況歷史革沿：廣東省大寶山礦業(yè)有限公司是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，隸屬于廣東廣業(yè)冶金有限公司，礦區(qū)始建于1958年。主營(yíng)業(yè)務(wù)：公司主營(yíng)鐵礦石、銅精礦、硫精礦、電解銅等產(chǎn)品。分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營(yíng)銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司。3第三頁(yè)，共五十二頁(yè)。生產(chǎn)規(guī)模：85萬(wàn)噸/年成品鐵礦石；8000噸/年銅金屬；

25萬(wàn)噸硫精礦。在冊(cè)職工：公司現(xiàn)有在崗職工3455人，其中工程技術(shù)人員260人。4第四頁(yè)，共五十二頁(yè)。分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營(yíng)銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司。5第五頁(yè)，共五十二頁(yè)。面臨的主要問(wèn)題大量進(jìn)口鐵礦石沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、公司主產(chǎn)品壓產(chǎn)以及產(chǎn)品售價(jià)下降；原材料價(jià)格上升、增提工資、稅費(fèi)、折舊、清產(chǎn)核資呆（壞）帳凈損失；礦產(chǎn)資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，礦石品位下降，雜質(zhì)增多。6第六頁(yè)，共五十二頁(yè)。擬采取的措施建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制和管理模式，實(shí)行目標(biāo)成本管理，“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”，確保實(shí)現(xiàn)廣業(yè)下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)7第七頁(yè)，共五十二頁(yè)。歷史業(yè)績(jī)回顧8第八頁(yè)，共五十二頁(yè)。實(shí)施目標(biāo)成本管理的主要做法增強(qiáng)成本意識(shí)，推行目標(biāo)成本管理制定科學(xué)合理的成本指標(biāo)，做好層層分解落實(shí)采取有效控制成本措施確保實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)加大改革力度，實(shí)施減員增效。建立新的資金管理模式，提高資金使用效益。9第九頁(yè)，共五十二頁(yè)。加強(qiáng)原材料管理，實(shí)施采購(gòu)、保管、供應(yīng)統(tǒng)一管理。加強(qiáng)期間費(fèi)用管理，部份可變費(fèi)用實(shí)施定額管理?？刂茽I(yíng)業(yè)外支出。建立嚴(yán)格的成本考核制度，完善激勵(lì)和約束機(jī)制10第十頁(yè)，共五十二頁(yè)。實(shí)行目標(biāo)成本的效果管理正努力朝著高效、精干的方向發(fā)展；公司從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，觀念有了很大的轉(zhuǎn)變，成本自我意識(shí)、成本責(zé)任感大大增強(qiáng)；公司主產(chǎn)品鐵礦石成本從1998年的65.39元/噸下降至2002年的53.83元/噸，降低11.56元/噸，降低率19.16%，銅精礦成本從1998年的9530.56元/噸降至2002年的8510.32元/噸，下降1020.24元/噸，降低了10.70%。11第十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。第二部分：鐵礦分公司的目標(biāo)成本制度2023/4/2312第十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。分公司概況基本情況：北采工區(qū)、破碎廠、生產(chǎn)車隊(duì)三大基本生產(chǎn)單位；以及水電管理站、機(jī)修車間兩個(gè)輔助單位和五個(gè)職能部室。至2002年底分公司擁有固定資產(chǎn)原值1.03億元；凈值0.40億元；在冊(cè)職工人數(shù)528人。13第十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。凡洞礦區(qū)面臨的形勢(shì)：經(jīng)過(guò)30多年的開(kāi)采，作業(yè)面廣、礦體分散、資源變化大、產(chǎn)量逐年減少。固定費(fèi)用比重逐年上升，給鐵礦分公司的成本帶來(lái)極大壓力。改革措施制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；推行目標(biāo)成本管理。14第十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。實(shí)施效果1998-2002年產(chǎn)量、目標(biāo)成本考核情況15第十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。具體措施完善成本核算網(wǎng)絡(luò)分公司逐步完善了以財(cái)務(wù)科為中心的三級(jí)成本核算網(wǎng)絡(luò)。財(cái)務(wù)科是分公司目標(biāo)成本的組織和管理中心工區(qū)、廠隊(duì)是成本管理的重要環(huán)節(jié)班組是成本核算的基礎(chǔ)16第十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。堅(jiān)持成本分析制度、建立成本核算員隊(duì)伍堅(jiān)持成本分析制度，及時(shí)解決存在的問(wèn)題，每月召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，通報(bào)各單位執(zhí)行目標(biāo)成本情況。加強(qiáng)工區(qū)、廠隊(duì)成本核算員隊(duì)伍的建設(shè)，是搞好成本核算的關(guān)鍵。17第十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。確定目標(biāo)成本、層層分解落實(shí)橫向：按成本要素劃分，如：工資、燃料、動(dòng)力、大中修理費(fèi)用等指標(biāo)，分解到有關(guān)職能部門?？v向：在橫向分解的基礎(chǔ)上，再縱向分解到分公司的工區(qū)、廠隊(duì)，工區(qū)、廠隊(duì)再進(jìn)一步分解到班組、機(jī)臺(tái)。18第十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。建立一套較完善的成本考核機(jī)制超出核定目標(biāo)成本總額部份，按1：0.5比例扣減工資總額。節(jié)余核定成本按1：0.2增加工資總額。成本實(shí)行月考核，累計(jì)結(jié)算。同時(shí)規(guī)定，超出目標(biāo)成本單位否決參加分公司一切評(píng)優(yōu)工作。19第十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。第三部分：銅業(yè)分公司的成本控制措施2023/4/2320第二十頁(yè)，共五十二頁(yè)。分公司概況銅業(yè)分公司是1999年4月成立。其生產(chǎn)流程主要分為原礦開(kāi)采——原礦破碎——礦石浮選——出廠運(yùn)輸。主要包括：采礦成本和選礦成本按相應(yīng)比例分解到地采工區(qū)和選礦車間。21第二十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。各項(xiàng)指標(biāo)：其成本費(fèi)用指標(biāo)：銅精礦（Cu≥18%）:8700元/噸（銅金數(shù)量）。硫精礦（S≥38%）：40元/噸。在核定成本費(fèi)用范圍內(nèi)實(shí)行超一扣一。其工資總額指標(biāo)：核定2003年工資總額為：448萬(wàn)元。噸銅（金屬量）工資含量：420元/噸；噸硫精礦（S≥38%）工資含量：4.48元/噸。完成生產(chǎn)年度計(jì)劃和成本費(fèi)用時(shí)，按計(jì)劃提取工資總額，超產(chǎn)時(shí)則與銷產(chǎn)率（超產(chǎn)部分）掛鉤，超產(chǎn)部分可按計(jì)劃噸礦工資含量的0.6×銷產(chǎn)率計(jì)提工資總額。一、合理制定成本目標(biāo)22第二十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。其質(zhì)量指標(biāo)：出廠銅精礦（運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)），Cu品位≥18%，且要有30%以上銅精礦Cu品位≥20%，并實(shí)行月考核制度。如出現(xiàn)出廠銅精礦Cu品位＜18%，則該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。出廠銅精礦（運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)），含水小于或等于12%，合格率≥95%，月考核未達(dá)到扣工資總額的0.2%。出廠硫精礦（運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)、礦池），含水≤12%，合格率≥95%，月考核未達(dá)到扣工資總額的0.2%。23第二十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。出廠硫精礦（運(yùn)至沙溪堆場(chǎng)、礦池），S品位≥38%，合格率≥95%，未達(dá)到的則按超出部分產(chǎn)量折半計(jì)算；如出現(xiàn)出廠硫精礦S品位＜35%，則該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。不認(rèn)真履行質(zhì)量職責(zé)、工藝紀(jì)律，每次扣單位1000-5000元。出現(xiàn)重大質(zhì)量責(zé)任事故每次扣工資總額1%。24第二十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。二、制定有效的成本控制措施規(guī)范操作規(guī)程、加強(qiáng)物料監(jiān)控大力推行節(jié)能降耗措施加強(qiáng)質(zhì)量管理，做好礦樣試驗(yàn)，指導(dǎo)選礦操作25第二十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。三、嚴(yán)格考核，堅(jiān)決兌現(xiàn)銅業(yè)分公司嚴(yán)格執(zhí)行年初制定的指標(biāo)考核辦法，對(duì)各車間、工段進(jìn)行考核，同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)管理，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高工作效率。開(kāi)展敬業(yè)愛(ài)崗的職業(yè)道德教育。26第二十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。第四部分：工貿(mào)分公司的目標(biāo)成本管理2023/4/2327第二十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。分公司概況工貿(mào)分公司現(xiàn)有職工76人，主要負(fù)責(zé)物料采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)回收管理、庫(kù)存管理、質(zhì)量管理。物資供應(yīng)的主體單位，大寶山礦生產(chǎn)的重要后勤樞紐。28第二十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。當(dāng)前面臨著兩個(gè)主要矛盾市場(chǎng)價(jià)格趨漲與采購(gòu)成本降低之間的矛盾；資金短缺與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、改革發(fā)展需要之間的矛盾。29第二十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。健全完善制度，控制成本內(nèi)部物資調(diào)撥制度各直屬公司物資領(lǐng)用管理制度物資采購(gòu)管理制度倉(cāng)庫(kù)管理制度廢舊物資回收制度30第三十頁(yè)，共五十二頁(yè)。藥劑的采購(gòu)價(jià)由每噸11000多下降到8000多元，已經(jīng)是韶關(guān)地區(qū)的最低價(jià)。成本比以前大幅下降，費(fèi)用總量由2001年超標(biāo)到2002年實(shí)現(xiàn)了達(dá)標(biāo)。公司在成本控制方面取得卓著成效31第三十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。第五部分：鐵路、水電分公司的改革措施2023/4/2332第三十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。鐵路、水電是大寶山的兩個(gè)輔助生產(chǎn)單位。鐵路分公司概況：作為大寶山的輔助成本核算中心，主要負(fù)責(zé)公司鐵礦石、銅精礦、硫精礦三大產(chǎn)品的運(yùn)輸量。概況33第三十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。在職人員：200多人，下設(shè)辦公室、生產(chǎn)科、財(cái)供科、沙溪車站、洗檢車間、工務(wù)段等部門科室；主要有蒸汽機(jī)3臺(tái)、裝卸車6臺(tái)及一條13公里長(zhǎng)的鐵路線需進(jìn)行日常保養(yǎng)和維護(hù)，固定費(fèi)用支出較大。34第三十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。他們自我加壓，堅(jiān)持抓改革，深入挖潛，努力完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，積極推行鐵路、水電分公司的改革措施。結(jié)合實(shí)際制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本層層分解落實(shí)，完善成本核算制度橫向：分解到各部門科室，如構(gòu)成主要成本要素的原材料、各種油耗、機(jī)車耗煤、外委修理費(fèi)等縱向：分解到各班組、機(jī)臺(tái)。采取相應(yīng)措施，確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理改革措施35第三十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。為了確?？傮w經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分公司注重加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立健全管理制度。全員、全過(guò)程、全方位的管理對(duì)各種設(shè)備油耗按物資消耗定額考核對(duì)于原材料配件采購(gòu)成本的控制，則采用申請(qǐng)審批制度36第三十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。主要負(fù)責(zé)礦區(qū)的水電供應(yīng)和通訊方面的工作，現(xiàn)有人員78人。水電分公司37第三十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。建立完善激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格考核按月考核，季、年結(jié)算，同時(shí)對(duì)安全及其他考核指標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)。公司領(lǐng)導(dǎo)職工經(jīng)過(guò)研究與實(shí)踐，制定出一套措施，妥善的解決了歷史遺留問(wèn)題，有效的壓縮了成本，減少了費(fèi)用。對(duì)于農(nóng)村用電，從不收費(fèi)實(shí)現(xiàn)基本收費(fèi)，使農(nóng)村用電費(fèi)用由頂峰700多萬(wàn)降到100多萬(wàn)，取得了立竿見(jiàn)影的效果。38第三十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。對(duì)路燈實(shí)行技術(shù)改造，對(duì)路燈全部改裝聲控?zé)簟ａ槍?duì)供水緊張，公司實(shí)現(xiàn)從水泵到水管終端查截流失源，到家到戶統(tǒng)一裝上水表，完善整個(gè)計(jì)量系統(tǒng)。在通訊方面，公司在礦區(qū)內(nèi)進(jìn)行了內(nèi)部網(wǎng)的鋪建，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部通話零話費(fèi)，使礦內(nèi)通訊費(fèi)用大幅減少。39第三十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。第六部分：財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作模式2023/4/2340第四十頁(yè)，共五十二頁(yè)。做好資金的管理工作，并依靠科學(xué)創(chuàng)新管理模式，提高資金的使用效益，是企業(yè)目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容，也是目標(biāo)成本管理的重要保障手段。41第四十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。過(guò)去的資金管理模式分散管理，各分公司及一些部門在銀行均開(kāi)設(shè)了帳戶。各分公司及部門間對(duì)內(nèi)收支則通過(guò)“內(nèi)部往來(lái)”科目（此科目為公司內(nèi)部各結(jié)算單位相互收、付款項(xiàng)的調(diào)節(jié)帳戶）掛帳。42第四十二頁(yè)，共五十二頁(yè)。財(cái)務(wù)中心的組成既是內(nèi)部銀行，又是財(cái)務(wù)處的職能部門由原資金科和成本綜合科“內(nèi)部往來(lái)”崗位組成負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外日常結(jié)算，對(duì)外代表公司投融資，對(duì)內(nèi)監(jiān)控各分公司及部門的資金運(yùn)用執(zhí)行公司資金平衡計(jì)劃43第四十三頁(yè)，共五十二頁(yè)。各分公司及單位原在銀行及金融機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)的帳戶須在規(guī)定的時(shí)間全部銷戶，統(tǒng)一到結(jié)算中心開(kāi)設(shè)結(jié)算帳戶；同時(shí)增設(shè)“結(jié)算中心存款”、“結(jié)算中心借款”科目，以分公司的費(fèi)用或成本等所需資金核定貸款額度，向結(jié)算中心辦理定額貸款；印制了內(nèi)部支票、內(nèi)部進(jìn)帳單、對(duì)外付款委托書、內(nèi)部委托收款等票據(jù)，供內(nèi)部單位使用；具體操作方式44第四十四頁(yè)，共五十二頁(yè)。對(duì)外收付款由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，然后再劃回各單位的存款戶。各單位及部門必須遵守：恪守信用、履約付款；誰(shuí)的錢進(jìn)誰(shuí)的帳，由誰(shuí)支配；“結(jié)算中心”不墊款，錢貨兩清；無(wú)論對(duì)內(nèi)或?qū)ν飧犊疃急仨氁源婵顟粲凶銐蛸Y金為前提。如資金不足，則結(jié)算中心不受理該業(yè)務(wù)。45第四十五頁(yè)，共五十二頁(yè)。結(jié)算中心緩解了公司資金短缺的矛盾，為目標(biāo)成本管理提供了保障，并解決了公司多年來(lái)財(cái)務(wù)管理上的一些問(wèn)題：資金的統(tǒng)一集中管理，限制了內(nèi)部各單位之間相互拖欠，遏制了內(nèi)部“三角債”的形成。資金的統(tǒng)一集中管理，有利于資金統(tǒng)籌和調(diào)配使用，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。資金的統(tǒng)一集中管理，杜絕了公司不合理開(kāi)支，避免了重復(fù)采購(gòu)的現(xiàn)象，對(duì)調(diào)節(jié)余缺、消除積壓起到協(xié)調(diào)監(jiān)督的作用。46第四十六頁(yè)，共五十二頁(yè)。作為集團(tuán)公司，我們可從大寶山“結(jié)算中心”運(yùn)作模式得到一些啟示：減少整個(gè)集團(tuán)公司的銀行帳戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部落實(shí)“抓大放小”、“扶優(yōu)扶強(qiáng)”政策；加強(qiáng)資金集中管理與控制，使集團(tuán)得以從總體上把握資金運(yùn)作效果、投融資情況和自身的財(cái)力，為集團(tuán)的擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)；47第四十七頁(yè)，共五十二頁(yè)。提高集團(tuán)公司在銀行的信譽(yù)；降低貸款規(guī)模，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用；財(cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)際是企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)的一個(gè)部份，為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展資本擴(kuò)張、收購(gòu)兼并創(chuàng)造條件。48第四十八頁(yè)，共五十二頁(yè)。建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備一些基礎(chǔ)條件：集權(quán)型管理基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)效益較好資金環(huán)境較寬松行政干預(yù)要少，貸款管理要嚴(yán)要建立適合本集團(tuán)發(fā)展的模式49第四十九頁(yè)，共五十二頁(yè)。作為集團(tuán)公司，我們可以考慮借助于銀行設(shè)立：虛擬結(jié)算中心模式（集中開(kāi)戶）。50第五十頁(yè)，共五十二頁(yè)。問(wèn)題與討論2023/4/2351第五十一頁(yè)，共五十二頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料。在冊(cè)職工：公司現(xiàn)有在崗