商業(yè)模式的本質(zhì)

商業(yè)模式的本質(zhì)

一天，風(fēng)險(xiǎn)投資顧問羅伯森·斯蒂文問亞信CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問：“什么是商業(yè)模式？”。說這話是1997年10月的事，羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個(gè)例子形象地說明了什么是商業(yè)模式，同時(shí)也說明了“商業(yè)模式”這個(gè)概念的提法是一個(gè)舶來品，其實(shí)中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。精巧繁多的類型一般地說，服務(wù)業(yè)的商業(yè)模式要比制造業(yè)和零售業(yè)的商業(yè)模式更復(fù)雜。最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式(ShopkeeperModel)”，具體點(diǎn)說，就是在具有潛在消費(fèi)者群的地方開設(shè)店鋪并展示其產(chǎn)品或服務(wù)。今天，大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式，這些商業(yè)模式完全依賴于現(xiàn)有的和新興的技術(shù)。利用技術(shù)，企業(yè)可以以最小的代價(jià)，接觸到更多的消費(fèi)者。隨著時(shí)代的進(jìn)步，商業(yè)模式也變得越來越精巧?！梆D與鉤(BaitandHook)”模式——也稱為“剃刀與刀片”(RazorandBlades)模式，或是“搭售”(TiedProducts)模式——出現(xiàn)在二十世紀(jì)早期年代。在這種模式里，基本產(chǎn)品的出售價(jià)格極低，通常處于虧損狀態(tài)；而與之相關(guān)的消耗品或是服務(wù)的價(jià)格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機(jī)（餌）和通話時(shí)間（鉤），打印機(jī)（餌）和墨盒（鉤），相機(jī)（餌）和照片（鉤），等等。這個(gè)模式還有一個(gè)很有趣的變形：軟件開發(fā)者們免費(fèi)發(fā)放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價(jià)卻高達(dá)幾百美金。上世紀(jì)50年代，新的商業(yè)模式是由麥當(dāng)勞(McDonald's)和豐田汽車(Toyota)創(chuàng)造的；60年代的創(chuàng)新者則是沃爾瑪(Wal-Mart)和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業(yè)模式則出現(xiàn)在FedEx快遞和ToysRus玩具商店的經(jīng)營里；80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell；90年代則是西南航空(SouthwestAirlines)，Netflix，eBay，A和星巴克咖啡(Starbucks)。而沒有經(jīng)過深思熟慮的商業(yè)模式則是許多dot-com的一個(gè)嚴(yán)重問題。每一次商業(yè)模式的革新都能給公司帶來一定時(shí)間內(nèi)的競爭優(yōu)勢。但是隨著時(shí)間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業(yè)設(shè)計(jì)。隨著（消費(fèi)者的）價(jià)值取向從一個(gè)工業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)工業(yè)，公司必須不斷改變它們的商業(yè)模式。一個(gè)公司的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設(shè)計(jì)是否符合了消費(fèi)者的優(yōu)先需求。不走尋常路的思維贏利的問題，是每個(gè)公司都需要考慮的第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。以奧運(yùn)會為例。1972年第20屆慕尼黑奧運(yùn)會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運(yùn)會欠10億美元，差點(diǎn)讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運(yùn)會花費(fèi)90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運(yùn)會當(dāng)初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得·尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織，才一舉改寫了奧運(yùn)會虧損的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價(jià)格，同時(shí)幾乎各項(xiàng)設(shè)施都明碼標(biāo)價(jià)，一間小型電視廣播室收費(fèi)50萬，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費(fèi)創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個(gè)行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨(dú)家贊助資格；柯達(dá)認(rèn)為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進(jìn)軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費(fèi)用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以12億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。尤伯羅斯成功的運(yùn)用了2：8原則，30家贊助商共贊助3.85億美元。最后，洛杉磯奧運(yùn)會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運(yùn)會。自此之后，奧運(yùn)會成了市長發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會，各地爭相搶辦。如今的奧運(yùn)會更是不可同日而語了，奧運(yùn)會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個(gè)國家爭搶的難得良機(jī)。2008年北京奧運(yùn)會，僅紀(jì)念品——奧運(yùn)祥云火炬就發(fā)行20萬只，每只售價(jià)2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了100多年的現(xiàn)代奧運(yùn)會，順利得以傳承光大。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運(yùn)會以往嚴(yán)重虧損的困境，營造了奧運(yùn)會獲利經(jīng)營的成功模式，進(jìn)一步鑄就了奧運(yùn)會的輝煌。再一個(gè)例子是匯源。用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠，通過補(bǔ)償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預(yù)付款來啟動生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實(shí)現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展，最終找到果汁這個(gè)在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。我們通過這兩個(gè)真實(shí)的案例，總結(jié)出來成功一定要有方法，經(jīng)營一定要有思路。這兩個(gè)案例都展示了清晰的商業(yè)思路，這就是人們常說的商業(yè)模式。實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，一大批沒有實(shí)際價(jià)值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)關(guān)門大吉。原時(shí)代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾·鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式，新技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W(xué)家德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”可見商業(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28%是因?yàn)閳?zhí)行的問題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實(shí)是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業(yè)的成功說明什么？其實(shí)說明一個(gè)道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上公認(rèn)的定義是：“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案?！逼渲小罢稀薄ⅰ案咝省?、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實(shí)質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補(bǔ)償貿(mào)易引進(jìn)設(shè)備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個(gè)贏利經(jīng)營過程。成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個(gè)過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)