地方性跨媒體集團(tuán)的困境分析

地方性跨媒體集團(tuán)的困境分析

當(dāng)前，國內(nèi)集報(bào)紙、廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)于一身的媒體集團(tuán)呈增加趨勢，涌現(xiàn)出數(shù)十家這類綜合性、跨媒體經(jīng)營的傳媒集團(tuán)，包括成都傳媒集團(tuán)、佛山傳媒集團(tuán)、牡丹江新聞傳媒集團(tuán)等地方性跨媒體集團(tuán)。地方性跨媒體傳媒集團(tuán)作為文化產(chǎn)業(yè)改革過程中的新生事物，在推動媒介融合的進(jìn)程中面臨著諸多未知因素，未來發(fā)展之路并非一帆風(fēng)順。本文主要以佛山傳媒集團(tuán)為例，探討地方性跨媒體集團(tuán)在組織機(jī)構(gòu)整合、企業(yè)文化整合、媒介生態(tài)建設(shè)、跨媒介人才培養(yǎng)等方面存在的困難和問題。一、組織機(jī)構(gòu)“合”與“分”的問題筆者曾在佛山傳媒集團(tuán)從事采編工作多年，深切感受到如何推進(jìn)組織整合，處理好組織機(jī)構(gòu)的“合”與“分”的關(guān)系，是佛山傳媒集團(tuán)推動媒介融合的一大難題。與機(jī)械相加的“整合”不同，融合更加強(qiáng)調(diào)各個元素和環(huán)節(jié)間的重組、裂變，形成新的元素和環(huán)節(jié)，同時(shí)融合之下又有分立存在。這就要求融合時(shí)代的傳媒集團(tuán)必須注意“合”與“分”的統(tǒng)一，即“統(tǒng)”和“放”的協(xié)調(diào)，使“合而不同”的理念體現(xiàn)在完善有效配置資源與錯位發(fā)展機(jī)制上?！敖y(tǒng)”，能夠在集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)方面達(dá)成共識，并且充分發(fā)揮融合效應(yīng)；“放”，則指給予各分支機(jī)構(gòu)以充分的自主權(quán)，激發(fā)其競爭力與活力，以此減少內(nèi)耗。[1]對于業(yè)態(tài)多的佛山傳媒集團(tuán)，從橫向看，擁有報(bào)紙、電視、廣播、網(wǎng)站、有線網(wǎng)絡(luò)、雜志、音像出版、演出公司及場所、票務(wù)公司等不同業(yè)態(tài)，不同的業(yè)態(tài)有不同的運(yùn)作規(guī)律；從縱向看，市、區(qū)、鎮(zhèn)三級管理，整合的難度很大。如整合力度大，子媒體的創(chuàng)造力和積極性不能充分發(fā)揮；整合力度小，跨媒體集團(tuán)的資源共享優(yōu)勢又難以發(fā)揮。因此如何處理好兩者的關(guān)系，對于跨媒介集團(tuán)發(fā)展至關(guān)重要。如佛山電視臺為了實(shí)現(xiàn)整合，2007年年初將全市五區(qū)電視臺的廣告部(包括人員和所有業(yè)務(wù))統(tǒng)一“平移”到總臺，實(shí)行全市電視廣告業(yè)務(wù)統(tǒng)管；一年后，因?yàn)椴僮麟y度問題，“平移”一年的廣告業(yè)務(wù)部又“回歸”各區(qū)分臺，人員關(guān)系及業(yè)務(wù)重新歸屬各區(qū)分臺，由此可見整合的反復(fù)。又如佛山傳媒集團(tuán)開展深度整合后，取消了區(qū)縣電視媒體的法人資格，順德電視臺就從具有獨(dú)立法人資格的媒體轉(zhuǎn)變成一個頻道。集團(tuán)內(nèi)部因此也有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這在一定程度上影響區(qū)縣電視媒體發(fā)展的獨(dú)立性和主體性，進(jìn)而影響了區(qū)縣電視媒體的市場敏感度與市場競爭力的提升。從跨媒介集團(tuán)的創(chuàng)立模式來看，國外一般以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶，由強(qiáng)勢公司吃掉對自己擴(kuò)張業(yè)務(wù)有用的公司，進(jìn)行個體間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或強(qiáng)弱兼并，逐漸膨脹為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，因此內(nèi)部關(guān)系先天和諧順暢，開展跨媒體經(jīng)營得心應(yīng)手。而我國情況與此大不相同，集團(tuán)化在很大程度上是為了順應(yīng)現(xiàn)實(shí)的要求由官方“捏合”而成的，體現(xiàn)的是權(quán)力重組而非資產(chǎn)重組，導(dǎo)致集團(tuán)組建僅有量的變化和表面的聯(lián)合，并沒有實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部組織到管理方式的質(zhì)的改變，集團(tuán)組建后反而由于增加管理層級而導(dǎo)致管理成本上升。這種采用行政手段迅速“做大做強(qiáng)”的做法，也一直被傳媒界譏為“權(quán)力征服”的媒體版本，難免會有經(jīng)營不善者“兼并”優(yōu)秀者的嫌疑，所謂的“強(qiáng)勢”媒體也許本身并不強(qiáng)，卻可以依靠行政力量“取勝”，把本來效益很好的同系統(tǒng)其他媒體歸于自己旗下，往往造成原有利益受損的個人或團(tuán)體的不滿，對跨媒介集團(tuán)的發(fā)展形成了種種阻力。因此，在媒介融合中采取漸進(jìn)式的變革思維，成為國內(nèi)跨媒介集團(tuán)運(yùn)營的現(xiàn)實(shí)策略，以此逐漸克服組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中的體系慣性與路徑依賴。對于大多數(shù)傳統(tǒng)媒體而言，工作中長期密切協(xié)調(diào)的配合關(guān)系已形成了一套成熟的采編操作規(guī)范，組織中的部門、崗位設(shè)置，職責(zé)、權(quán)限分工已相對固定與成熟，同時(shí)下屬媒體間的人員流動、干部調(diào)整乃至下崗減員等都涉及復(fù)雜人事問題，需要謹(jǐn)慎穩(wěn)步地推進(jìn)。正是基于這樣的考慮，對于在媒介融合過程中各媒體能否組成一個統(tǒng)一編輯部的問題，時(shí)任佛山傳媒集團(tuán)管委會副主任、集團(tuán)報(bào)業(yè)工作委員會主任的戴曉軍認(rèn)為，要將各媒體現(xiàn)有成熟模式打破重建，會有很大風(fēng)險(xiǎn)，因此暫不敢“妄動”。[2]二、企業(yè)文化整合的問題國內(nèi)媒體在開展媒介融合實(shí)踐的過程中，往往忽略了集團(tuán)企業(yè)的文化融合。相對于組織機(jī)構(gòu)的整合，文化的整合難度更大。整合企業(yè)文化成為跨媒體發(fā)展的核心要素。媒介文化是一個媒介的靈魂，它為媒介的生存發(fā)展提供不可或缺的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持和精神支柱。在一個跨媒介集團(tuán)中，不同的媒體往往擁有不同的企業(yè)文化，他們之間的沖突很可能會抵消跨媒體發(fā)展帶來的好處，直接損害到媒介集團(tuán)的利益?？梢哉f沒有一種底蘊(yùn)深厚的、強(qiáng)大的、統(tǒng)一的媒介文化統(tǒng)攝的媒體集團(tuán)，很可能成為貌合神離的硬性拼湊，其生產(chǎn)經(jīng)營也必將沿襲各自為政、分散重復(fù)的陳舊模式，穿新鞋走老路。因此媒介文化整合是媒介組織聯(lián)合的黏合劑，也是推進(jìn)集團(tuán)化經(jīng)營發(fā)展的精神動力。然而，在媒介融合過程中，國內(nèi)跨媒介集團(tuán)往往傾向于將優(yōu)勢資源集中到核心媒介，帶來部分媒介邊緣化的狀況，進(jìn)而對集團(tuán)產(chǎn)生離心力。從佛山傳媒集團(tuán)近幾年的發(fā)展來看，整合后減少或消除了集團(tuán)內(nèi)各媒體的惡性競爭，集團(tuán)將整合后的資源優(yōu)勢主要投向集團(tuán)層面的發(fā)展方向，在一定程度上忽略了對原區(qū)級媒體的投入。以原順德電視臺為例，集團(tuán)整合后頻道定性和定位改變了，集團(tuán)對其發(fā)展規(guī)模和建設(shè)投入側(cè)重于維持，從節(jié)目、經(jīng)營與事業(yè)并重的發(fā)展思路，逐漸轉(zhuǎn)變成以經(jīng)營為中心，“合而不同”的理念尚沒有充分體現(xiàn)在完善有效配置資源與錯位發(fā)展機(jī)制上。在集團(tuán)架構(gòu)中，佛山電視臺順德分臺、南海分臺，珠江商報(bào)，珠江時(shí)報(bào)等原區(qū)級媒體，在集團(tuán)的重大活動中常處于邊緣狀態(tài)，如在2008年集團(tuán)組織的北京奧運(yùn)會、美國大選、汶川大地震等重大聯(lián)合采訪活動，均由集團(tuán)一級媒體總部派出記者，很少有原區(qū)級媒體記者的參與，發(fā)稿報(bào)道統(tǒng)籌中也沒有原區(qū)級電視媒體的供稿考慮，本來有實(shí)力參與的原區(qū)級媒體因集團(tuán)有統(tǒng)一安排也不能自主行動，從而使原區(qū)級媒體在重大活動面前失去參與資格和機(jī)會，原區(qū)級媒體也似乎默認(rèn)自己在集團(tuán)中的下游位置和邊緣狀態(tài)。因此能否打破各媒體從業(yè)者之間的罅隙，適應(yīng)組織形式所帶來的內(nèi)部變化，善于對集團(tuán)內(nèi)不同媒體進(jìn)行文化上的整合，建設(shè)一種具有凝聚力的新的集團(tuán)企業(yè)文化，真正從價(jià)值觀和企業(yè)文化方面實(shí)現(xiàn)融合，是傳媒集團(tuán)化背景之下媒介融合的關(guān)鍵因素。在媒介融合初期，應(yīng)該盡量避免各種異質(zhì)文化的直接沖突，國外媒介融合實(shí)踐已經(jīng)提供了一些經(jīng)驗(yàn)。如美國坦帕新聞中心對同屬一個集團(tuán)的《坦帕論壇報(bào)》、網(wǎng)站TampaBayOnline和電視臺WFLA-TV這三家形態(tài)不同的媒體，制定了一些規(guī)定來協(xié)調(diào)三方的利益和關(guān)系：不能對不同平臺的媒體新聞發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)品頭論足、指手畫腳，不允許說傷害感情的話，不允許因?yàn)閳?bào)道方針的不同而遷怒他人。[3]三、媒介生態(tài)的問題在國際上，媒介融合雖然是大勢所趨，但其出現(xiàn)和發(fā)展并非受到普遍一致的贊同和歡迎。反對者認(rèn)為，媒介融合往往導(dǎo)致媒介壟斷的形成，破壞了新聞的多樣性和民主化。麥克切尼和席勒在研究中發(fā)現(xiàn)，傳播技術(shù)發(fā)展帶來全球媒介集團(tuán)的壟斷加深，根本沒有帶來所謂的透明、互動或參與式的媒介生態(tài)。[4]比如從公眾利益和意見多元化角度來看，由于媒介融合的加劇，同一市場的不同類型的媒介在新聞報(bào)道方面有更多的一致性，不利于多種意見的表達(dá)。同時(shí)媒介融合之后的合作媒體，由于有共同的利益存在，更容易形成市場勢力，從而對消費(fèi)者造成實(shí)質(zhì)性的利益損害。正是基于這樣的考慮，1975年美國聯(lián)邦通訊委員會(FCC)制定交叉所有權(quán)的規(guī)則，禁止一家公司擁有同一市場上的報(bào)紙和廣播電視臺，以保障媒體市場的多元化，一直到2007年，F(xiàn)CC才放松了這一實(shí)行多年的禁令，允許占據(jù)全國媒體市場前20位的廣播電視公司可以擁有一家報(bào)紙。[5]我國也有學(xué)者指出，媒介融合可能促使媒介集團(tuán)過分追逐經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致自身環(huán)境監(jiān)測功能弱化，給傳統(tǒng)的新聞管理理念和政策體系帶來考驗(yàn)，也帶來不同類型媒體間的文化觀念碰撞。在佛山個案中，集團(tuán)化在輿論生態(tài)方面存在著正負(fù)兩方面影響。佛山傳媒集團(tuán)的組建與優(yōu)化報(bào)業(yè)結(jié)構(gòu)和治散治亂同步出臺。2002年前，佛山媒體中各類報(bào)刊、電臺、電視臺林立、散濫。比如當(dāng)時(shí)佛山有7份地方報(bào)紙，規(guī)模都較小。組建傳媒集團(tuán)后，使原來隸屬不同機(jī)構(gòu)、屬于不同行業(yè)的媒體接受統(tǒng)一指派，過去宣傳步調(diào)不一致、報(bào)道上雜音與不和諧音的現(xiàn)象大為減少，同時(shí)也帶來了輿論聲音的單一化。有研究者也指出，在佛山個案中，地方政府的投入基本不變而獲益最大，受眾從跨媒體集團(tuán)中獲益最少。比如2006年《珠江時(shí)報(bào)》進(jìn)行了改版，加強(qiáng)區(qū)域政策新聞版，去掉了副刊類的文學(xué)、都市筆記及時(shí)評版，經(jīng)濟(jì)效益上升了，但報(bào)紙對于普通讀者的閱讀價(jià)值下降了；還有受眾質(zhì)疑，2008年南海公交司機(jī)罷工、2009年佛山城管毆打老太太、佛山教育局長受賄案等事件，全國的反映沸沸揚(yáng)揚(yáng)，佛山本地媒體卻集體失語。[6]四、跨媒介人才培養(yǎng)的問題跨媒介發(fā)展的成敗，最終取決于媒介從業(yè)人員的素質(zhì)與實(shí)力。就目前來看，我國媒介集團(tuán)的人才結(jié)構(gòu)并不合理，采編型、策劃型的人才不少，管理型的人才卻明顯不足，通曉各類媒介和采編、經(jīng)營的復(fù)合型人才更是鳳毛麟角。因此，建立完善的人力資源開發(fā)體系，整合各種人才資源，梳理人才結(jié)構(gòu)建設(shè)，合理分配人力資源，成為構(gòu)建傳媒核心競爭力的智力資源。中國人民大學(xué)新聞學(xué)院教授蔡雯認(rèn)為，在媒介融合的趨勢下，需要兩類新型人才：一是能在多媒體集團(tuán)中整合傳播策劃的高層次管理人才；二是能運(yùn)用多種技術(shù)工具的全能型記者編輯。[7]跨媒介集團(tuán)亟須培養(yǎng)適應(yīng)媒介融合發(fā)展的管理人才，具備信息內(nèi)容生產(chǎn)、高新技術(shù)應(yīng)用、發(fā)展戰(zhàn)略策劃等素質(zhì)，不僅要有經(jīng)營媒體的能力，也要有資本運(yùn)營的能力，還要具備把握未來的戰(zhàn)略策劃能力，能以高屋建瓴的視角，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部多媒體產(chǎn)品生產(chǎn)、發(fā)布、營銷過程中所用到的資源，進(jìn)行整合、共享和互動。對于采編人才來說，一方面要培養(yǎng)一支既要有文字功底，又要熟練駕馭聲音、圖像等各種傳播符號的傳播規(guī)律，能運(yùn)用多種媒體進(jìn)行超文本結(jié)構(gòu)思維和報(bào)道寫作的全能型記者隊(duì)伍；另一方面，不僅要強(qiáng)化發(fā)現(xiàn)和采集新聞的能力，而且要強(qiáng)化加工新聞和信息的職能，實(shí)現(xiàn)從新聞采編到知識管理的轉(zhuǎn)變。從佛山傳媒集團(tuán)來看