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文檔簡介
基于價(jià)值鏈的成本管理實(shí)踐
傳化股份公司是傳化集團(tuán)旗下的核心企業(yè),目前擁有控股子公司6家、分公司3家,市場區(qū)域遍布全國各地及歐美、東南亞、中亞、西亞等。傳化股份在傳化集團(tuán)公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下,在“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系”建設(shè)中,結(jié)合實(shí)際采取了一系列符合自身特點(diǎn)的成本管理措施,其中“基于價(jià)值鏈管理的成本傳導(dǎo)機(jī)制建設(shè)”和與之相配套的生產(chǎn)環(huán)節(jié)目標(biāo)成本控制取得了很好的效果。一、基于價(jià)值鏈管理的成本傳導(dǎo)機(jī)制建設(shè)為及時(shí)獲得原料的價(jià)格波動(dòng)信息并為營銷系統(tǒng)合理定價(jià)提供有效參照,傳化股份公司建立了采購——財(cái)務(wù)——技術(shù)——財(cái)務(wù)——營銷的成本傳導(dǎo)機(jī)制,公司設(shè)計(jì)的相關(guān)流程如圖所示。成本傳導(dǎo)機(jī)制的具體操作方法是:每月1日和15日由采購部門填寫原材料及包裝物的財(cái)務(wù)賬面庫存價(jià)、采購現(xiàn)市價(jià)、未來預(yù)計(jì)價(jià)等信息在內(nèi)的“原料價(jià)格信息反饋表”,提供國內(nèi)和國際采購原料的現(xiàn)價(jià)、趨勢價(jià),傳遞給財(cái)務(wù)管理部。財(cái)務(wù)管理部對采購部提供的原料現(xiàn)價(jià)、趨勢價(jià)進(jìn)行審核補(bǔ)充后,每月2日和16日提供出當(dāng)前原料的現(xiàn)價(jià)和趨勢價(jià)并傳遞給技術(shù)中心。技術(shù)中心每月4日和18日填寫根據(jù)最新原料價(jià)格核定的“產(chǎn)品原料消耗配方成本表”再回傳財(cái)務(wù)管理部,財(cái)務(wù)管理部經(jīng)過復(fù)核和核準(zhǔn)后于每月6日和20日提供最新的生產(chǎn)成本信息給營銷中心,由營銷中心根據(jù)銷售政策制定銷售基準(zhǔn)價(jià)格。在原材料急劇變化的特殊情況下可以隨時(shí)啟動(dòng)傳導(dǎo)流程?;趦r(jià)值鏈管理的成本傳導(dǎo)機(jī)制流程圖為把握好原料價(jià)格的短期行情走勢,真正做到價(jià)格合理、性價(jià)比最優(yōu),公司根據(jù)實(shí)際情況采取了以下措施:1.建立采購運(yùn)行的月度跟蹤報(bào)告。為有效關(guān)注采購成本的降低,公司從重點(diǎn)原材料的價(jià)格走勢縱向?qū)Ρ取⑼辉喜煌?yīng)商采購的價(jià)格比較、同一原料在母公司和子、分公司采購的價(jià)格對比、獨(dú)家供應(yīng)商采購和貿(mào)易商采購等方面進(jìn)行了跟蹤分析,并對存在的問題和不足及時(shí)進(jìn)行解決。2.加強(qiáng)資金支持,鼓勵(lì)適當(dāng)放量采購。在原料價(jià)格相對低位時(shí)如果能把握好機(jī)會(huì),適當(dāng)放量采購將是采購的最佳時(shí)機(jī)。因此在把握和分析到位的情況下,對于適度的囤貨、放量采購,公司財(cái)務(wù)給予了積極的資金支持。同時(shí),公司財(cái)務(wù)部門也提出了在原料價(jià)格處于下跌通道時(shí)要通過小批量、多批次的采購方式,來達(dá)到采購成本相對最低。3.完善考核評價(jià)機(jī)制,建立采購系統(tǒng)的模擬利潤中心,保障采購成本的有效降低。公司根據(jù)采購業(yè)務(wù)特點(diǎn),出臺了《2009年采供系統(tǒng)模擬利潤管理辦法》,以降本額為收入,降本額包括采購實(shí)際價(jià)格低于公司采購委員會(huì)每月確定的最高限價(jià)部分的差額所形成的大宗原材料降本額、其他零星材料詢價(jià)降本額以及囤貨降本額三部分。同時(shí),考慮采購部門的日常費(fèi)用支出、人工成本支出、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、庫存資金占用成本、應(yīng)付款周轉(zhuǎn)低于公司要求目標(biāo)的資金占用成本、非承兌匯票支付的貼現(xiàn)成本和積壓庫存損失等作為模擬利潤的減項(xiàng)。降本收入減去各項(xiàng)成本費(fèi)用作為采購系統(tǒng)的模擬利潤,根據(jù)年初設(shè)定的考核指標(biāo),日常獎(jiǎng)勵(lì)定期按模擬利潤的一定比例兌現(xiàn)50%,其余部分在年度終了統(tǒng)一結(jié)算,并根據(jù)完成年度目標(biāo)的情況分段按不同比例再進(jìn)行兌現(xiàn)。4.定期召開聯(lián)席會(huì)議,用“數(shù)據(jù)”說話,共同商討產(chǎn)品價(jià)格的調(diào)整策略。公司建立了由財(cái)務(wù)部門牽頭,采購、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)等部門參加的聯(lián)席會(huì)議制,使溝通更加充分,相關(guān)信息的傳遞更加到位和透明,有利于統(tǒng)一思想并針對原料價(jià)格的變化及時(shí)采取有效的應(yīng)對措施。二、生產(chǎn)環(huán)節(jié)“目標(biāo)利潤工作”的推進(jìn)(一)建立利潤中心和費(fèi)用中心小核算體系建立后,公司的生產(chǎn)中心內(nèi)部分為3個(gè)三級費(fèi)用中心和3個(gè)三級利潤中心。3個(gè)費(fèi)用中心分別為生產(chǎn)管理部、安全環(huán)保部和品管部,按費(fèi)用中心以年度預(yù)算、月度預(yù)算的編制和審核及預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行成本控制。3個(gè)利潤中心分別為老區(qū)工廠、開發(fā)區(qū)工廠和橋南工廠,是關(guān)鍵的生產(chǎn)部門。為了進(jìn)行有效的生產(chǎn)成本控制,生產(chǎn)中心、財(cái)務(wù)部和技術(shù)中心制定了生產(chǎn)中心目標(biāo)利潤管理制度,并采取了一系列的組織、制度、技術(shù)和控制措施。(二)進(jìn)行利潤指標(biāo)分解和建立責(zé)任制公司制定了完善的目標(biāo)利潤管理責(zé)任制,具體內(nèi)容如下:1.生產(chǎn)系統(tǒng)的職責(zé)。生產(chǎn)中心主任負(fù)責(zé)建立健全生產(chǎn)中心目標(biāo)利潤管理體系;負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心降本激勵(lì)政策的制定;負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心降本指標(biāo)的分解和協(xié)調(diào)目標(biāo)利潤管理等重要事項(xiàng)。生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心目標(biāo)利潤管理日常事務(wù);對各工廠的目標(biāo)利潤管理工作進(jìn)行督導(dǎo);落實(shí)產(chǎn)品(半成品)合理庫存;對各工廠降本數(shù)據(jù)進(jìn)行校核;協(xié)調(diào)目標(biāo)利潤管理一般事項(xiàng)。廠長負(fù)責(zé)建立健全工廠目標(biāo)利潤管理體系;負(fù)責(zé)工廠目標(biāo)利潤管理的日常工作;負(fù)責(zé)工廠降本激勵(lì)政策的考核;負(fù)責(zé)工廠降本指標(biāo)的分解;向生產(chǎn)中心申報(bào)工廠降本定額;定期召開工廠成本分析會(huì);定期向生產(chǎn)中心報(bào)告工廠成本的具體情況;協(xié)調(diào)工廠目標(biāo)利潤管理等相關(guān)事項(xiàng)。工廠各部門的主要職責(zé)是:按目標(biāo)利潤管理要求,做好基礎(chǔ)的臺賬工作;落實(shí)各項(xiàng)降本措施,完成降本指標(biāo);根據(jù)工廠成本分析要求,提供相關(guān)資料;完成工廠下達(dá)的目標(biāo)利潤管理等各項(xiàng)工作。2.財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。負(fù)責(zé)對各工廠降本數(shù)據(jù)進(jìn)行審核;對生產(chǎn)中心的目標(biāo)利潤管理工作進(jìn)行督導(dǎo);根據(jù)目標(biāo)利潤管理要求,給各工廠提供相關(guān)費(fèi)用數(shù)據(jù);兌現(xiàn)降本的激勵(lì)獎(jiǎng)金。3.技術(shù)中心的職責(zé)。負(fù)責(zé)審核產(chǎn)品原料消耗定額;提供原料的目標(biāo)價(jià)格信息;審核生產(chǎn)中心技術(shù)降本數(shù)據(jù)。生產(chǎn)中心按該制度的規(guī)定和要求,順利完成了模擬利潤指標(biāo)在各個(gè)工廠的詳細(xì)分解,各責(zé)任部門簽訂了責(zé)任書,以明確職責(zé)、任務(wù)及激勵(lì)辦法。(三)修訂所有產(chǎn)品的各項(xiàng)消耗定額1.產(chǎn)品原料定額的確定方法。以產(chǎn)品單釜產(chǎn)量為產(chǎn)品原料消耗考核的重要定額,產(chǎn)品單釜產(chǎn)量=上年度產(chǎn)品總產(chǎn)量/上年度產(chǎn)品總批次。對于產(chǎn)品原料消耗定額的確定,老產(chǎn)品以上年平均值作為定額依據(jù),新產(chǎn)品以技術(shù)中心確認(rèn)為準(zhǔn)。由工藝員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品原料消耗,由生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)校核產(chǎn)品原料消耗,由技術(shù)中心負(fù)責(zé)審核產(chǎn)品原料消耗定額。2.包裝物定額的確定方法。老產(chǎn)品以上年平均值作為定額依據(jù),新產(chǎn)品參照類似產(chǎn)品定額;由工廠落實(shí)車間包裝物臺賬的登記工作,根據(jù)包裝物考核模式,工廠申報(bào)包裝物的具體定額。3.產(chǎn)品能耗定額的確定方法。產(chǎn)品能耗分為水、電、蒸汽、煤、柴油等。水按產(chǎn)品消耗測算出定額(基本是按產(chǎn)品類型確定);電按每個(gè)產(chǎn)品,通過生產(chǎn)過程測算,確定定額;煤共分4個(gè)車間、兩個(gè)階段進(jìn)行考核,即每年5~10月和當(dāng)年11月~至次年4月。以2009年為例,計(jì)算方法是:2009年水(電/煤/蒸汽/柴油)考核定額=2008年系列產(chǎn)品總產(chǎn)量/2008年系列產(chǎn)品總用水(電/煤/蒸汽/柴油)量。4.維修費(fèi)用定額以當(dāng)年生產(chǎn)中心(工廠)維修費(fèi)用預(yù)算為準(zhǔn)。計(jì)算方法為:利潤額=維修費(fèi)用預(yù)算-實(shí)際維修費(fèi)用。此外,根據(jù)最新原料價(jià)格,在技術(shù)部門核算產(chǎn)品的原料配方成本基礎(chǔ)上,完善了單個(gè)產(chǎn)品的人工定額、能耗定額及其他變動(dòng)性定額成本,形成產(chǎn)品的單位變動(dòng)生產(chǎn)成本。(四)制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的具體措施為了配合實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤,公司制定了11個(gè)方面的降低成本措施,內(nèi)容包括:降低原料消耗定額,提高產(chǎn)品利潤率;降低產(chǎn)品能耗;降低包裝材料成本;細(xì)化工藝管理;減少維修費(fèi)用和技改投資;降低檢測成本;政策爭取;降低人工成本;降低費(fèi)用開支等。針對以上的每一項(xiàng)又都提出了具體措施,共65項(xiàng)。(五)制定和修訂一系列績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度成本控制必須與嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合,才能見到效益。為此,財(cái)務(wù)部制定和修訂了一系列績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度,包括:修訂了《2009年生產(chǎn)系統(tǒng)模擬利潤激勵(lì)辦法》,建立了《閑置設(shè)備、材料及自建工程的激勵(lì)辦法》和《工藝技術(shù)(包括工藝改進(jìn)項(xiàng)目和原料代替項(xiàng)目)激勵(lì)辦法》。對于模擬利潤的激勵(lì)方法采取月度核算,每季度兌現(xiàn)支付一次,年度統(tǒng)一結(jié)算,多退少補(bǔ)。為加大激勵(lì)力度、鼓勵(lì)超額完成、充分體現(xiàn)多勞多得的原則,激勵(lì)系數(shù)的確定采用分段計(jì)算(發(fā)放的獎(jiǎng)金為稅前獎(jiǎng)金)。模擬利潤完成300萬元以內(nèi)的部分,按模擬利潤的2.5%計(jì)算;模擬利潤完成300萬元~600萬元的部分,按模擬利潤的3.5%計(jì)算;模擬利潤完成600萬元~900萬元的部分,按模擬利潤的4.5%計(jì)算;模擬利潤完成900萬元以上的部分,按模擬利潤的5.5%計(jì)算。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)激勵(lì)獎(jiǎng)金的兌現(xiàn),各工廠每月10日前向生產(chǎn)中心報(bào)送上月目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)情況,每季度用現(xiàn)金兌現(xiàn)部分激勵(lì),年底統(tǒng)一結(jié)算。(六)開展模擬利潤分析會(huì)議生產(chǎn)中心每季、生產(chǎn)工廠每月開一次模擬利潤分析會(huì),由本級領(lǐng)導(dǎo)和上級領(lǐng)導(dǎo)參加。對上期模擬利潤工作進(jìn)行總體匯報(bào),報(bào)告利潤匯總及利潤目標(biāo)的完成情況,對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的措施及亮點(diǎn)進(jìn)行展示,布置下一步工作開展的重點(diǎn),并由領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評。為了加強(qiáng)日常管理和控制,提高員工節(jié)能減排的意識,公司還對模擬利潤工作進(jìn)行抽查,并對抽查的內(nèi)容做了詳細(xì)規(guī)定,以便做到行實(shí)一致。(七)落實(shí)工作進(jìn)度安排公司要求各利潤中心按要求制訂工作計(jì)劃(見利潤中心工作計(jì)劃表),推進(jìn)目標(biāo)利潤管理工作進(jìn)度,使整個(gè)工作有條不紊地扎實(shí)進(jìn)行。由于生產(chǎn)中心組織各工廠積極展開降本增效的相關(guān)工作,制定了有效的工作方案,公司成本控制取得明
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