流程重組與案例分析漢普

流程重組與案例分析漢普演示文稿漢普管理咨詢公司1現(xiàn)在是1頁\一共有121頁\編輯于星期日漢普管理咨詢公司2流程重組與案例分析漢普現(xiàn)在是2頁\一共有121頁\編輯于星期日

在過去兩個多世紀的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出現(xiàn)在是3頁\一共有121頁\編輯于星期日“科層制”管理的優(yōu)點集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇一、BPR概念的提出現(xiàn)在是4頁\一共有121頁\編輯于星期日

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向；一、BPR概念的提出現(xiàn)在是5頁\一共有121頁\編輯于星期日

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對外結(jié)觸點不只一處，易導致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出現(xiàn)在是6頁\一共有121頁\編輯于星期日

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應市場；一、BPR概念的提出現(xiàn)在是7頁\一共有121頁\編輯于星期日

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；一、BPR概念的提出現(xiàn)在是8頁\一共有121頁\編輯于星期日

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出現(xiàn)在是9頁\一共有121頁\編輯于星期日

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。一、BPR概念的提出現(xiàn)在是10頁\一共有121頁\編輯于星期日

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場風靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”一、BPR概念的提出現(xiàn)在是11頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR

理論的基礎(chǔ)優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；一、BPR概念的提出現(xiàn)在是12頁\一共有121頁\編輯于星期日定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”一、BPR概念的提出現(xiàn)在是13頁\一共有121頁\編輯于星期日四個核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）一、BPR概念的提出現(xiàn)在是14頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式－－流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性現(xiàn)在是15頁\一共有121頁\編輯于星期日業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復雜，可包括若干活動或步驟。現(xiàn)在是16頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR的關(guān)鍵思想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠景顧客需求目標績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計實施改進IT技術(shù)組織管理一、BPR概念的提出現(xiàn)在是17頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應鏈設(shè)計流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾一、BPR概念的提出現(xiàn)在是18頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR如何付諸實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種一、BPR概念的提出現(xiàn)在是19頁\一共有121頁\編輯于星期日二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換現(xiàn)在是20頁\一共有121頁\編輯于星期日第一階段:重組準備重組時機選擇現(xiàn)在是21頁\一共有121頁\編輯于星期日象限I：力保生存立即準備管好風險高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個案擴展能力應用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進宣教活動沖擊區(qū)風險區(qū)實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準備程度危機區(qū)維系區(qū)應該盡快啟動BPR形勢并不緊迫，應謹慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風險現(xiàn)在是22頁\一共有121頁\編輯于星期日第一階段:重組準備建立危機意識現(xiàn)在是23頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR的觸發(fā)因素現(xiàn)在是24頁\一共有121頁\編輯于星期日第一階段:重組準備勾畫遠景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的目標是什么？顧客是誰？工作對象是什么？工作方式應該怎樣？現(xiàn)在是25頁\一共有121頁\編輯于星期日第一階段:重組準備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理現(xiàn)在是26頁\一共有121頁\編輯于星期日第一階段:重組準備組建項目組成立項目執(zhí)行委員會成立項目工作組任命項目負責人任命各流程經(jīng)理選擇項目組成員現(xiàn)在是27頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR項目的組織力量現(xiàn)在是28頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR項目的組織力量現(xiàn)在是29頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR項目的組織力量現(xiàn)在是30頁\一共有121頁\編輯于星期日流程小組的人員構(gòu)成現(xiàn)在是31頁\一共有121頁\編輯于星期日流程小組人員的特性現(xiàn)在是32頁\一共有121頁\編輯于星期日管理層的工作量分配圖現(xiàn)在是33頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR項目的組織力量現(xiàn)在是34頁\一共有121頁\編輯于星期日顧問在BPR項目中出現(xiàn)的頻率與作用現(xiàn)在是35頁\一共有121頁\編輯于星期日第一階段:重組準備開展必要的培訓普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強成功信心現(xiàn)在是36頁\一共有121頁\編輯于星期日第一階段:重組準備

溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計劃對變革有說服力的解釋公司目前處境及為什么變革我們應該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會受到影響現(xiàn)在是37頁\一共有121頁\編輯于星期日溝通渠道現(xiàn)在是38頁\一共有121頁\編輯于星期日重組準備工作總結(jié)組織BPR與ERP應用中高層培訓建立危機意識遍及新的管理理念勾畫公司遠景取得普遍理解與支持形成共同工作語言現(xiàn)在是39頁\一共有121頁\編輯于星期日建立項目組建立項目領(lǐng)導小組建立項目工作小組選定工作組組長選定各業(yè)務(wù)流程核心人員對項目工作組進行規(guī)范培訓重組準備工作總結(jié)現(xiàn)在是40頁\一共有121頁\編輯于星期日制定項目計劃與IT發(fā)展規(guī)劃項目計劃應具有可操作性項目計劃應具有階段性各階段應有明確目標項目計劃應不干擾正常業(yè)務(wù)近期與遠期的銜接重組準備工作總結(jié)現(xiàn)在是41頁\一共有121頁\編輯于星期日制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案的可行性與先進性技術(shù)方案的可擴展性技術(shù)方案的性能價格比技術(shù)方案與應用模式的匹配重組準備工作總結(jié)現(xiàn)在是42頁\一共有121頁\編輯于星期日二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換現(xiàn)在是43頁\一共有121頁\編輯于星期日第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分現(xiàn)在是44頁\一共有121頁\編輯于星期日戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識別現(xiàn)在是45頁\一共有121頁\編輯于星期日財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工 程 化 開 發(fā)采購原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場銷售服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新差額供應倉庫車間檢測倉庫分銷服務(wù)客戶商 體系 體系第二階段：流程識別現(xiàn)在是46頁\一共有121頁\編輯于星期日流程的描述符號：行為決策圖實體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報表、報告等）判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體第二階段：流程識別現(xiàn)在是47頁\一共有121頁\編輯于星期日業(yè)務(wù)流程描述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別現(xiàn)在是48頁\一共有121頁\編輯于星期日流程識別是基礎(chǔ)建立新的組織機構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復建立內(nèi)部客戶觀念界定崗位職責成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識別現(xiàn)在是49頁\一共有121頁\編輯于星期日流程識別操作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責存在問題橋梁：企業(yè)方項目組成員把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別現(xiàn)在是50頁\一共有121頁\編輯于星期日第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程3現(xiàn)在是51頁\一共有121頁\編輯于星期日第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動的工作時間各活動間的通過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價和成本評估現(xiàn)在是52頁\一共有121頁\編輯于星期日第二階段：流程識別對流程重要性進行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)在是53頁\一共有121頁\編輯于星期日獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級分布現(xiàn)在是54頁\一共有121頁\編輯于星期日1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重組的流程個數(shù)現(xiàn)在是55頁\一共有121頁\編輯于星期日二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換現(xiàn)在是56頁\一共有121頁\編輯于星期日關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全面：理順所有流程問題：部分流程攏亂全局優(yōu)化：重新設(shè)計關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計現(xiàn)在是57頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計診斷分析流程各流程的主要問題是什么？問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？現(xiàn)在是58頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計流程改進的目標理解流程分析的結(jié)果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序?，F(xiàn)在是59頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計標桿瞄準最佳實踐瞄準同行標桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維?，F(xiàn)在是60頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程目標：更好、更省、更快重點：非增值活動最小化，調(diào)整核心增值活動現(xiàn)在是61頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate現(xiàn)在是62頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程?，F(xiàn)在是63頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計漸進改良的重點內(nèi)容

清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)現(xiàn)在是64頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計方法要回答以下問題：什么（what）

為什么（why)

何處（where）何時（when）

如何（how）現(xiàn)在是65頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競爭對手應該怎么做？

理想的流程應該是什么？如果新建一個組織，應該怎樣？現(xiàn)在是66頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次理解現(xiàn)有流程

標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計：目標、資源、約束等檢驗：運用ESIA原則現(xiàn)在是67頁\一共有121頁\編輯于星期日單點接觸顧客并行工程重新設(shè)計的常用策略IT技術(shù)的應用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計現(xiàn)在是68頁\一共有121頁\編輯于星期日第三階段：流程重新設(shè)計新流程的一些特點員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限新流程中減少了審核與監(jiān)督新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)高層管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大高層管理可以動態(tài)配置資源現(xiàn)在是69頁\一共有121頁\編輯于星期日二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換現(xiàn)在是70頁\一共有121頁\編輯于星期日重構(gòu)組織的主要原則按崗位同一性整合流程避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與反復部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸”評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化明確界定崗位職責對應確定崗位評價指標體系根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織現(xiàn)在是71頁\一共有121頁\編輯于星期日第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化培訓復合型人才建立流程維護制度現(xiàn)在是72頁\一共有121頁\編輯于星期日第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計崗位和工作職責按新流程設(shè)計新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導和培訓員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)現(xiàn)在是73頁\一共有121頁\編輯于星期日第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學習型有機組織現(xiàn)在是74頁\一共有121頁\編輯于星期日第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合現(xiàn)在是75頁\一共有121頁\編輯于星期日第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化

組織形式-從職能部門到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評標準從“活動”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化

人員角色-從被動動執(zhí)行到主動參與-從監(jiān)督者到教練價值觀-薪水來自客戶-創(chuàng)造價值和為客戶服務(wù)-團隊精神和承擔責任現(xiàn)在是76頁\一共有121頁\編輯于星期日二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換現(xiàn)在是77頁\一共有121頁\編輯于星期日不應用ERP組織實施BPR將難以達到預期目標BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)系早期BPR項目大多失敗，沒有應用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功的BPR項目，大多都與ERP應用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應用有助于按BPR原則組織實施第五階段：技術(shù)方案現(xiàn)在是78頁\一共有121頁\編輯于星期日第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用選擇合適的應用軟件系統(tǒng)現(xiàn)在是79頁\一共有121頁\編輯于星期日流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預或勞力能提高流程輸出柔性、增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新現(xiàn)在是80頁\一共有121頁\編輯于星期日流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)現(xiàn)在是81頁\一共有121頁\編輯于星期日二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換現(xiàn)在是82頁\一共有121頁\編輯于星期日第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應商啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持審評試點和來自其他流程團隊的反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施現(xiàn)在是83頁\一共有121頁\編輯于星期日目前狀況預期遠景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程現(xiàn)在是84頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR與ERP同時實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計人機流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書ERP實施準備系統(tǒng)上線輔助運行績效監(jiān)控體系設(shè)計現(xiàn)在是85頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實施BPR后的企業(yè)管理現(xiàn)在是86頁\一共有121頁\編輯于星期日1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責4、完善了保證職責有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書》三、實施BPR后的企業(yè)管理現(xiàn)在是87頁\一共有121頁\編輯于星期日 組織機構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織2、流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應明晰：事先計劃、事中控制和事后分析三、實施BPR后的企業(yè)管理現(xiàn)在是88頁\一共有121頁\編輯于星期日

新組織機構(gòu)中高層管理者不再忙碌中層領(lǐng)導擔負起流程經(jīng)理的角色，而不再是純粹的“領(lǐng)導”組織運轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達到了“沒有管理的管理”境界“管理白皮書”成為所有員工指南三、實施BPR后的企業(yè)管理現(xiàn)在是89頁\一共有121頁\編輯于星期日BPR“戲劇性”成就設(shè)定的目標生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%三、實施BPR后的企業(yè)管理現(xiàn)在是90頁\一共有121頁\編輯于星期日四、BPR案例剖析現(xiàn)在是91頁\一共有121頁\編輯于星期日案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務(wù)審核章）去倉庫提貨；計劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務(wù)審核章）交給用戶，同時入帳?，F(xiàn)在是92頁\一共有121頁\編輯于星期日案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票現(xiàn)在是93頁\一共有121頁\編輯于星期日傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。機構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘現(xiàn)在是94頁\一共有121頁\編輯于星期日傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。無人對整個流程負責；各環(huán)節(jié)推諉責任現(xiàn)在是95頁\一共有121頁\編輯于星期日傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高現(xiàn)在是96頁\一共有121頁\編輯于星期日1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運營現(xiàn)在是97頁\一共有121頁\編輯于星期日案例1：A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫；用戶要求提貨時根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當用戶到款時也及時輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進行調(diào)整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個數(shù)據(jù)庫設(shè)立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理?，F(xiàn)在是98頁\一共有121頁\編輯于星期日銷售員用戶倉庫財務(wù)科供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金現(xiàn)在是99頁\一共有121頁\編輯于星期日提貨單審核發(fā)票審核市場研究制定價格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務(wù)專員！現(xiàn)在是100頁\一共有121頁\編輯于星期日根據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個過程的完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使顧客滿意度大大提高。員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右。案例一：A公司銷售流程的變革現(xiàn)在是101頁\一共有121頁\編輯于星期日接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據(jù)政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應的IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變革--原來的流程現(xiàn)在是102頁\一共有121頁\編輯于星期日IBM信貸過程的變革--變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理現(xiàn)在是103頁\一共有121頁\編輯于星期日IBM信貸過程的變革--變革效果

簽發(fā)一項貸款所需的時間從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%，進而大大提高了總公司的銷售業(yè)績?，F(xiàn)在是104頁\一共有121頁\編輯于星期日案例3：某商業(yè)企業(yè)財務(wù)流程的變革財務(wù)部70人銷售小票手工憑證機房帳表現(xiàn)在是105頁\一共有121頁\編輯于星期日案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修現(xiàn)在是106頁\一共有121頁\編輯于星期日存在的問題到了第三個部門才對客戶作出響應；單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；解決問題的水平一直徘徊在低水平?，F(xiàn)在是107頁\一共有121頁\編輯于星期日某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門現(xiàn)在是108頁\一共有121頁\編輯于星期日引起的變革客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；檢查部門的人員可以大大減少；分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進行歸納與總結(jié)；利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息?，F(xiàn)在是109頁\一共有121頁\編輯于星期日五、BPR的十大誤區(qū)1、只說不做或在不清楚的情況下盲動；2、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；3、將大量時間化費在現(xiàn)有流程描述上；4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強有力的支持；5、完全由自已組織BPR項目，流程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點；現(xiàn)在是110頁\一共有121頁\編輯于星期日五、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項目耗時過長，甚至超過12個月；8、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動員工，更不要在最高層退位前二年進行BPR；9、任命IT部門作為執(zhí)行者或依靠計算機軟件完成再造任務(wù)；10、忽視了員工的關(guān)心點和利益得失帶來的問題。現(xiàn)在是111頁\一共有121頁\編輯于星期日六、BPR的成功要點1、自上而下2、溝通、溝通、再溝通3、善待人、尊重人4、任命合適的項目負責人5、明確重新設(shè)計的目標6、把握關(guān)鍵流程7、設(shè)定適宜的BPR績效目標8