機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告

機遇與挑戰(zhàn)并存上海攀成德企業(yè)管理顧問有限企業(yè)——廣西建筑綜合設計研究院管理診療分析匯報（提交版）1上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第1頁匯報目錄第一章：序言與說明第二章：廣西綜合設計院在前進第三章：廣西綜合設計院內部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度問卷調查第五章：廣西綜合設計院處理方案框架提議2上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第2頁經過6月份屢次溝通，上海攀成德與廣西建筑綜合設計研究院（以下簡稱“綜合設計院”）雙方最終達成合作意向，雙方就綜合設計院管理關鍵問題—“績效考評與薪酬”展開合作，經過咨詢?yōu)榫C合設計院建立適應當代企業(yè)需要和市場要求新機制。本匯報為該咨詢項目第一階段診療工作文本性結果，共分五部分內容。匯報第一章闡述本咨詢項目標由來，攀成德對項目標認識，及完成本項目標工作方法。第二章簡明地分析近年綜合設計院發(fā)展情況，發(fā)展基本思緒，并對綜合設計院成功經驗進行初步分析；第三章針對咨詢項目主題企業(yè)盡職調查診療分析，目標是圍繞廣西綜合設計院“績效考評與薪酬”這一課題，研究企業(yè)相關運行情況，發(fā)覺和分析組織結構、薪酬、制度、人員和財務等相關問題。在這一部分，我們對綜合設計院進行了較多管理剖析，有已經超出此次咨詢范圍，首先，作為專業(yè)咨詢企業(yè)，我們職業(yè)精神和使命促使對相關問題進行闡述，希望高層管理者能更全方面地認識企業(yè)現(xiàn)實狀況；另首先，管理問題相關性比較強，我們希望剖析能幫助管理者思索咨詢以外問題處理方案，從而整體提升綜合設計院管理水平。第四章是針對企業(yè)基層職員進行問卷調查結論及分析。第五章初步提出綜合設計院此次項目深入深入關鍵步驟及處理方案框架，并提出下階段工作計劃。前言3上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第3頁攀成德專業(yè)申明1、本診療匯報系攀成德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對綜合設計院現(xiàn)實狀況充分研究分析基礎上獨立提出。本匯報中所反應全部咨詢意見均并不尤其代表綜合設計院內部或外部任何個人觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)詳細問題，包括詳細部門及其相關事務并非批評或指責，只是說明問題之需，管理問題出現(xiàn)并非單一原因，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關，所以包括詳細問題文字不可與某個部門或人員去對應，不然，違反了分析管理問題初衷。2、即使攀成德在本匯報中已經從專業(yè)咨詢角度研究了綜合設計院項目包括主要問題，并提出了對應咨詢方案框架，但綜合設計院自然擁有對本匯報所提觀點、分析及結論之評判權。3、本匯報基礎資料起源于綜合設計院提供相關文字材料和項目組對綜合設計院深度訪談。攀成德假定綜合設計院提供全部文字材料均應是真實可靠。攀成德對深度訪談取得全部信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據(jù)攀成德咨詢經驗進行客觀分析后，從綜合設計院管理創(chuàng)新咨詢項目需要角度進行取舍。攀成德假定對綜合設計院問卷調查員工都真實地表示了他們想法。4上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第4頁依攀成德專業(yè)服務流程確定項目實施攀成德副總經理李福和出任項目董事，攀成德高級咨詢師唐炎華博士出任項目經理，精心挑選各具專長、經驗豐富且精熟企業(yè)管理咨詢專業(yè)人員組成攀成德“廣西綜合設計院績效考評與薪酬咨詢”項目小組綜合設計院以雷翔院長為首組成項目領導小組，以黨委藍副書記為首組成項目工作小組項目領導小組和項目董事確定項目目標和方向，確保及調動資源供給，支持項目推進對項目實施過程提供指導和監(jiān)督授權項目小組和項目支持小組開展工作攀成德項目經理策劃項目推進與控制項目進程指導及安排項目小組日常工作項目小組、項目支持工作小組盡職調查與專業(yè)訪談、搜集數(shù)據(jù)和信息分析并確定問題、結構模型與應用咨詢工具提出提議和方案、實施和幫助實施5上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第5頁盡職調查方法此次盡職調查主要采取面對面訪談、廣西綜合設計院內部資料分析、小組會議、專題座談、問卷調查等咨詢工作方法訪談對象包含綜合設計院高層領導、中層干部、關鍵技術骨干和基層普通員工分析資料范圍包括綜合設計院各種內部經營管理資料和制度、文件等盡職調查內容綜合設計院發(fā)展歷史、現(xiàn)實狀況和取得成就綜合設計院經營管理基本情況和發(fā)展構想綜合設計院人力資源現(xiàn)實狀況：包含高層、中層、關鍵技術人員和其它人員綜合設計院薪酬體系、考評體系綜合設計院財務成本情況綜合設計院領導、中層干部和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革認識和態(tài)度其它與本咨詢項目工作相關情況盡職調查方法與內容6上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第6頁攀成德項目組于7月21日進駐廣西綜合設計院，至7月30日基本結束盡職調查工作盡職調查過程采取座談會、個人訪談和調查問卷方式，訪談人員包含廣西綜合設計院高層領導和中層干部，面訪共計約70人次；座談包含中層和技術人員，共兩次，35人參加座談；針對基層員工思想調查一次，調查問卷發(fā)出81份，收回81份，有效問卷74份，7份作廢。同時搜集廣西綜合設計院內部資料、制度、文件等背景材料并進行整理分析調查過程以下：盡職調查實施7月22日項目小組全體會議熟悉企業(yè)大約情況搜集、閱讀相關資料7月23日中層干部分小組座談培訓：怎樣撰寫規(guī)范崗位責任說明書7月24日高層領導訪談7月25日–30日中層干部個人訪談技術骨干座談基層職員調查問卷同時，進行廣西綜合設計院資料整理、歸納、分析和問題解剖7月31日–8月2日問題分析和管理診療7上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第7頁盡職調查包括層面統(tǒng)計人數(shù)分布訪談層次6人高層14人中層正職45人中層副職17人技術骨干人數(shù)分布座談層次18人中層17人技術骨干人數(shù)分布問卷調查61人技術人員7人后勤人員6人行政人員87人累計35人累計74人累計新員工5人8上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第8頁經過對綜合設計院以盡職調查為基礎現(xiàn)實狀況診療分析，攀成德項目組研究形成了本匯報三大結論近年，在院主要領導銳意改革總體思想指導下，綜合設計院進行了多方面變革，已經取得了良好結果，主要經營業(yè)績、員工信心、內部管理很多方面取得了長足進步。綜合設計院地整體管理基礎微弱，存在很多管理問題，以下九個方面尤其突出：組織結構渙散，職能劃分不合理，行政人員眾多，組織效率低下管理體系性不強，忽略管理流程，決議速度遲緩企業(yè)制度散亂，不成體系，難以落實執(zhí)行用人機制帶有顯著機關色彩，競爭性不強，市場化程度低；中層干部隊伍龐大，管理素質相對欠缺，新陳代謝速度遲緩，輕易造成思想陳舊老化行政部門服務意識相對欠缺，應該逐步形成外部客戶和內部客戶雙重服務意識，將行政部門管理和服務有機融為一體績效管理缺位，行政部門基本沒有成型績效評定方式，技術重數(shù)量而輕質量，缺乏明確而主動績效考評導向薪酬帶有顯著平衡思想，沒有表達付出和回報對等標準，對關鍵人員尤其缺乏激勵財務管理觀念傳統(tǒng)，傾向于會計核實職能，財務管理觀念和管理體系需要更新和提升，尤其需要重視財務預算和總體控制功效大院文化色彩濃重，思想相對封閉，輕易形成濃厚自賞意識，難以接收新思想、氣氛和做事方式，在孤芳自賞中逐步落后綜合設計院建設一流設計院目標任重道遠，它是一個建設管理平臺過程，“制度重于技術”，只有建設一流管理平臺，才能吸引一流技術人員，才有可能建設一流設計院。9上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第9頁匯報目錄第一章：序言與說明第二章：廣西綜合設計院在前進第三章：廣西綜合設計院內部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度問卷調查第五章：廣西綜合設計院處理方案框架提議10上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第10頁一、自起，廣西綜合院步入快速發(fā)展期，在能夠預見時間內，仍將保持良好發(fā)展勢頭。98、99年綜合設計院本部協(xié)議金額保持在萬元左右；起，進入較快發(fā)展階段，每年協(xié)議金額和實際收入均大幅度增加，預計院本部將實現(xiàn)收入6000萬元，依據(jù)當前院本部發(fā)展構想、實際操作能力和市場容量，深入發(fā)展空間依然很大。11上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第11頁二、綜合實力在區(qū)域市場中遙遙領先，區(qū)域競爭優(yōu)勢和區(qū)域人才集聚效應顯著注冊規(guī)劃師2名監(jiān)理師20名綜合設計院聚集了廣西大批高學歷、高職稱、實戰(zhàn)經驗豐富專業(yè)技術人才：含有本科以上學歷者占2/3，含有中級以上職稱超出70％，擁有注冊師數(shù)量占廣西全區(qū)50％，已形成了廣西勘查設計領域技術人才高地，綜合技術實力在全區(qū)首屈一指。博士一名12上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第12頁三、50年歷史，一代代技術教授辛勤勞動，創(chuàng)造了豐富技術結果，形成了完善技術管理體系建院早期（1953~1959年）發(fā)展提升（1960~1979）企業(yè)化運作（1980~1999）改革發(fā)展（~）成立早期，完成多項第一：南寧第一個動力廠房上堯電廠；廣西第一個建材廠廣西輪窯磚瓦廠；第一座機關辦公樓桂西壯族自治州政府大樓等工程1958年命名為綜合設計院及時總結工作中經驗教訓，堅持必要設計程序，建立健全院內“科室及各類技術人員責任制”、“計劃、技術管理暫行條例”等必要成套規(guī)章制度在全區(qū)首先進行企業(yè)化試點，并取得很好經濟效益1982年在對外合作中大膽采取先進技術，在取得很好經濟效益同時，也得到同行好評1983~1986年，適應經濟發(fā)展需要，在珠海、深圳、北海設置分院，在上海、桂林設置辦事處1987年推行全方面質量管理為適應院發(fā)展需要，1998年經過了ISO90001質量體系認證在此期間獲國家級設計獎6項；省部級科技進步獎共計34項，科技結果獎10項成立總工室，加強院技術管理和提升技術水平進行企業(yè)管理培訓，結合演講、辯論等形式，轉變觀念、強化管理經過學習、培訓和講學等伎倆，加強培訓學習、提升人員素質進行改企建制學習和宣傳，努力轉變職員觀念，向科技型企業(yè)前進改綜合所為專業(yè)所，深入提升專業(yè)設計實力獲省部級優(yōu)異設計三等獎以上共計16項13上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第13頁四、重視人才再教育，改進人才知識結構，努力塑造學習型組織項目英語培訓MBA培訓工程碩士專業(yè)培訓、講座參加人次60人30人20人約3600人作用提升員工英語水平，為企業(yè)經營國際化貯備后備人才，為迎接WTO挑戰(zhàn)積蓄力量。作為科技服務型企業(yè)，技術管理型復合人才普遍短缺，怎樣造就復合型人才在一定意義上影響未來發(fā)展，MBA培訓能夠快速改進知識結構，對管理崗位教授尤其主要。作為培養(yǎng)實用型教授人才教育方式，工程碩士教育比較適合綜合設計院提升技術人員知識水平，尤其是在技術發(fā)展較快時候，保持技術領先，才能保持市場領先。經過對員工進行員工短期培訓，開闊員工視野，改變思想觀念。技術服務型關鍵能力形成包含其歷史技術積累和創(chuàng)新能力，但在技術日新月異今天，學習創(chuàng)新能力，已經成為最主要發(fā)展動力。人才再教育成為企業(yè)主要內容，綜合設計院近年對人才培育投入已經非常大，在能夠預見時間內，這些投入會產生顯著回報，在一定意義上，綜合設計院應該成為一個培養(yǎng)應用型人才大學。14上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第14頁五、堅持客戶中心標準和市場導向標準，努力使服務貼近市場，產品適應市場服務貼近市場區(qū)域市場產品適應市場建筑一所建筑二所經濟所水工所智能所規(guī)劃所市政所環(huán)境保護所設置分支機構快速取得市場信息就近服務，降低成本就近服務，提升質量逐步形成服務網絡，成為跨區(qū)域專業(yè)服務企業(yè)對已經有產品專業(yè)分工，逐步推出精品開拓新有前景業(yè)務對前景暗淡專業(yè)進行調整和改造，與時俱進，真正表達“三個代表”精神專業(yè)市場深圳分院上海分院北京分院海南分院15上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第15頁六、最高層主動提倡企業(yè)全方面變革，推進廣大員工觀念轉變，全方面激發(fā)全院變革熱情思想動員改模一流企業(yè)再造辯論、演講和交流：管理主要還是技術主要改企建制思索對院經營發(fā)展看法重在過程，不在結果。促使員工思索，激發(fā)思想變革求生存還是求發(fā)展，小富即安，還是富而思進國際成功企業(yè)成功經驗—專業(yè)化其實是一個哲學命題建立競爭型內部機制：強者追求競爭，弱者追求“公平”吸引和留住優(yōu)異人才激發(fā)員工內部潛力鞭打快牛，也鞭打慢牛存在未必合理：處理體制約束是機遇也是挑戰(zhàn)股東意志將逐步影響決議一流企業(yè)根本在制度、人才、技術；一流企業(yè)創(chuàng)造是過程，是螺旋上升過程競爭造就一流企業(yè)，競爭是永恒，變革是永恒改制績效和薪酬變革16上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第16頁七、深化用人機制改革，理順部門工作關系，

調動員工主動性，提升工作效率用人機制經過員工內退等伎倆，不但有效精簡了充裕人員，而且鞭策了在崗員工，極大地改變了員工思想觀念，同時提升了綜合設計院工作效率。在引進外部優(yōu)異人才同時，先進管理理念也被同時引進，實現(xiàn)了院經營跳躍式發(fā)展。同時，經過“鯰魚效應”，原有員工得到有效激勵，實現(xiàn)共同發(fā)展。經過改革傳統(tǒng)考評機制和收入分配體制，改變了原來管理人員工作表現(xiàn)與收入脫節(jié)、設計人員工作重量不重質現(xiàn)象。新考評體系將多角度地對員工進行考評，從而有效激勵員工。在競爭上崗過程中，不但淘汰了部分不合格人員，對在職員工也是一個鞭策。另外，競爭上崗也是對員工思想觀念一次主要變革性教育。競爭上崗減員增效績效考評與薪酬改革人才引進17上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第17頁匯報目錄第一章：序言與說明第二章：廣西綜合設計院在前進第三章：廣西綜合設計院內部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度問卷調查第五章：廣西綜合設計院處理方案框架提議18上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第18頁一、歷史遺留問題及退休人員費用給綜合設計院造成一定負擔大樓負擔

退休費用（含醫(yī)療）充裕人員安置費用債務 1500萬年支付利息 103.6萬（利率）年支付本金 100萬（還款計劃）年支付退休工資 329萬（數(shù)據(jù)）

年支付工資 30萬（可能深入增加）總計現(xiàn)金流出： 203.6萬 329萬 30萬562.6萬按目標產值計，此3項費用支出占3755萬可分配產值15%19上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第19頁二、組織結構設置不合理，部門職責錯位嚴重人教處人員結構不合理：5人，一正二副，兩個辦事員，形成倒梯形結構。部門領導從事普通職員能夠從事工作，造成人才浪費，或無人從事日常工作。MBA，工程碩士人教處科技處員工培訓辦公室英語其它培訓正副處長3人普通職員2人人教處人才培訓與發(fā)展多部門牽頭，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理生產經營處部分職能與財務科重合，如獎金分配科技處部分職能與總工室重合：如質量管理職能研究所定位：既是智囊機構，又是生產機構科技處質量管理總工室生產處獎金分配財務科生產經營研究所管理研究人教處職責主要是人力資源管理，而現(xiàn)在還包括黨務、紀檢監(jiān)察等職能，這使得部門職能過于分散，不能集中精力于部門主要職能。人教處人事管理宣傳工會黨務紀檢老干部規(guī)劃聘用績效薪酬××20上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第20頁三、內部管理流程復雜、混亂，辦事效率低管理流程作為提升效率主要管理工具，被廣泛應用于較為復雜和包括工作人員較多工作過程。遺憾是這一管理工具并沒有被有效地利用到綜合設計院管理實踐中，客戶埋怨、員工埋怨、領導管理煩惱等多數(shù)出自管理流程不規(guī)范、不合理、不清楚。不合理流程舉例結果原因設計所裝電話包括部門久拖未決流程不規(guī)范、無考評設計所、總務、辦公室客戶曬圖速度遲緩，客戶埋怨流程不合理客戶、設計所、經營處、曬圖室、資料室曬圖流程舉例（攀成德整理）（下頁）21上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第21頁管理流程復雜、混亂，辦事效率低（例）當前流程曬圖是設計所去生產處同意客戶急需否找設計所要已經付費去資料室要底圖找院領導特批經辦人在否否等候或找人是簡化流程用戶資料付費信息其它信息基于IT平臺數(shù)據(jù)庫信息共享客戶曬圖資料室生產處財務科設計所22上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第22頁四、決議機制陳舊，決議速度遲緩，

不適應快速改變市場例子：計算中心申請購置升級軟件要2~3月時間

“會議”成為決議主要工具，速度慢且效率低中層基層高層職責管理制度中層基層中層基層基層決議決議時間中層基層高層決議中層基層決議待處理事務10%70%未能有效授權和分權，決議和執(zhí)行時間長，效率低有效授權和按層次分權，決議和執(zhí)行時間短，效率高23上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第23頁五、制度體系性不強，執(zhí)行效果較差，

不少制度形同虛設制度不健全能夠當前綜合設計院人力資源管理體系為例（如右圖）有些制度執(zhí)行性較差，不能做到動態(tài)管理，防范于未然，而只有秋后算帳在對院中高層領導訪談中，對以上兩問題有過不少反應對基層員工調查問卷表明：有61%員工認為當前綜合院管理制度太亂，需要系統(tǒng)化

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系薪酬體系績效考評體系（缺）工作分析體系員工招聘體系員工培訓發(fā)展體系（缺）24上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第24頁六、財務計劃性較弱，監(jiān)督力不強，管理部門財務核實不到位，預算約束軟化生產部門：院所分成，成本自擔成本信息反饋時滯長成本自我約束成本控制及時性較差管理部門缺乏預算和成本硬約束各部門盲目增員，造成部門臃腫管理人員成本意識弱，如出門辦事院沒車即打車。生產部門財務部門管理部門成本跟蹤成本控制軟約束成本膨脹無預算無預算費用費用25上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第25頁七、院行政管理部門機關意識太濃，服務意識較差高層管理管理人員員工客戶服務意識高層管理管理人員員工客戶機關意識由管理層為中心傳統(tǒng)管理模式向以員工和客戶為中心當代管理模式轉變因為脫胎于機關事業(yè)單位體制，很多行政管理人員思想意識上仍停留在機關工作人員層次，片面強調對生產部門領導、管理職能，而忽略了企業(yè)化帶來支持、服務職能凸現(xiàn)，造成院行政管理部門服務質量難以適應生產部門需要，表現(xiàn)為：行政管理部門工作人員工作態(tài)度較差，辦事拖沓，害怕困難；凡事不論大小，向領導回報，請求指示，不負擔責任、不講效率；行政管理部門工作用語、工作文件中“機關”字眼頻見。26上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第26頁八、管理崗位用人機制僵化，缺乏競爭，

新陳代謝速度遲緩

管理人員：缺乏人事自主權，中層以上管理人員由政府任命，其用人標準和企業(yè)要求相去甚遠；多數(shù)行政管理部門工作人員缺乏職業(yè)背景，管理職業(yè)能力欠缺；薪酬與績效無關，員工工作主動性和進取精神缺乏；干部能上不能下，新陳代謝速度遲緩，沒有競爭壓力，逐步形成小圈子排隊思想和職位、待遇攀比意識，貢獻精神、敬業(yè)精神停滯不前。平均年紀：46.2歲2年內退休人數(shù)：4人平均任職時間：4年注：依據(jù)職員名冊和人教處提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計年紀任職時間27上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第27頁九、部門尤其是行政管理部門領導責、權、利不對稱，

造成指揮不力，工作不暢

缺乏用人自主權：造成部門內部人員素質結構難以適應工作崗位要求，造成有事無人或有些人無事，工作難開展；

缺乏對員工收入分配控制權，難以結合制度化、常規(guī)化業(yè)績考評伎倆來激勵、約束、淘汰員工；領導個人收入與其業(yè)績弱相關，造成領導部門工作動力不足。工作責任選人、用人、考評、薪酬激勵權推卸責任28上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第28頁十、行政人員管理素質較低，綜合能力亟待提升計劃組織領導控制管理基本能力管理基礎知識財務管理市場營銷會計項目管理戰(zhàn)略管理運行管理人力資源管理……技術常識、服務意識綜合設計院行政人員應該具備三維素質結構當前行政人員素質特點技術知識多于管理知識自我意識多于服務意識機關意識多于競爭意識表現(xiàn)意識多于貢獻意識自賞意識多于自醒意識結果管理效率低下、管理成本居高；優(yōu)異行政人員不適應管理氣氛，難以吸引新生力量；最終形成重技術輕管理思想。29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第29頁十一、人力資源規(guī)劃缺位，人員進出缺乏計劃性，

整體薪酬市場化程度低對優(yōu)異技術人員缺乏有吸引力薪酬：薪酬缺位是近年優(yōu)異設計人才流失主要原因，近年來，中青年設計人才流失嚴重多數(shù)行政管理人員薪酬顯著高于貢獻后勤人員薪酬顯著高于南寧市場：以當前50％薪酬就能夠找到優(yōu)異后勤人員人力資源規(guī)劃缺位平均主義薪酬當前薪酬結構不合理，忽略市場這只無形手，主要表達為：出類拔萃技術教授；復合型營銷人才；復合型管理人才合理人力資源結構來自于有前瞻人力資源規(guī)劃。當前，就建設一流設計院發(fā)展目標，綜合設計院缺乏三類優(yōu)異人才，即使最高層領導有意培養(yǎng)和引進，但規(guī)劃顯然滯后。三類短缺人才30上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第30頁十二、管理、行政以及后勤人員績效考評缺位，造成員工干多干少、干好干壞一個樣薪酬決定原因為職位對知識、能力要求，工作質量和負擔責任等原因當前薪酬體系不能充分表達各崗位責、權、利，從而不能充分發(fā)揮薪酬激勵作用效益工資按級別確定，不一樣責任、不一樣工作量、不一樣工作難度但級別相同崗位工資等同，確定了大鍋飯基本格局崗位效益工資及等級標準表31上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第31頁十三、全院總體收入高，但內部分配不合理

院平均4.7萬生產設計人員平均收入是后勤服務人員2.36倍，創(chuàng)造價值遠遠高于2.36倍，無法做到內部相對公平設計部門內部，最高收入與平均收入相差1.8倍，工資差距并不大，難以起到應有激勵作用，與市場經濟薪酬分配規(guī)律也不符合1.8倍員工固定收入過低，尤其在效益工資發(fā)放不及時情況下，影響了部分員工生活，造組員工心理壓力不利于員工自豪感培養(yǎng)固定浮動32上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第32頁十四、薪酬分配缺乏標準，市場化程度低，薪酬目標導向不明確

分配標準缺乏：設計所所內獎金分配基本沒有成文要求，獎金發(fā)放隨意性大行政管理部門獎金分配平均化市場化程度低：職位年收入比較薪酬目標導向不明確：價值導向：個人酬勞與其創(chuàng)造價值不匹配戰(zhàn)略導向：薪酬體系僅表達出員工工作數(shù)量，未能很好表達出員工工作質量和工作能力提升對提升院競爭實力貢獻門衛(wèi)企業(yè)普通文員（大學畢業(yè)）技術工人院職員1~1.5萬2~3萬約2.0萬南寧市場價格<0.5萬1~1.5萬<1.0萬33上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第33頁十五、生產所效益工資分配方法較切合實際，但缺乏標準性意見和必要匯報、監(jiān)督機制院所一所二專業(yè)個人項目調整調整項目專業(yè)個人專業(yè)個人專業(yè)個人················80%60%5.7：4.3所長前三名平均收入×1.5倍清楚含糊分配中：院到所一級分配較為清楚所一級到項目及個人相當含糊造成：員工之間收入不明晰院對所一級收入信息難以掌握和監(jiān)控后果：員工相互猜忌，影響團結存在工作分配不合理及收入分配隨意性隱患在訪談和基層問卷中有不少反應34上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第34頁

十六、設計所過于重視項目完成數(shù)量，忽略項目完成質量；分配時，過于依賴于工作量，忽略了員工專業(yè)技能和創(chuàng)造能力提升，最終將影響綜合設計院關鍵競爭能力提升員工項目數(shù)量（產值）項目質量（精品）分配分成導向獎勵或補助導向單純追求數(shù)量單純追求質量質量與數(shù)量兼顧現(xiàn)象短期內可抵達較高產值員工收入增加快產值與收入增加慢缺乏工作效率現(xiàn)金流改進品牌提升結果追求短期利益影響長久發(fā)展沒有足夠資金企業(yè)發(fā)展難認為繼快速穩(wěn)定連續(xù)發(fā)展

35上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第35頁十七、綜合設計院教授型營銷人員短缺，最終將

影響設計院市場快速拓展能力多數(shù)智力服務型企業(yè)都是教授型營銷，包含律師事務所、會計師事務所、審計事務所、管理咨詢企業(yè)，這些服務機構營銷均由企業(yè)高層人員——合作人或者經理完成。教授型營銷人員既是技術教授又是營銷高手，深諳市場和商務談判之道，能快速取得客戶信任。國內多數(shù)傳統(tǒng)設計院將營銷服務人員和營銷人員混為一談，不利于市場拓展。營銷人員營銷服務人員技術教授并兼具營銷才能背景無特殊要求知道技術，具備商業(yè)經驗或潛質崗位要求信息廣，靈活、勤勞了解客戶需求，從技術角度滿足他們，并經過技術滿足達成商務合作作用發(fā)覺信息，約見客戶低可替換性高36上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第36頁十八、個別所業(yè)務范圍界定不清或執(zhí)行不力，存在相互擠占市場“內耗”現(xiàn)象，將最終損害綜合設計院整體

利益建筑一所建筑二所市政所工業(yè)與環(huán)境保護所民用建筑此現(xiàn)象對業(yè)務較多所不是問題，但對一些業(yè)務競爭激烈所可能影響較大，“內部價格戰(zhàn)”等“內耗”現(xiàn)象時有發(fā)生例：路橋、污水廠37上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第37頁十九、關鍵企業(yè)文化還未形成，企業(yè)與員工缺乏

共同價值觀企業(yè)文化是企業(yè)在長久生存和發(fā)展中形成，為企業(yè)多數(shù)組員共同遵照基本信念、價值觀和行為規(guī)范，它包含企業(yè)理念識別（MI）、企業(yè)視覺識別（VI）、企業(yè)行為識別（BI）三個子系統(tǒng)深層企業(yè)文化指積淀于企業(yè)、員工心靈中意識形態(tài)，如理想道德、道德規(guī)范、價值取向、行為準則中層企業(yè)文化指介于表層、深層之間那部分文化，是企業(yè)行為規(guī)范，如企業(yè)各種規(guī)章制度表層企業(yè)文化指可見之于形、聞之于聲文化形象，如企業(yè)標識、企業(yè)廣告語等企業(yè)文化三個層次企業(yè)戰(zhàn)略目標不明晰或不為員工了解價值觀層面：員工“小富則安”，不能居安思危，富而思進企業(yè)轉制時期，員工思想不穩(wěn)定，大多“走著瞧”制度層面，缺乏系統(tǒng)制度體系企業(yè)宣傳冊、名片不統(tǒng)一綜合設計院企業(yè)文化存在問題：38上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第38頁匯報目錄第一章：序言與說明第二章：廣西綜合設計院在前進第三章：廣西綜合設計院內部主要問題分析第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度問卷調查第五章：下階段計劃39上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第39頁問卷調查說明調查目標：主要了解院基層員工對院當前收入分配、績效考評、改企轉制、內部管理等方面意見和思想動向調查樣本：對象為基層員工，共有81人參加收取有效問卷74份，其中技術部門61份，行政人員6份，后勤人員7份40上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第40頁您認為設計院長久發(fā)展戰(zhàn)略清楚且切合實際22%清楚但不切合實際16%不清楚35%不了解27%您對當前綜合設計院改革看法

要果斷、盡快改革，不然沒有出路19%要改革，但要注意策略80%沒有必要改，現(xiàn)在已經挺好啦1%我不關心這個問題0%41上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第41頁對當前設計院管理制度看法是管理制度有必要，但當前太多19%當前管理制度太亂，需要系統(tǒng)化61%當前管理制度太少，需要補充4%管理制度較多，但執(zhí)行得較差16%您認為現(xiàn)在設計院人員情況是各部門都超員8%行政與后勤部門超員76%生產部門超員3%都不超員13%42上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第42頁您認為處理中層干部上崗最好方法是全部競聘上崗，憑能力上88%部分競聘上崗，部分任命12%全部任命0%您對完善崗位職責和管理流程看法是很主要，應該大力建設80%比較主要，現(xiàn)有就夠用了11%不主要，只是流于形式9%43上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第43頁您認為建立績效考評制度非常有必要30%有必要59%可要可不要7%壓根沒必要4%您認為當前績效考評中存在最嚴重問題是多數(shù)人不了解考評是什么意思，或思想里根本沒有考評這種意識，反正大鍋飯吃慣了15%即使想進行考評，基本沒有正式考評，考評只是領導個人看法42%考評流于形式，考評只重數(shù)量，不重質量34%我對院里考評制度基本滿意9%44上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第44頁您認為應多長時間考評一次較為適當一個月3%一個季度14%六個月19%一年65%您對當前薪酬改革態(tài)度是歡迎，哪怕影響到我利益，企業(yè)利益比我個人利益更主要27%歡迎，但不要傷害我利益59%不歡迎，因為我不知道對我是否有利12%不歡迎，我害怕改革1%45上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司機遇與挑戰(zhàn)并存綜合設計研究院管理診斷分析報告第45頁您對薪酬差距態(tài)度是只要表達貢獻大小，我贊同拉大分配差距54%即使外面企業(yè)差距很大，我認為我們企業(yè)還是適當小一點好42%我不贊同拉開差距，我喜歡大家都差不多4%考慮相對貢獻，您認為現(xiàn)有收入分配體系中

生產人員過高，行政人員過低18%生產人員過低，行政人員過高70%都過高1%都過低11%46上海