酒業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃案

金沙酒業(yè)

09年營銷戰(zhàn)略規(guī)劃案08年12月第一頁，共九十七頁。在經(jīng)濟變局的壓力之下，酒類行業(yè)競爭升級引發(fā)的各種矛盾愈加突出，未來3-5年，在歷經(jīng)了高景氣周期之后，酒類行業(yè)將面臨全新的考驗。因此對于金沙酒業(yè)而言，面對市場環(huán)境的不穩(wěn)定性和行業(yè)競爭的轉(zhuǎn)型，如何構建金沙的系統(tǒng)優(yōu)勢，實現(xiàn)市場的持續(xù)快速發(fā)展，成為現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略突破的全新問題。前言：第二頁，共九十七頁。第二部分金沙酒業(yè)2008年營銷檢索存在問題分析SWOT分析第三部分金沙酒業(yè)09年戰(zhàn)略營銷規(guī)劃第四部分營銷策略暨執(zhí)行方案目錄：第一部分營銷環(huán)境分析白酒市場發(fā)展環(huán)境分析白酒競爭格局分析成功品牌發(fā)展路徑第三頁，共九十七頁。第一部分整體營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境和發(fā)展趨勢有哪些變化，對金沙意味著什么？金沙目前處于什么位置？未來要去哪里？金沙應該向哪些成功品牌學習？他們的成功路徑是什么？第四頁，共九十七頁。一、白酒市場發(fā)展環(huán)境分析1、行業(yè)整體增速放緩，白酒競爭將出現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從原來的單點優(yōu)勢比拼變成系統(tǒng)效率的競賽。在過去的10年間，許多白酒企業(yè)抓住了市場機遇，在品牌形象、核心產(chǎn)品、終端突破、樣板市場四個核心驅(qū)動因素上有所突破,因而取得了領先優(yōu)勢。然而快速發(fā)展之后，隨著企業(yè)的管理能力和市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)又開始面臨新的挑戰(zhàn)、遭遇新的發(fā)展瓶頸而無法實現(xiàn)新的突破，增速放緩或遭遇市場下滑。因此面對未來的競爭，企業(yè)必須重新構建系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，整合單點競爭優(yōu)勢，從“資本整合、核心資源、品牌戰(zhàn)略、渠道效能”上提升企業(yè)的綜合實力。第五頁，共九十七頁。2、白酒消費將越來越理性化、品牌化、集中化，品牌力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心主導因素。

近幾年來，從茅臺、五糧液等名酒品牌的強勢增長，到“洋河藍色經(jīng)典”、“水井坊”、“國窖1573”等一批新銳品牌漸獲消費者認可和接受，消費者逐漸趨于理性和成熟，愈來愈表現(xiàn)出消費趨于品質(zhì)、品牌和名牌化。一些有著名酒血統(tǒng)和擁有傳統(tǒng)品牌與產(chǎn)品的名酒廠強勢回歸，成為當前白酒市場競爭的一種主流趨勢，消費者購買將越來越集中到有可體驗品質(zhì)的強勢品牌群中，相反一些不注意品牌建設的低端白酒逐步被邊緣化。

。第六頁，共九十七頁。3、區(qū)域品牌強勢崛起，全國性與區(qū)域性品牌市場格局將繼續(xù)僵持隨著營銷的同質(zhì)化速度越來越快，競爭的激烈程度急劇上升，白酒進入強勢品牌競爭階段。傳統(tǒng)名酒表現(xiàn)強勁。以茅臺、五糧液、瀘州老窖等為代表，一方面制定了清晰的品牌戰(zhàn)略，加強高端市場爭奪，另一方面加強區(qū)域市場開發(fā)，實現(xiàn)全國擴張。在區(qū)域市場的競爭中，全國性品牌和區(qū)域強勢品牌會繼續(xù)僵持，共同瓜分市場份額。由于地產(chǎn)白酒在地域文化、家鄉(xiāng)觀念等情感消費上所占據(jù)的優(yōu)勢，地產(chǎn)白酒的銷售趨勢將繼續(xù)走高。同時區(qū)域品牌整合加速，大品牌將不斷切割小品牌的市場份額，強者愈強，弱者愈弱。第七頁，共九十七頁。4、通路變革挑戰(zhàn)著企業(yè)經(jīng)營慣性與管理彈性通路模式已經(jīng)走過了前期的大流通階段、中期的終端掌控階段，進而到了現(xiàn)在的復合渠道階段。企業(yè)通路模式必須改變。原先相對集中的消費渠道開始分散。酒店銷量分流、終端銷售比例下滑的態(tài)勢會延續(xù)，而大賣場、名煙名酒店、團購等新渠道的銷售比例將呈現(xiàn)上升趨勢；管理扁平化。企業(yè)不可能掌控所有終端，必須對渠道進行分權制管理，這要求企業(yè)改變一直以來的中央集權模式，將一部分市場決策權配置到更接近市場和終端的業(yè)務單元中；對企業(yè)執(zhí)行力要求更強。在復合渠道階段，企業(yè)什么都要做，沒有什么策略能夠?qū)λ星烙行?。第八頁，共九十七頁?/p>

小結(jié)：行業(yè)增速放緩，白酒企業(yè)由需求性增長進入弱肉強食的競爭性增長。企業(yè)之間的營銷思路差距越來越大，傳統(tǒng)的營銷思路將失去競爭力。只有加大營銷思路變革，從品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、區(qū)域市場管理思路進行全面調(diào)整，才能提升企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢，立于不敗之地！第九頁，共九十七頁。二、白酒競爭格局分析30億以上10億—30億3億—10億一線陣營：茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖特點：全國品牌、全國網(wǎng)絡、占據(jù)高端二線陣營：洋河、口子、西鳳、汾酒特點：全國影響力，省內(nèi)市場高度占領，正加大省外市場布局、主導產(chǎn)品清晰三線陣營：衡水老白干、板城燒鍋酒、高爐家、宋河、習酒特點：區(qū)域強勢品牌、初步完成省內(nèi)市場布局、主導產(chǎn)品較清晰、并逐步開發(fā)外埠市場1億—3億四線陣營：湯溝、老明光、金沙回沙酒特點：區(qū)域挑戰(zhàn)品牌、省內(nèi)主要銷售區(qū)域相對集中，主導產(chǎn)品不清晰、和區(qū)域強勢仍存在較大差距銷售收入全國來看：第十頁，共九十七頁。金沙回沙酒07年銷售額接近1個億，08年略有增長，市場表現(xiàn)約1.2億，可見從全國來看，金沙回沙酒仍處于第四陣營，屬于區(qū)域挑戰(zhàn)品牌。因此要想立足貴州，走向全國，金沙酒業(yè)未來仍有較長的一段路要走。第十一頁，共九十七頁。中高端（100-200元）全省來看：貴州白酒市場主要分為三大主流陣營：高端（500元以上）中低端（30-50元）茅臺習酒金沙回沙酒高端茅臺強勢地位無法撼動習酒市場集中度進一步提高整體勢頭有所上升金沙回沙酒還處于第三陣營非主流品牌第十二頁，共九十七頁。金沙回沙酒在省內(nèi)市場還未進入前二，如不能迅速提升，跳出二線品牌的競爭，打造主流品牌地位，市場發(fā)展岌岌可危。第十三頁，共九十七頁。他山之石，可以攻玉，研究一些區(qū)域強勢品牌的成功路徑，對金沙酒業(yè)躋身第三陣營也許更具有借鑒意義。他們的共同成長有哪些必然因素？哪些是金沙酒業(yè)可以遵循的發(fā)展規(guī)律？三、區(qū)域強勢品牌發(fā)展路徑第十四頁，共九十七頁。第一步：單品突破通過對比研究，我們發(fā)現(xiàn)這些品牌成長中，單品的突破成為首要的關鍵因素。口子窖——五年鐵盒陶瓶口子窖西鳳酒——六年和十五年西鳳酒衡水老白干——67度老白干洋河——藍色經(jīng)典（海之藍）高爐家——普家習酒——五星習酒第十五頁，共九十七頁。同時我們發(fā)現(xiàn)，區(qū)域白酒企業(yè)迅速在單品上取得突破有以下幾個典型的共性特征：一是在中高價位首先突破，價格段集中在88元、128元和168元三個點我們知道，在區(qū)域市場上，大量當?shù)氐膮^(qū)域品牌原來一直集中在中低價格段，中高價位一般被瀘州老窖等老名酒把握。但隨著經(jīng)濟發(fā)展水平和消費者收入的不斷提高，各地政務商務用酒對地產(chǎn)品牌的需求不斷放大，因此在中高價位上突破首先可以憑借地域的親近性和便利性，在家門口得到政府的大力支持并成為政務接待消費首選，同時也能有效提升自身的品牌形象，提高企業(yè)盈利能力，并能由此帶動其他價位產(chǎn)品的上量。中高檔產(chǎn)品處在白酒消費的中間段，它的成功既能積蓄勢能，為進一步推出200元以上的高檔產(chǎn)品打好基礎；又能完善和豐富企業(yè)產(chǎn)品線，彌補中高價位產(chǎn)品的不足；還能往下拉動40元以下中低產(chǎn)品的擴張，最終在當?shù)厥袌鲂纬扇珒r位、全渠道覆蓋的格局。二是主導產(chǎn)品成為企業(yè)銷量和利潤貢獻最大的單品在這些品牌中，我們發(fā)現(xiàn)中高產(chǎn)品基本上都是對企業(yè)銷售收入貢獻最大的單品，有的可以達到40％，其他大多都集中在20—40％之間。第十六頁，共九十七頁。三是主導產(chǎn)品的渠道突破集中于酒店餐飲，并以此拉動煙酒分銷渠道和團購渠道的突破從口子窖到洋河，從高爐家到西鳳，無一不是在酒店終端突破，營造銷售氛圍，而后在名煙名酒渠道和團購渠道齊頭并進，最終形成區(qū)域市場的全渠道覆蓋。四是差異化產(chǎn)品概念的創(chuàng)造由于地方品牌在消費者中固有的中低形象，在中高價位的突破必須給消費者一個選擇的理由，產(chǎn)品概念的差異化成了企業(yè)中高產(chǎn)品成功的助推器。口子窖的成功離不開單品概念的差異化，即突破性的鐵盒曲線陶瓶創(chuàng)造的包裝差異化；洋河藍色經(jīng)典創(chuàng)造了色彩的差異化，在沿襲歷史傳統(tǒng)的基礎上，大膽地將原來的淡藍色主色調(diào)提升至最純凈的藍色，并由此提出了“男人的情懷”這一色彩聯(lián)想，使藍色經(jīng)典在各地市場迅速提升。第十七頁，共九十七頁。這些單品的成功，充分驗證并引導著白酒行業(yè)的一個發(fā)展趨勢——品牌產(chǎn)品化！所謂品牌產(chǎn)品化，就是在品牌塑造和成長過程中，企業(yè)必須要向消費者清晰地傳遞一個具體的產(chǎn)品表現(xiàn)，并不斷加以強化，通過主導產(chǎn)品的突破樹立清晰的品牌形象。其實在一線品牌中，品牌產(chǎn)品化的表現(xiàn)早已有之，如五糧液、茅臺和劍南春的品牌聯(lián)想也都集中在一支單品上。這種方式在區(qū)域強勢品牌群中的成功應用，讓我們看到了品牌產(chǎn)品化的巨大勢能。第十八頁，共九十七頁。第二步：區(qū)域為王作為區(qū)域品牌，在短期內(nèi)根本不具備茅五劍的品牌號召力，同時由于人才、資金等市場資源的限制，也無法在短期內(nèi)進行大規(guī)模的外埠擴張，所以這些品牌無一例外地都選擇了區(qū)域為王的成長道路。洋河藍色經(jīng)典通過首先在江蘇開戰(zhàn)成為蘇酒霸主口子窖當年在安徽省內(nèi)完成區(qū)域覆蓋衡水老白干和西鳳通過中高檔產(chǎn)品的延伸分別成為河北和陜西的領頭羊高爐家、皖酒、種子酒、今世緣則重點把握幾個地級市場，在省內(nèi)部分區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)了小區(qū)域、高占有……第十九頁，共九十七頁。研究發(fā)現(xiàn)，這些品牌群的區(qū)域為王之路存在以下幾個共性特征：一是省內(nèi)市場銷售收入占比基本都為70％左右以宋河為例，2005年宋河股份5.8億元的銷售收入中，來自河南省內(nèi)的貢獻達到4.5億元，占比78％；衡水老白干在本省的銷售收入也在60—70％之間。二是在省內(nèi)兩到三個地級市場處于絕對壟斷地位，有一個銷售額貢獻不少于1億元的市場宋河2005年在鄭州市場的銷售收入為1.4億元今世緣在江蘇淮安市場的銷售收入為2億多元衡水老白干在保定市場也有2億元左右的銷售額高爐家在合肥市場的年銷售額也接近1億元……第二十頁，共九十七頁。三是在核心根據(jù)地市場，產(chǎn)品全價位、全渠道、無盲點覆蓋要想在一個市場獲取1億元以上的回報，單靠一支或幾支產(chǎn)品是無法實現(xiàn)的。選定一個市場后必須要能夠投入壓倒性的市場資源，讓全系列產(chǎn)品覆蓋白酒消費的所有主流價格段，以新的中高檔主產(chǎn)品為核心，以B類以上酒店渠道為突破口，最終在餐飲、商超、團購、名煙名酒、流通五大渠道實現(xiàn)全面深度覆蓋并成為所有渠道的第一品牌，讓競爭對手無法形成較為濃厚的動銷氛圍。四是發(fā)展階段時間進度的一致性在區(qū)域強勢品牌群的成長中，各品牌每個發(fā)展階段所經(jīng)歷的時間比較一致，就是打造核心根據(jù)地市場所需的時間大約為2年，成就省內(nèi)霸主的時間大約為4到5年。洋河用了4年時間（２００３到２００６年）在江蘇遙遙領先口子窖約4年成為徽酒領軍者宋河用了4年（２００２到２００５年）成為豫酒領跑者衡水老白干和西鳳均花了約5年時間（２００２到２００６年）成為了名副其實的省內(nèi)霸主第二十一頁，共九十七頁。在今天的區(qū)域市場爭奪戰(zhàn)中，作為強勢區(qū)域品牌，必須牢牢記住“攘外必先安內(nèi)”這句話。只有首先拿下家門口市場，在省內(nèi)或部分地市處于絕對壟斷地位，結(jié)束市場混亂的格局，才有抵御外來品牌的實力和資源。第二十二頁，共九十七頁。第三步：系統(tǒng)整合區(qū)域強勢品牌群體的成功，從外在表現(xiàn)上看都是某一個營銷模式的成功，如口子窖的酒店盤中盤，洋河藍色經(jīng)典的消費者盤中盤，皖酒的直分銷。但深入地研究后發(fā)現(xiàn)，外在的一個具體營銷模式的導入和運用僅僅是企業(yè)前臺的改變，而在后臺離不開整個企業(yè)運營系統(tǒng)的流程再造與整合，只有如此才能為前臺的市場表現(xiàn)提供強大的運營保障和動力支持。第二十三頁，共九十七頁。一是新品開發(fā)流程再造沒有市場調(diào)研和分析，就沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品定位；不基于研發(fā)系統(tǒng)和市場系統(tǒng)打破傳統(tǒng)分割，緊密結(jié)合創(chuàng)新產(chǎn)品概念，也不會有在色調(diào)、瓶型、度數(shù)、風格等方面創(chuàng)新的產(chǎn)品。二是市場支持觀念與流程的更新無論是盤中盤模式還是直分銷模式，強調(diào)的都是市場資源的前置性集中投入。這就對傳統(tǒng)的財務核算體系提出了更高的要求，即在上市初期的特定階段，對產(chǎn)品在區(qū)域市場的投入必須打破原有的投入產(chǎn)出核算標準，以全新的財務核算體系和資源投入觀在終端渠道高投入地營造動銷氛圍，進而拉動后期的大規(guī)模動銷。第二十四頁，共九十七頁。三是市場決策流程再造由于區(qū)域強勢品牌群以地市級區(qū)域市場為操作核心，所以在區(qū)域市場決策和執(zhí)行層面必須打破原有的市場審批流程，將部分決策權力充分下放，提高區(qū)域市場分支機構的決策靈活性，以有效提高市場反應的速度和執(zhí)行效率。四是人力資源系統(tǒng)的全新改造在市場資源中最關鍵、需求也最多的是人，其核心就是能否打造一支執(zhí)行力極強的區(qū)域作戰(zhàn)團隊。比如要以終端實操型市場人員（如渠道主管、分銷代表）和輔助支持人員（如促銷人員、市場稽核等）為主組建功能相對齊全的區(qū)域銷售團隊。同時績效考核與薪酬設計也必須圍繞區(qū)域市場為核心進行根本性的調(diào)整，將傳統(tǒng)的關鍵指標如回款任務、銷售額調(diào)整為目標終端的覆蓋率、活躍終端數(shù)量及客情關系等新的關鍵指標，提升市場質(zhì)量。第二十五頁，共九十七頁。也就是說，產(chǎn)品和品牌的成功，絕不是某一個營銷模式的成功，而是整個企業(yè)運營系統(tǒng)整合的成功。第二十六頁，共九十七頁。和這些區(qū)域強勢品牌相比，金沙目前還存在哪些差距？如何結(jié)合自身資源和市場發(fā)展現(xiàn)狀，找到最適應金沙的戰(zhàn)略路徑呢？……思考：第二十七頁，共九十七頁。第二部分金沙酒業(yè)2008年營銷檢索金沙酒業(yè)2008年市場發(fā)展取得哪些業(yè)績？還存在哪些問題和不足必須解決？和競品的差距在哪里？綜合競爭環(huán)境的變化和自身存在的問題，金沙酒業(yè)2009的市場發(fā)展有哪些機會？面臨怎樣的威脅？第二十八頁，共九十七頁。一、2008年營銷檢索回顧2008年，金沙酒業(yè)的發(fā)展是曲折的。三星盲目提價后市場跟進不足，造成銷量急速下滑，通過以下幾個方面的及時調(diào)整和努力，金沙回沙酒取得了恢復性的增長。第二十九頁，共九十七頁。金沙回沙酒的恢復性增長：1、品牌力得到全面提升：明確了金沙回沙酒的品牌定位和“好酒好兄弟”的核心品牌訴求，品牌知名度和認知度有了質(zhì)的提升；借助戶外、終端和報紙傳播實現(xiàn)了品牌核心的落地和有效整合，品牌形象進一步統(tǒng)一，帶動了整體品牌發(fā)展?！鞍舜竺啤钡南盗姓蟼鞑?，進一步強化了金沙回沙酒的品質(zhì)印象；2、主導產(chǎn)品更加清晰和聚焦，確保主力產(chǎn)品的穩(wěn)定增長通過對產(chǎn)品線的梳理，明確了三星的市場主導地位，資源聚焦，全省統(tǒng)一推廣；對三星的價格從渠道和消費者層面進行合理調(diào)控，鞏固了金沙回沙酒在中低端市場的地位，為金沙酒業(yè)的發(fā)展贏得基礎和時間。第三十頁，共九十七頁。3、加強了渠道管理，終端基礎工作進一步扎實：三星價格的調(diào)控，渠道利潤空間相對提升，較大程度刺激了經(jīng)銷商的推廣積極性，渠道負面影響逐漸減少；通過終端陳列的規(guī)范和嚴格管理，有力拉動了產(chǎn)品銷量，產(chǎn)品品牌形象和消費者信心得到有力提升；加強了營銷管理、信息反饋等基礎工作，市場運營能力增強。4、區(qū)域市場的深耕和拓展：企業(yè)重點加強了樣板市場的深耕（畢節(jié)、遵義、貴陽），擴大了金沙回沙酒的市場占有率和品牌影響力；部分區(qū)空白市場的導入和拓展，全面擴大了區(qū)域銷售面，同時提高了終端市場基礎，帶動了整體市場的穩(wěn)定發(fā)展。第三十一頁，共九十七頁。然而，面對市場環(huán)境的變化以及競爭企業(yè)的快速發(fā)展，金沙酒業(yè)仍然存在諸多不足！1、區(qū)域市場發(fā)展不均衡，品牌影響力不夠強勢目前的核心市場仍以畢節(jié)為主，對外圍市場的帶動力和影響力相對不足；貴陽和遵義仍處于挑戰(zhàn)品牌地位，品牌影響力有待提升；空白市場還有很多，尚未完成全省布局；從全省來看，金沙回沙酒仍處于挑戰(zhàn)品牌地位；2、產(chǎn)品結(jié)構單一，產(chǎn)品品牌形象偏于低檔化目前企業(yè)掌控的產(chǎn)品品牌只有金沙回沙酒，產(chǎn)品結(jié)構單一，市場抗風險能力較差；高中低檔都叫金沙回沙酒，產(chǎn)品線內(nèi)部不能形成有效區(qū)隔和相互帶動；三星回沙酒的產(chǎn)品認知根深蒂固，產(chǎn)品品牌形象偏于低檔化，不利于中高端產(chǎn)品的延伸和發(fā)展；第三十二頁，共九十七頁。3、品牌形象不高，整體影響力不足主導產(chǎn)品品牌形象決定了企業(yè)品牌形象，在消費者認知中，金沙=金沙回沙酒=中低檔的醬香白酒，企業(yè)品牌形象不高，金沙急需打造新的主導品牌，重新樹立其企業(yè)品牌形象。4、渠道發(fā)展不均衡，廠家掌控力不足在此次走訪中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)銷商多以坐商為主，市場維護意識較差，人員管理和市場運作能力相對欠缺；（納雍地區(qū)經(jīng)銷商表現(xiàn)的尤為明顯）以運作中低檔產(chǎn)品出身，渠道類型多限于流通，酒店和公關團購領域涉足不深，不利于中高檔產(chǎn)品的推廣；廠家缺乏對核心分銷商和核心終端的有效掌控，市場運作較被動；第三十三頁，共九十七頁。5、資源配置和銷售管理系統(tǒng)跟進不足缺少統(tǒng)一的市場預算，財務審批流程繁瑣，市場反映速度較慢；銷售部門和市場部門分工交叉現(xiàn)象嚴重，市場部缺乏對市場運作方向和思路的整體把握和規(guī)劃，導致產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播以及促銷活動不能很好的統(tǒng)一和整合；業(yè)務員管理較粗放，績效考核與市場實際操作水平不能有效結(jié)合，市場缺乏過程質(zhì)量管理；第三十四頁，共九十七頁。金沙回沙酒SWOT分析：縱觀四線陣營的區(qū)域地產(chǎn)品牌，他們多以中檔產(chǎn)品為主，同當?shù)卣P系較好，區(qū)域市場占有率和終端覆蓋率較高，因此強大的終端掌控力和通路操作空間是其市場制勝法寶，但他們大多主導產(chǎn)品不清晰，品牌形象中檔偏低，產(chǎn)品品質(zhì)認可度不高，其品牌力與名酒差距甚遠。

S-優(yōu)勢分析貴州八大名酒的良好品質(zhì)基礎，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的認可度較高；貴州八大名酒的稱號進一步拉動了品牌形象的提升，同時提升了品牌知名度；貴州區(qū)域布局已初步形成，建立了一部分樣板市場，如畢節(jié)、遵義、水城，具備了市場快速擴張的基礎；管理模式和營銷團隊逐漸走向正軌，銷售團隊擁有較強的執(zhí)行力，為今后的市場擴張奠定了基礎；第三十五頁，共九十七頁。W-劣勢分析全省新開片區(qū)市場的品牌影響力相對競爭對手還不夠強勢；大部分市場（除畢節(jié)地區(qū)）的品牌親和力仍然不足，和當?shù)叵M者還需要一個磨合階段；區(qū)域市場占有率和終端覆蓋率相對區(qū)域強勢品牌（習酒）還有較大差距；市場費用及銷售人員投入與主要競爭對手相比仍有一定差距；產(chǎn)品結(jié)構上仍然是單一的金沙回沙系列，全省沒有導入高端產(chǎn)品，因此無法改變品牌低檔化的現(xiàn)狀；第三十六頁，共九十七頁。

O-機會分析從貴州市場來看，二三級空白市場還有很多，金沙仍然有不少潛力市場可挖掘；企業(yè)經(jīng)營模式日漸成熟，銷售系統(tǒng)日益完善，為金沙提供了更好的發(fā)展平臺；各企業(yè)在貴州市場整體的終端競爭意識不強，為導入專賣策略提供了先決條件；100元與200元之間的中高端價位產(chǎn)品單一，僅習酒一枝獨秀；良好的政府關系為公關團購的深入開展起到積極作用；第三十七頁，共九十七頁。

T-威脅分析區(qū)域地產(chǎn)酒競爭品牌眾多，競爭混亂而無序，市場突破需要企業(yè)具備較強的營銷力和執(zhí)行力；習酒加大在我們樣板市場的投入，對我們的防守構成威脅；經(jīng)銷商主導市場，企業(yè)通路掌控力弱，市場潛在風險很大；全省范圍看，在二線品牌陣營中與其他競爭對手的差距沒有拉開；第三十八頁，共九十七頁。揚長避短，是營銷戰(zhàn)略的本質(zhì)；金沙酒業(yè)如何抓住發(fā)展機遇，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢？如何面對威脅，解決自身的不足，扭轉(zhuǎn)自己的劣勢呢？正確的戰(zhàn)略路徑是決定勝負的關鍵因素！第三十九頁，共九十七頁。第三部分金沙酒業(yè)09年戰(zhàn)略營銷規(guī)劃

金沙酒業(yè)未來要去哪里？2009年的營銷目標是什么？2009年的市場運作應把握怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展思路？第四十頁，共九十七頁。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略視野決定未來目標第四十一頁，共九十七頁。2009年2008年省內(nèi)市場——貴州醬香白酒前二，貴州省內(nèi)中檔市場醬香酒第一品牌，中高檔市場成為習酒挑戰(zhàn)品牌，跳出與三線品牌之間的競爭；全國市場——貴州醬香名酒，繼茅臺后的醬香第二品牌；一、金沙酒業(yè)未來要去哪里？戰(zhàn)略定位：第四十二頁，共九十七頁。贏利能力品牌力ABAB

品牌形象低，品牌力弱區(qū)域前二，中檔第一區(qū)域市場發(fā)展不均衡全省布局，立足貴州，開發(fā)周邊產(chǎn)品線不完善分品牌策略，主導產(chǎn)品突破通路運作不規(guī)范分品牌分經(jīng)銷商分渠道運作營銷組織架構不完善建立科學的營銷組織架構營銷目標：第四十三頁，共九十七頁。銷售目標：2億5億20億加快全省布局，全面覆蓋，以貴陽和畢節(jié)為兩大中心,全省市場整體發(fā)展；未來三年，快速提升突破，實現(xiàn)全省動銷，成為貴州市場中檔白酒第一品牌,三年內(nèi)突破5個億；立足貴州，進軍全國，躋身全國醬香白酒前二；2015年2011年2009年第四十四頁，共九十七頁。區(qū)域市場布局產(chǎn)品策略價格策略通路推廣品牌傳播營銷管理資源配置二、戰(zhàn)略發(fā)展思路:第四十五頁，共九十七頁。區(qū)域布局——中心市場突破+全省快速布點--未來三年，金沙酒業(yè)仍以突破省內(nèi)為首要任務，適度發(fā)展省外市場；--省內(nèi)各區(qū)域市場合理規(guī)劃，畢節(jié)作為成熟市場采取市場領導策略，深度開發(fā)，全面覆蓋，鞏固熱點市場的強勢領導地位；--貴陽和遵義作為成長型市場，09年重點突破，跳出和三線品牌之間的惡性競爭，縮短和習酒的距離，打造為金沙酒業(yè)的成熟市場；--另外選擇兩到三個空白市場，完成導入，實現(xiàn)全省聯(lián)動；第四十六頁，共九十七頁。第四十七頁，共九十七頁。★★☆☆☆☆★：樣板市場☆：重點市場☆：空白市場★★★★未來兩年后：全省四大片區(qū)格局形成，由此可見09年的重點市場推進及空白市場招商是重中之重第四十八頁，共九十七頁。產(chǎn)品組合推廣——雙品牌策略--未來三年的產(chǎn)品推廣仍以金沙回沙酒為主，重點提升和拓展，打造貴州中檔醬香白酒的絕對領導地位，這是金沙酒業(yè)立足貴州的根本，也為下一步進軍高端市場、走向省外蓄勢；--部分市場如畢節(jié)和貴陽，導入金沙1988,和金沙回沙酒有進行品牌區(qū)隔，搶占中高端市場份額,提升金沙酒業(yè)的品牌形象，同時以高帶低進一步拉升金沙回沙系列；第四十九頁，共九十七頁。第五十頁，共九十七頁。通路變革——通路模式標準化,加強廠家的市場掌控能力--加強空白市場的招商，建立遍布全省的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。重點市場以地市級或縣級分開代理，掃除區(qū)域盲點，擴大區(qū)域覆蓋面；薄弱市場以地市級總代理為主，完成布局；--建立統(tǒng)一的通路管理模式，實現(xiàn)通路管理下移，加強廠家對和核心終端的掌控；--標準化的終端建設和規(guī)范運作，提升產(chǎn)品鋪貨率和終端形象展示；--分品牌分經(jīng)銷商運作，根據(jù)產(chǎn)品定位選擇不同的經(jīng)銷商和目標渠道，分團隊獨立運作；第五十一頁，共九十七頁。第五十二頁，共九十七頁。整合品牌傳播——聚焦金沙回沙酒--09年的品牌傳播仍圍繞主導品牌金沙回沙酒展開，加快產(chǎn)品品牌化進程；--在傳播表現(xiàn)上堅持“好酒好兄弟”的品牌內(nèi)涵和“貴州名酒、傳統(tǒng)醬香”的品質(zhì)訴求，持續(xù)鞏固并提升金沙回沙酒的品牌知名度和認知度；--加強金沙回沙酒的全省品牌傳播力度，除畢節(jié)外，選擇貴陽、遵義和2-3個空白市場集中造勢，聯(lián)動媒介傳播，打造強勢轟動影響力和品牌沖擊力；--金沙1988不做大范圍的廣告投入，圍繞高端目標人群展開小眾傳播，以畢節(jié)和貴陽的戶外形象廣告為主，配合品鑒會軟文炒作進行滲透；第五十三頁，共九十七頁。第五十四頁，共九十七頁。--費用預算：根據(jù)明年2億的銷售額來預算，廣告投放約占10%即2000萬來分配，其中金沙回沙酒約占80%，金沙1988約占20%。第五十五頁，共九十七頁。加強營銷管理，打造一流團隊--完善市場部職能，明確市場部和銷售部的專業(yè)化分工和定位，加強市場信息的反饋和溝通，統(tǒng)一品牌傳播和大型促銷活動的開展，加強市場監(jiān)管和維護；--分品牌分團隊管理，畢節(jié)和貴陽成立金沙1988獨立事業(yè)部，獨立運作；--重點市場成立銷售分公司，所有市場成立辦事處，分渠道配置人員；--規(guī)范銷售業(yè)務員的績效考核制度，加強過程監(jiān)控，提升業(yè)務員的銷售積極性；第五十六頁，共九十七頁。第四部分營銷策略暨執(zhí)行方案金沙回沙酒市場執(zhí)行計劃金沙1988市場執(zhí)行計劃組織架構和資源配置第五十七頁，共九十七頁。一、金沙回沙酒執(zhí)行計劃第五十八頁，共九十七頁。1、產(chǎn)品結(jié)構的完善和梳理堅持三星回沙酒的主導地位：--主導產(chǎn)品的形象決定了產(chǎn)品品牌的形象，三星回沙酒占其總銷量的80%左右，決定了金沙回沙酒中低檔的品牌形象，也一定程度上決定了其產(chǎn)品延伸的長度，因此現(xiàn)階段三星回沙酒仍是金沙回沙酒的主導產(chǎn)品，超五星和魚兒酒作為金沙回沙酒的形象產(chǎn)品，雖然占據(jù)一定的市場份額，但不可能成為其價位的領導品牌；--提升三星產(chǎn)品包裝材質(zhì)，保持現(xiàn)有價格體系不變，穩(wěn)定終端零售價，鞏固并提升其領導地位；第五十九頁，共九十七頁。導入四星回沙酒：--隨著三星回沙酒的價格透明和產(chǎn)品老化，未來三星的升級換代也勢在必行，因此09年建議補充四星，終端價格略高于三星習酒，增加通路利潤空間，加大市場操作力度，一來有力阻擊競品，二來提升金沙回沙酒的核心競爭力；--09年5月份推出四星，配合金沙回沙酒全省招商，完成市場導入；第六十頁，共九十七頁。主導產(chǎn)品價格體系的規(guī)范管理--在產(chǎn)品導入期，對各級利潤結(jié)構透明化，便于調(diào)動渠道成員的積極性；--產(chǎn)品逐步邁向成熟期時，采取從上到下模糊制，依據(jù)貢獻和市場管理情況，季度/年終給予不同獎勵，穩(wěn)定市場價格，延長產(chǎn)品生命周期；第六十一頁，共九十七頁。2、區(qū)域市場招商與推廣計劃：區(qū)域市場：空白市場（含成熟市場下屬縣市）招商形式：以會議形式面向全省空白市場招商時間安排：09年2-6月份招商目的：掃除貴州市場區(qū)域盲點，完成區(qū)域市場布局和深度開發(fā)，實現(xiàn)全省聯(lián)動招商步驟：成立專門的招商隊伍，每個地級市場設業(yè)務經(jīng)理一名，搜集潛在客戶資料招商造勢，省級報紙媒體的集中/持續(xù)投放（兩個月），發(fā)布招商信息人員分區(qū)域?qū)Ω鞯貪撛诮?jīng)銷商的拜訪，發(fā)放邀請函統(tǒng)計客戶名單，落實招商大會；招商大會的培訓和執(zhí)行會后跟蹤，潛力型經(jīng)銷商的及時跟進第六十二頁，共九十七頁。招商進度：明年2月份，確定全省規(guī)劃布局和推廣思路明年3月份，組建各市場的招商隊伍，人員配置到位明年4月份，完成重點市場的招商明年6月份，全省80%的空白市場招商完成第六十三頁，共九十七頁。3、渠道推廣：第一步：確定廠商合作模式，確定總經(jīng)銷第二步：建立直銷隊伍，協(xié)助總經(jīng)銷啟動核心終端第三步：分區(qū)域啟動分銷商第四步：渠道層面的精細化運作第六十四頁，共九十七頁。第一步：確定廠商合作模式，確定總經(jīng)銷1、引進直分銷管理模式：金沙回沙酒目前仍以傳統(tǒng)的粗放式通路經(jīng)營模式為主，企業(yè)對核心分銷商和終端渠道的掌控能力差，往往受到總經(jīng)銷的牽制，市場風險較大，市場運作較被動。同時受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡寬度和深度的局限（以坐商為主），容易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機會的浪費。最終結(jié)果是終端缺乏控制，品牌建設乏力，廠商關系松散。隨著金沙回沙酒的快速增長，傳統(tǒng)的粗放式通路經(jīng)營模式已不能適應市場要求，企業(yè)通過引進直分銷的管理模式，加強廠家對渠道成員和分銷終端的指導和管理，提高市場鋪貨率和終端建設,增強渠道成員和消費者的品牌忠誠度!第六十五頁，共九十七頁。什么是直分銷？——企業(yè)或經(jīng)銷商直接掌控部分重點終端，同時設立專業(yè)的分銷代表協(xié)調(diào)分銷商開展深度分銷，掌控不同類型的終端。企業(yè)分銷代表經(jīng)銷商分銷商1分銷商2分銷商3傳統(tǒng)零售/酒店/便民超市消費者重點超市或部分酒店在新的渠道運作模式中，企業(yè)與經(jīng)銷商、分銷商共同承擔市場建設職責（只是渠道重心有所區(qū)別），各負其責，又相互關聯(lián)，不因某個渠道成員的變動對整個渠道造成沖擊。直銷和分銷之間可以相互裝換，市場運作風險大大降低，運作質(zhì)量大大提升。第六十六頁，共九十七頁。2、總經(jīng)銷的選擇與規(guī)范管理：總經(jīng)銷職責定位：總經(jīng)銷負責核心終端如B、C類酒店和商超的維護管理，同時負責分銷商管理、終端的維護與管理、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作；選擇標準：具備一定的分銷網(wǎng)絡、五六配送能力和資金實力，重點市場以地市級或縣級分開代理，掃除區(qū)域盲點，擴大區(qū)域覆蓋面；薄弱市場以地市級總代理為主，完成布局；總經(jīng)銷的規(guī)范管理：公司化管理：設立終端直銷部、分區(qū)域設置分銷管理部和促銷部，配置足夠的人員，地級市不少于8個人，完成定期終端拜訪，確保大量終端網(wǎng)點的開發(fā)和維護管理；保證金制度（地市級總代首批貨款不低于30萬）和銷售指標，并建立考評體系；嚴格執(zhí)行廠家制定的價格政策；配合廠家完成市場鋪貨和終端建設，實現(xiàn)產(chǎn)品快速分銷；第六十七頁，共九十七頁。廠家支持：人員和費用支持：廠家設立專業(yè)的分銷隊伍，協(xié)助總經(jīng)銷管理核心酒店和商超，并承擔進店費（可由經(jīng)銷商墊付，或廠家先行報銷80%，銷售目標達成后報銷余下20%）；促銷支持：針對地級市的核心酒店和商超，配置20名促銷員，廠家支付800遠的人員工資，經(jīng)銷商支付銷售提成，廠家負責促銷員的培訓和管理，針對大型節(jié)假日以廠家為主，開展讓利促銷活動；品牌宣傳：廠家根據(jù)區(qū)域市場的規(guī)劃定位和推進情況，針對性的開展廣告宣傳和大型公關活動，統(tǒng)一品牌形象傳播和管理；廠家協(xié)助總經(jīng)銷分區(qū)域啟動分銷商，并建立核心分銷商聯(lián)盟，規(guī)范市場管理；第六十八頁，共九十七頁。第二步：建立直銷隊伍，協(xié)助總經(jīng)銷啟動核心終端直分銷要求廠家辦事處成立助銷隊伍，劃分區(qū)域配置助銷人員，協(xié)助總經(jīng)銷開發(fā)和管理核心分銷商和核心終端，并按照區(qū)域和路線完成終端拜訪、終端監(jiān)督和檢查、促銷政策的執(zhí)行和兌現(xiàn)等。廠家設立品牌主管，會同當?shù)厥袌霎a(chǎn)品分銷主管協(xié)助經(jīng)銷商對核心BC類酒店、大型商超和主力名煙名酒店進行直銷，與核心終端建立長期合作關系（聯(lián)銷客戶），控制核心終端，把握市場推廣節(jié)奏。廠家設立專業(yè)分銷隊伍，協(xié)助經(jīng)銷商下游的分銷商（簽訂專項合同，并劃定固定銷售區(qū)域）針對傳統(tǒng)零售店、中小型超市、CD類酒店，進行開發(fā)、銷售與維護工作，形成不同渠道的相互影響。第六十九頁，共九十七頁。導入市場3個月內(nèi)，完成100-150家核心終端的進店和鋪貨，啟動50家火爆酒店，打造樣板效應；大型商超和煙酒店由直銷隊伍直接啟動，加強終端形象建設，強力促銷，拉動銷售氛圍，實現(xiàn)渠道共振，保證產(chǎn)品的快速導入和最大化市場氛圍；第七十頁，共九十七頁。第三步：分區(qū)域啟動分銷商傳統(tǒng)的二批客戶在直分銷體系里扮演重要的角色，強調(diào)分銷商的網(wǎng)絡補充功能，對分銷商分級管理，分區(qū)域發(fā)展優(yōu)秀分銷商重點扶持（增加利潤和服務），與企業(yè)和經(jīng)銷商共同構筑利益關系，簽訂協(xié)議，劃分“自留地”，并實現(xiàn)企業(yè)和與經(jīng)銷商全控終端。職責定位：分銷商職能配送化，主要負責部分零售終端的物流和資金流，以配送費和分銷返利作為回報，獲得相對較穩(wěn)定的無風險收入。

網(wǎng)絡摸底，劃分區(qū)域確定分銷商數(shù)量：區(qū)域市場確定后，安排業(yè)務人員對目標市場內(nèi)網(wǎng)點分布情況進行詳細調(diào)查，包括每條線路上的網(wǎng)點數(shù)量和名稱類型，初步設定區(qū)域數(shù)量和基本界線（在界線劃分上，以主干線路和天然屏障作為區(qū)域之間的界線，便于管理。不易采取長條形區(qū)域，會造成銷售人員因為拜訪線路長，影響拜訪有效時間和拜訪周期）。第七十一頁，共九十七頁。選擇確認特約分銷商：在城市市場，根據(jù)銷售人員每天最大拜訪量和不同終端銷售規(guī)律，設定每500家終端為基數(shù)，對應在該區(qū)域內(nèi)設一家分銷商；在縣級市場，以大鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋小鄉(xiāng)鎮(zhèn)為原則，確定分銷商數(shù)量，確保能覆蓋所有的終端網(wǎng)點；分銷商的選擇標準：主要從分銷商代理產(chǎn)品的時間、銷售增長狀況和產(chǎn)品結(jié)構、資金、網(wǎng)絡、合作意識、經(jīng)營意識、客情關系、信譽、車輛配送等多維度進行考察與評估，并制定關鍵要素的標準化衡量指標體系；第七十二頁，共九十七頁。分銷商的啟動和分級管理：建立核心分銷商聯(lián)盟，簽訂廠家、經(jīng)銷商、分銷商三方合作協(xié)議，享受促銷支持和較高的銷售返利，以及年終獎等特殊獎勵；貴陽/遵義/畢節(jié)可采取密集性分銷，重點縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)采取獨家分銷的方式，并要求其交納一定的保證金，再給他們確定具體的銷量和返利等，基本做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場無空白。分銷商不得跨區(qū)銷售，區(qū)域之間不得竄貨；必須嚴格遵守產(chǎn)品銷售政策和價格體系，通過銷售返利（年度/季度/月度）加強價格管控；嚴格執(zhí)行產(chǎn)品鋪貨計劃和終端建設標準；第七十三頁，共九十七頁。第四步：渠道層面的精細化運作在直分銷系統(tǒng)模式中，“直銷”和“分銷”相互支撐，餐飲、流通、公關渠道同時運作，以重點終端為切入點，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速啟動，形成對渠道的銷售拉力；同時以分銷渠道為上量基礎，展示品牌形象和市場氛圍，形成不同渠道的相互影響，實現(xiàn)渠道共振。第七十四頁，共九十七頁。酒店餐飲渠道的精細化運作直分銷系統(tǒng)運作，將某一區(qū)域的重點核心酒店通過買斷促銷或重點包裝的形式，全面打造樣板店，從店內(nèi)的銷售氛圍營造到主力產(chǎn)品銷售第一，廠家掌控優(yōu)質(zhì)核心酒店，實現(xiàn)了流通渠道的消費引領。具體說來分解為以下幾點：盤點區(qū)域市場的酒店網(wǎng)點，整理形成檔案；梳理分析核心的酒店餐飲網(wǎng)點，他們對酒水的銷售極具帶動和引領作用；收集整理核心網(wǎng)點資料，尋找切入的機會。充分調(diào)查單店的酒水和競品的銷售情況，分析產(chǎn)品進店后的優(yōu)劣勢，研究競品的短處并尋找攻破的機會點；第七十五頁，共九十七頁。尋找單店針對性合作的最佳方式，如同場銷售、買斷專場/樓層促銷權等，簽訂銷售協(xié)議。樣板市場及重點市場的餐飲通路建議導入專賣策略，如畢節(jié)和金沙，盡可能的在通路上徹底封殺對手；單店銷售的持續(xù)提升，從酒店老板、大堂經(jīng)理、服務員、促銷員、消費者等層面入手，選擇形式各異的促銷活動和激勵方式，達到單店銷量提升的目的。第七十六頁，共九十七頁。流通渠道的精細化運作：渠道環(huán)節(jié)的量化管理。通過對目標市場的區(qū)域劃分，對渠道系統(tǒng)中所有的銷售網(wǎng)點做到定人、定區(qū)、定點、定線、定期、定時，定量化的深度渠道服務和管理，從而全面掌握渠道網(wǎng)絡，以及時了解銷售現(xiàn)狀和競爭狀況。一般來說，為了做到對渠道管理工作的精耕細作，分銷代表(業(yè)務員)對自己的工作區(qū)域需要制定一個網(wǎng)絡分布圖、工作路線圖以及管轄客戶的檔案數(shù)據(jù)庫。保證零售終端網(wǎng)點的鋪貨率98%以上，并保持足夠的陳列面！第七十七頁，共九十七頁。強化終端陳列的生動化管理，尤其是大型商超和主力煙酒店的陳列建設。

09年我們要在08年陳列協(xié)議客戶的基礎上，各個片區(qū)應該繼續(xù)增加20%以上的陳列協(xié)議客戶，保證我們終端的最大陳列面及品牌形象；渠道激勵和促銷推進，重點把握核心分銷商和核心終端客戶將細分區(qū)域市場中具有團購能力（宴席消費）的終端網(wǎng)點重點包裝，提升為分銷商同等重要的地位，打造為廠家的聯(lián)銷客戶，從而掌控流通渠道核心的網(wǎng)絡資源；定期組織分銷商和核心聯(lián)銷客戶，開展訂貨會、聯(lián)誼會，密切廠商關系；第七十八頁，共九十七頁。4、整合品牌傳播：圍繞金沙回沙酒品牌知名度和認知度的打造，09年的品牌傳播仍以“好酒好兄弟”為核心，輔助“貴州名酒、傳統(tǒng)醬香”的線下滲透；第七十九頁，共九十七頁。在媒介投放上，以大量的公交車廣告和門頭、墻體廣告為主，配合少量的廣場戶外大牌，選擇重點市場的重要路段和市民廣場，集中投放，確保隨處可見；同時導入金沙回沙酒終端生動化手冊，加強終端標準化管理，最大化展示品牌形象；第八十頁，共九十七頁。二、金沙1988市場執(zhí)行計劃第八十一頁，共九十七頁。寶石藍鉆紅鉆主推產(chǎn)品商務消費政務消費形象產(chǎn)品1、產(chǎn)品/價格策略第八十二頁，共九十七頁。二、市場操作重點：金沙1988作為金沙酒業(yè)進軍高端市場的戰(zhàn)略主導產(chǎn)品，市場推廣是一個長期的循序漸進的過程。09年只在貴陽和畢節(jié)推廣，重點完成產(chǎn)品開發(fā)和市場導入，其他市場暫不引進；09年市場操作重點：第八十三頁，共九十七頁。1、產(chǎn)品開發(fā)——適度差異化：中高檔產(chǎn)品，一定程度的差異化對于成功引起高端消費者的興趣十分關鍵，否則從概念到包裝都十分平凡的產(chǎn)品很難真正啟動“小盤”。但是如果產(chǎn)品過于差異化則難以引起公眾的普遍認可。藍色經(jīng)典：綿柔型白酒代表之作：濃香分流（江蘇酒：淡雅濃香），耳目一新的藍色包裝：時尚經(jīng)典，藍色－對開放、高遠的現(xiàn)代文化追求；經(jīng)典－對傳統(tǒng)文化的繼承，將情感與文化消費作為滿足“小盤”的“差異性”和迎合“大盤”的“主流性”中間取得了有效的平衡！而貴州更是白酒之鄉(xiāng)，消費者對酒質(zhì)的關注度和專業(yè)度相對較高，因此金沙1988的產(chǎn)品開發(fā)必須成立專門的項目組，明確時間和責任人，產(chǎn)品出樣后進行消費者口感測試和包裝測試，確保產(chǎn)品的“優(yōu)生優(yōu)育”。第八十四頁，共九十七頁。2、確定通路操作模式——酒店盤中盤+消費者盤中盤根據(jù)產(chǎn)品定位，產(chǎn)品導入初期，市場推廣鎖定政商消費主流，圍繞核心核心酒店和核心消費群進行針對性運作；通過品鑒會、系統(tǒng)品牌傳播，樹立品牌形象。通過團購、核心酒店終端消費者培育、名酒專柜品牌形象展示，啟動核心小盤。小盤的影響力帶動團購分銷通路和大眾消費，形成市場上量！第八十五頁，共九十七頁。3、選擇性招商——政務/團購型經(jīng)銷商：根據(jù)市場定位的不同，金沙1988和金沙回沙酒的目標渠道和操作重點也有所不同，因此必須分品牌分經(jīng)銷商運作；金沙1988要發(fā)展新型經(jīng)銷商，以政務/團購性經(jīng)銷商為主，具備雄厚的資金實力，有全局觀、核心觀市場經(jīng)營思路。經(jīng)銷商的選擇要寧缺毋濫第八十六頁，共九十七頁。4、成立獨立的營銷隊伍——事業(yè)部制分品牌分團隊管理，導入市場（畢節(jié)和貴陽）成立金沙1988獨立事業(yè)部，以品牌推廣、公關團購和核心酒店的啟動為三大核心職能；品牌推廣部主要負責落實制定區(qū)域市場的品牌推廣計劃、軟