某汽車公司供應鏈管理

神龍公司供應鏈管理第一頁，共十六頁。

神龍汽車有限公司介紹神龍汽車有限公司，是東風汽車公司、法國PSA標致雪鐵龍集團等股東合資興建的轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，總部位于中國湖北武漢，成立于1992年5月，設計建設規(guī)模為年產(chǎn)30萬輛轎車和40萬臺發(fā)動機，擁有設計、采購、生產(chǎn)制造、包裝、倉儲、運輸、分銷等一整套業(yè)務流程及相關資源和組織機構(gòu)。中國轎車市場競爭日益激烈，神龍公司作為國內(nèi)最大的三家轎車廠商之一，必須突破傳統(tǒng)的封閉定勢，與經(jīng)銷商、供應商乃至其上游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，才能變個體競爭資源為鏈網(wǎng)集合競爭優(yōu)勢，提高整體競爭能力，以適應高柔性和低成本的要求。

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計劃與控制是制造業(yè)供應鏈管理的核心

作為制造企業(yè)，必須用最少的資源、生產(chǎn)出滿足社會需求的產(chǎn)品，資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容，而資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是通過計劃與控制來完成的。編制滿足需求數(shù)量和交付期的計劃，監(jiān)督和控制該計劃的實現(xiàn)；并且所編制的計劃使企業(yè)在滿足需求的前提下，資源的分配最合理和消耗最少、生產(chǎn)最經(jīng)濟的，就成為現(xiàn)代制造企業(yè)的核心。在供應鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)計劃與控制仍然是企業(yè)生產(chǎn)管理的重點。供應鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業(yè)的運作。我們不但要優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，而且要從供應鏈理念出發(fā)，以滿足最終產(chǎn)品的市場需要為中心，采用下游拉動上游的準時化供應模式，獲得柔性靈敏的供應鏈響應能力，精益供應鏈整體生產(chǎn)和庫存成本。將供應鏈計劃和控制系統(tǒng)有機集成，處理好各個環(huán)節(jié)的矛盾，可以使供應鏈企業(yè)獲得以下好處：第三頁，共十六頁。1）為供應鏈企業(yè)建立一個市場導向的快速反應機制；2）供應鏈成員之間相互給予和獲得高水平服務；3）獲得符合供應鏈整體利益的庫存周轉(zhuǎn)目標；4）最大限度地利用各種管理資源。第四頁，共十六頁。

神龍公司供應鏈計劃與控制系統(tǒng)的集成

神龍公司整車計劃的控制

神龍公司整車生產(chǎn)計劃在一定期間內(nèi)的均衡化將為其下游零部件供應商提供一個平穩(wěn)的、穩(wěn)定的需求流，大大降低零部件供應商供貨的不確定性。一個不均勻的整車生產(chǎn)計劃（例如由大批量的制造富康車轉(zhuǎn)為制造大批量的愛麗舍汽車）會對供應商的需求急劇增加。為了處理高峰，供應商被迫維持高存貨水平，確保為意想不到的調(diào)整需求做好準備。為零部件供應商提供一個可以預測的整車生產(chǎn)計劃（穩(wěn)定的訂貨和定期的需求），對一個只有少量存貨而又需要覆蓋意想不到的需求波動的供應鏈物流系統(tǒng)來說尤其重要。主生產(chǎn)計劃進度的一個微小變化會導致供應商工廠更大的失調(diào)，而對供應商的供應商來說，波動甚至更大。簡而言之，維持一個均衡的生產(chǎn)計劃對二級和三級訂貨產(chǎn)生影響。當?shù)谝患壒棠軌蜻M行均衡生產(chǎn)，他們的二級供應商能更好的削減存貨并在準時的基礎上運貨，所以零部件供應商的訂貨需求穩(wěn)定，反映出整車廠生產(chǎn)進度表更加均衡。

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整車計劃的制定神龍公司通過每月召開的生產(chǎn)計劃委員會來確定主生產(chǎn)計劃，具體流程見圖1。銷售預測信息從商務部門傳遞給生產(chǎn)部門進行預平衡，經(jīng)過雙方協(xié)商后由生產(chǎn)部門制定出主生產(chǎn)計劃草案。再由生產(chǎn)部門牽頭召開計劃委員會預平衡會，平衡市場需求與生產(chǎn)能力，生產(chǎn)瓶頸，供應能力，資金能力，人力資源，生產(chǎn)設備狀況，生產(chǎn)準備狀況等限制條件，并將商品車的總庫存控制在目標范圍之內(nèi)的產(chǎn)量。該計劃確定了日生產(chǎn)進度、月產(chǎn)量、工作日，并模擬出未來的整車庫存水平。在總經(jīng)理召集的正式會生效后，該計劃成為生產(chǎn)系統(tǒng)與商務系統(tǒng)執(zhí)行的合同。計劃的執(zhí)行與控制神龍公司的計劃控制是通過集成的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)的，圖2是系統(tǒng)示意圖。神龍公司商務部門根據(jù)用戶的訂單每天通過生產(chǎn)與商務接口系統(tǒng)向生產(chǎn)系統(tǒng)傳遞生產(chǎn)指令，該生產(chǎn)指令遵守生產(chǎn)計劃委員會確定的主生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)系統(tǒng)宣告的資源和工業(yè)化限制條件。生產(chǎn)與商務接口系統(tǒng)過濾不符合這些規(guī)則的生產(chǎn)指令，以保證整車計劃的執(zhí)行。整車計劃確定后，通過主要參考系及制造明細表，系統(tǒng)將整車計劃分解為零件計劃，下達給供應商。整車計劃的執(zhí)行情況再通過生產(chǎn)與商務接口的系統(tǒng)反饋給銷售系統(tǒng)，最終體現(xiàn)為用戶訂單得以實現(xiàn)。第六頁，共十六頁。

主生產(chǎn)計劃生成流程：

第七頁，共十六頁。神龍公司零件計劃的執(zhí)行與控制

神龍公司目前產(chǎn)品主要是東風雪鐵龍四個系列，即富康、愛麗舍畢加索、薩拉品牌，其零部件供應模式復雜多樣，多種供應方式并存。四個系列產(chǎn)品零部件供應均主要由兩大部分組成，一部分是進口件，一部分是國產(chǎn)件。第八頁，共十六頁。MRP與JIT相結(jié)合的進口件供應模式

神龍公司進口散件的供應商僅為PSA集團，因此，神龍公司只與PSA集團發(fā)生商務關系。神龍公司進口件供應主要采用兩種模式：按件供應和成組供應。在成組供應模式下，配套工作由PSA集團進行，神龍公司定期進行成套散件的采購，對已國產(chǎn)化項目，神龍公司附上不需采購的零件清單，所有進口件的更改與PSA保持同步，PSA定期向神龍公司提供實施更改的信息。進口散件有確定的包裝工藝，以24套為單位集中包裝并裝入集裝箱內(nèi)，這種供應模式尤如配好的套餐。該供貨方式目前主要用于神龍公司國產(chǎn)化率較低，產(chǎn)量不高的新車型、新品種，如：畢加索、薩拉系列。

所謂按件供應就是神龍公司根據(jù)自己的制造明細表、生產(chǎn)計劃、零件庫存、運輸周期，按零件或生產(chǎn)材料的型號、規(guī)格及包裝單位制作并向PSA公司發(fā)出訂單。神龍公司采用要貨令的形式每月向PSA確認訂購的數(shù)量及交貨日期，并通過INTERNET及EDI進行訂單、發(fā)票、發(fā)貨通知的信息交換。該方式有利于降低采購成本，減少庫存，加強供應的靈活性。該供貨方式目前用于國產(chǎn)化率較高，產(chǎn)量大的主導車型，如：富康、愛麗舍系列。第九頁，共十六頁。準時化供貨的國產(chǎn)件供應模式

國產(chǎn)件供貨分為計劃供貨、看板供貨、同步供貨三種形式。（1）計劃供貨神龍公司根據(jù)主生產(chǎn)計劃、制造明細表、庫存及供應商供貨規(guī)則，編制物料供應計劃，每月向國產(chǎn)件供應商下達一個既定月和三個預告月的采購訂單。不同的零件交貨頻次不盡相同，可分為月、周、日交貨三種方式。主要適用于B類，C類零件。（2）看板供貨為了降低神龍公司及供應商的庫存成本，發(fā)揮看板的現(xiàn)場自動微調(diào)功能，提高系統(tǒng)化管理水平，神龍公司對部分零件實行了直送看板供應以實現(xiàn)準時供應。（3）同步供貨所謂同步供貨即讓供應商與神龍公司總裝配線同步生產(chǎn)，消除兩頭的中間儲備，實行主機與零部件的同步化生產(chǎn)，供應商零部件直接上線裝車。第十頁，共十六頁。優(yōu)化神龍供應鏈管理的舉措

從整車生產(chǎn)計劃的角度而言，由于中國汽車消費剛剛啟動，整車的銷售數(shù)據(jù)很難根據(jù)以往的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)加以預測，神龍公司的整車生產(chǎn)計劃變動是不可避免的，對于一些非至關重要的零部件的供應計劃很難封閉不變。因此，一些零部件供應商很難根據(jù)整車廠的生產(chǎn)計劃安排自身的采購計劃和生產(chǎn)計劃，對于采購提前期較長的物料（如：昂貴的海外進口件）只能建立庫存以應急，導致庫存資金被占用，存貨周轉(zhuǎn)率降低。如何降低供應鏈整體庫存水平，縮短訂貨周期，提高應變能力成為神龍公司供應鏈管理深入開展和不斷優(yōu)化的主要方向。第十一頁，共十六頁。1.建立WEB-INTERNET與WEB-EDI相結(jié)合的開放式信息平臺

從信息流的角度而言，神龍公司管理信息系統(tǒng)的集成為供應鏈信息流的管理提供了基礎。隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，神龍公司供應鏈管理采用基于INTERNET/EDI的運作模式成為必然。對于進口件而言，神龍公司從1998年起在按件供應中要貨令、發(fā)票、發(fā)貨通知等與PSA集團數(shù)據(jù)交換采用的就是EDI技術和EMAIL相結(jié)合的處理方式，按件供應的發(fā)貨跟蹤與結(jié)算可通過系統(tǒng)來完成。由于EDI使用費用昂貴，對于大部分國內(nèi)的供應商或分銷商來說，最經(jīng)濟、最實用的方式就是通過建立Internet這類開放式信息平臺來達到同步作業(yè)、資源共享的目的。神龍公司可以充分利用Internet平臺，將要貨信息在第一時間內(nèi)向零部件供應商發(fā)布，主要零部件供應商在此Internet平臺上都擁有自己的企業(yè)標識,通過登錄系統(tǒng)來查詢當日交貨計劃和周交貨計劃，并根據(jù)實際庫存情況和生產(chǎn)情況及時對交貨計劃加以確認。當零部件按要求的時間送達到神龍公司生產(chǎn)線或倉庫后，相關的收貨確認反映通過倉庫管理系統(tǒng)傳送到財務結(jié)算系統(tǒng)，財務結(jié)算系統(tǒng)可以立即制作欠帳發(fā)票。當供應商請求付款時，供應商開具的發(fā)票再與欠帳發(fā)票進行勾兌、支付。由此，形成了從整車計劃->零件要貨計劃->供應商交貨->貨款支付一個完整、透明的物流到資金流鏈式運作模式。

第十二頁，共十六頁。2.縮短訂貨周期

采用先進訂貨方式1）改善單證傳遞方式，減少單證傳遞周期。隨著電子商務在金融領域的廣泛應用，電子商務以其快捷、方便備受企業(yè)的青睞。進口件采用SWIFT方式傳遞銀行單證，最初的20-30天可縮短為一天。2）改進支付方式，縮短訂貨提前期。神龍公司與PSA集團從2003年開始使用循環(huán)信用證結(jié)算，改變了以往每一個閉口訂單支付一次的付款方式，避免了支付到位的等待時間，減少了一個月的訂貨提前期，相當于減少了一個月的庫存，同時提高了市場需求的應變能力。3）優(yōu)化裝箱、合理安排運輸，減少運輸周期。神龍公司進口件運輸主要采用集裝箱運輸方式。為便于集裝箱運輸，首先須優(yōu)化集裝箱裝箱。相同目的地，生產(chǎn)提前期相近的零件應相對集中裝箱，這樣，將減少集裝箱打開之后零件的廠內(nèi)、廠際運輸時間。從法國工廠到武漢的總運輸周期由最初的45-58天壓縮至45天，通過不斷的優(yōu)化，壓縮到40天之內(nèi)是完全有可能的。第十三頁，共十六頁。

零件分類集成適當提高專用件庫存，降低通用件庫存。由于富康系列車型之間存在著共性與個性。若所有零件按車型配套供應，在相互串換和調(diào)劑時，必然導致其他大部分通用件積壓。適當調(diào)整專用和通用零件的庫存比例，將有助于增強供應的靈活性，提高應變能力，降低總體庫存水平。

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結(jié)束語在全球化競爭環(huán)境下，供應鏈管理對我國企業(yè)快步邁向國際市場，提高在國際市場的生存和競爭能力，有著十分重要的理論意義和實際意義。根據(jù)各個企業(yè)的具體情況，如何更好地應用供應鏈的管理，使物流、信息流、資金流變得更加暢通，仍有待于進一步探討。

第十五頁，共十六頁。內(nèi)容總結(jié)神龍公司供應鏈管理。作為制造企業(yè)，必須用最少的資源、生產(chǎn)出滿足社會需求的產(chǎn)品，資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)