對提高本土超市企業(yè)商品經(jīng)營能力的理性思考

對提高本土超市企業(yè)商品經(jīng)營能力的理性思考

連鎖超市具有統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算的特點(diǎn)，通過直營連鎖、特許經(jīng)營和自由連鎖方式，快速復(fù)制和發(fā)展，已經(jīng)成為我國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。連鎖超市是從事商品經(jīng)營的企業(yè)，商品經(jīng)營能力是超市核心經(jīng)營能力，銷售額、毛利率及商品周轉(zhuǎn)率、新品開發(fā)等應(yīng)該是衡量超市經(jīng)營水平高低的主要指標(biāo)，所經(jīng)營商品的進(jìn)銷差價(jià)是利潤主要源泉。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會《2009年零售資金鏈風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告》，在目前連鎖超市的經(jīng)營模式中，應(yīng)付賬款是超市最主要的資金來源，收取通道費(fèi)用、物業(yè)出租利潤和投資收益是最主要的利潤來源。超市商品經(jīng)營利潤往往是微不足道的，從其經(jīng)營而言，更像是一個通過物業(yè)出租獲取場地租金的企業(yè)，這削弱了超市商品經(jīng)營能力——企業(yè)核心經(jīng)營能力，而核心能力的削弱與喪失，必將導(dǎo)致超市經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大，只重視通道費(fèi)用的收取不重視自身的商品經(jīng)營，導(dǎo)致連鎖企業(yè)經(jīng)營商品同質(zhì)化趨勢越來越嚴(yán)重，而經(jīng)營商品的同質(zhì)化必然導(dǎo)致價(jià)格競爭，這種低水平的競爭，必然導(dǎo)致競爭雙方兩敗俱傷，與國外大型超市企業(yè)相比，我國本土超市無論從資金實(shí)力上、品牌聲譽(yù)上，還是對消費(fèi)者的吸引力上處于劣勢。一、本土超市企業(yè)通道費(fèi)用贏利模式的原因分析（一）從連鎖超市企業(yè)自身的原因分析，大致可以分成以下兩點(diǎn)：一是連鎖超市企業(yè)是以低價(jià)作為在市場競爭中的立身之本的，連鎖超市經(jīng)營的商品如果價(jià)格高了，就會失去與傳統(tǒng)商業(yè)之間競爭的優(yōu)勢，失去吸引顧客的能力，因此維持低價(jià)是很多企業(yè)唯一的選擇。同時目前商品經(jīng)營毛利比較低，很難做到在攤消掉成本費(fèi)用后還有贏利，更不要說較高的利潤了。很多主流品牌，它們通過投以巨大的市場推廣費(fèi)用來直接影響消費(fèi)者，留給超市的價(jià)格利潤空間很??；而一般品牌的食品和日用品由于品牌價(jià)值低，留給超市的價(jià)格利潤空間也不大；在同一個商圈內(nèi)大小超市擠在一起，相互之間對同類商品價(jià)格制約作用，不可能訂一個較高的價(jià)格，否則就沒有市場了。而本土連鎖超市一般都有著在較短期內(nèi)的贏利約束性體制和機(jī)制，當(dāng)一般商品經(jīng)營的贏利模式無法形成時，其贏利模式選擇方式，而通道費(fèi)用、物業(yè)出租利潤和投資收益是最有效的方式。二是超市內(nèi)部灰色利益鏈的存在，由于職業(yè)道德低下和職業(yè)規(guī)范不健全，部分連鎖超市員工權(quán)力尋租，透明的價(jià)格往往會讓他們失去利益的基礎(chǔ)，而通過費(fèi)用就能夠渾水摸魚，供貨商為迎合這部分人的需要，喜歡用施以利益的方法來影響連鎖超市的關(guān)鍵人物，這就必須用費(fèi)用的方法。（二）供貨商的原因分析，大致可以分成以下兩點(diǎn)：一是考慮到商業(yè)秘密，通道費(fèi)用其實(shí)是商品價(jià)格的另一種表現(xiàn)形式，供應(yīng)商不用價(jià)格的形式而用費(fèi)用的形式來體現(xiàn)連鎖商的利潤，是為了守住自己的價(jià)格底線和利潤底線，不透露核心商業(yè)秘密；目前很多商品供應(yīng)商還缺乏與規(guī)范化運(yùn)作的連鎖超市合作的經(jīng)驗(yàn)，連鎖超市制定的交易規(guī)則還有一個不斷完善和讓供應(yīng)商理解與接受的過程。二是供貨商為了發(fā)揮對超市相對持續(xù)的影響力，爭取更多話語權(quán)。價(jià)格形式的交易關(guān)系是一次性的，而費(fèi)用形式的交易關(guān)系是持續(xù)性的，供貨商用持續(xù)性的交易關(guān)系往往可以增強(qiáng)對連鎖超市的影響，通過商品促銷等形式保持商品在超市中的銷售地位并取得一定主導(dǎo)權(quán)。二、通道費(fèi)用贏利模式對本土超市商品經(jīng)營能力提升的影響（一）不利于超市企業(yè)核心競爭力的培育與提升通道費(fèi)用贏利模式不利于企業(yè)商品經(jīng)營能力的提升。超市穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力體現(xiàn)在以低廉的價(jià)格提供品種齊全、高質(zhì)量的食品和日用品。很多本土超市把通道費(fèi)用的收取指標(biāo)列為硬性考核指標(biāo)，而把銷售額、毛利率及商品周轉(zhuǎn)率、新品開發(fā)等指標(biāo)作為軟性指標(biāo)，通道費(fèi)用超額完成部分可用來彌補(bǔ)其他三個指標(biāo)的不足。這種考核體系與方法實(shí)際上是舍本求末，實(shí)際上是放棄了自己的核心經(jīng)營能力，從商品經(jīng)營者蛻變成“物業(yè)管理”者。（二）導(dǎo)致連鎖超市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力衰退。通道費(fèi)用贏利模式導(dǎo)致超市經(jīng)營的同質(zhì)化，商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)千店一面，促銷商品大同小異，促銷手段類同，付出通道費(fèi)用多少成了商品進(jìn)入超市的唯一標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)質(zhì)商品被逐出超市，超市的新產(chǎn)品、暢銷品開發(fā)率偏低。這些現(xiàn)象都說明了超市將注意力過度地集中于通道費(fèi)用的收取，而將商品的經(jīng)營權(quán)實(shí)際上讓給了供應(yīng)商，尤其是讓給了一些出得起進(jìn)場費(fèi)的大供應(yīng)商。從短時間看超市的綜合成本比較低，但從一個較長的時間看，則是得不償失，通道費(fèi)用這一贏利模式無疑是一種自殺性行為，首先是對企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的負(fù)面導(dǎo)向，商品經(jīng)營不被重視；二是重視商品經(jīng)營，勢必導(dǎo)致對市場判斷和價(jià)格控制的失靈，喪失核心經(jīng)營能力；三是影響新、特產(chǎn)品的引進(jìn)，導(dǎo)致經(jīng)營同質(zhì)化；四是通道費(fèi)用成為供貨商選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致零供關(guān)系更加緊張；五是連鎖超市內(nèi)部腐敗滋生。通道費(fèi)用贏利模式已成為阻止超市后續(xù)發(fā)展的障礙，因此，重新構(gòu)建超市贏利模式勢在必行。三、提高本土超市企業(yè)商品經(jīng)營能力的對策措施（一）發(fā)揚(yáng)零售精神，強(qiáng)化自主經(jīng)營，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值本土連鎖企業(yè)從小到大，通過自主經(jīng)營，逐步發(fā)展壯大，通過賺取進(jìn)銷差價(jià)使企業(yè)得到發(fā)展。執(zhí)著務(wù)實(shí)，追求細(xì)節(jié)，通過自主經(jīng)營點(diǎn)滴積累，這是我們賴以生存和發(fā)展的零售精神。但很多本土連鎖企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，盈利模式和利潤結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，原來以進(jìn)銷差價(jià)為主要利潤來源，逐步演變成通道費(fèi)用、租金和投資收益成為主要利潤來源，這大大削弱了連鎖企業(yè)的自主經(jīng)營能力。通過擴(kuò)大自營、經(jīng)銷、買斷等方式的比例，通過自主經(jīng)營，連鎖企業(yè)才能更好地了解市場需求，才能真正為實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求服務(wù)，才能最終創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。特別是在生鮮商品經(jīng)營上，很多連鎖企業(yè)已經(jīng)從聯(lián)營、出租為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I為主，從而提高企業(yè)經(jīng)營能力，增強(qiáng)門店的聚客能力，促進(jìn)連鎖企業(yè)毛利水平不斷提高。（二）強(qiáng)化采購功能，規(guī)范采購方式，嘗試源頭采購，提升采購價(jià)值連鎖企業(yè)采購的職責(zé)主要可分為：通過市場調(diào)查了解需求，了解商品供應(yīng)商矛口商品，及時商品補(bǔ)充，商品促銷方案制訂，商品庫存控制，銷售情況分析等。由于目前本土連鎖企業(yè)的盈利模式上過度依賴通道費(fèi)用的收取，在很多連鎖企業(yè)實(shí)際采購業(yè)務(wù)執(zhí)行中，采購職能在不斷簡化，采購功能在不斷衰退。1.要強(qiáng)化連鎖企業(yè)的采購功能強(qiáng)化采購功能，不僅有助于了解了商品特性，提高了買手的專業(yè)能力，可以提高進(jìn)銷差價(jià)，還可以加快商品周轉(zhuǎn)，減少資金占用，真正幫助企業(yè)從源頭上創(chuàng)造價(jià)值，同時也節(jié)約了大量的采購成本。(1)對終端做充分的市場調(diào)研，掌握顧客需求和競爭對手商品結(jié)構(gòu)。(2)向上游深入廠商源頭，“菜采田頭，瓜采地頭，果采山頭，貨采源頭”，了解商品特點(diǎn)和價(jià)格構(gòu)成，徹底改變由供應(yīng)商的銷售代表決定進(jìn)入超市的商品品種和數(shù)量現(xiàn)象，不僅要使貨架上商品琳瑯滿目，還要使消費(fèi)者進(jìn)店后能找到自己需要的商品。只有真正從消費(fèi)者需求出發(fā)，而不是從收取通道費(fèi)用的數(shù)額出發(fā)，才能最終使商品經(jīng)營利潤成為最主要的利潤來源。2.制定供貨商準(zhǔn)入制度很多連鎖企業(yè)，每天采購部里供貨商客戶盈門，但其工作效率并不高。造成此種狀況的原因是，許多供貨商并不是符合連鎖企業(yè)條件的供貨商，但我們已花費(fèi)了大量時間進(jìn)行了接觸交往，結(jié)果對雙方都一無所獲。因此要提高采購業(yè)務(wù)部的工作效率，就需要制定一個供貨商的準(zhǔn)入制度，即在進(jìn)入正式談判之前，制定這樣一個制度，告知連鎖企業(yè)要求供貨商配合做到的基本交易條件，如供貨商作出承諾即可安排正式的交易談判。這種方法可以制度的形式選不合格的供貨商，使業(yè)務(wù)談判程序化并提高效率。3.制定對供貨商接待與信息反饋的時間制度連鎖企業(yè)往往以公司的作息時間作為供貨商的接待時間，導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)部每天都在接待供貨商，其工作人員根本沒有時間進(jìn)行市場調(diào)查，也沒有時間到門店了解商品的適銷率、商品價(jià)格、競爭對手的商品線組合和價(jià)格線組合，因此在制度上進(jìn)行規(guī)定，規(guī)定接待進(jìn)貨商的時間，這種時間一般以一周2天為好，余出3天讓采購業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場調(diào)查和制定采購計(jì)劃，這也是提高采購業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的時間上的保證。（三）強(qiáng)化自有品牌開發(fā)能力，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值在發(fā)達(dá)國家中，連鎖企業(yè)的自有品牌發(fā)展比較普遍，自有品牌商品銷售占比大都在20%以上。在我國本土連鎖企業(yè)自有品牌還處于萌芽階段，銷售額中的比重大約只有3%左右。自有品牌需要通過大量細(xì)致的準(zhǔn)備工作，設(shè)立自有品牌開發(fā)部門，工作人員通過對產(chǎn)品在配方、工藝、原料等環(huán)節(jié)深入研究，以保證自有品牌商品與知名品牌相比在質(zhì)量和技術(shù)上不落后。自有品牌的本質(zhì)是充分利用生產(chǎn)商的產(chǎn)能和自己的銷售渠道，產(chǎn)品定向生產(chǎn)和銷售，可以節(jié)約大量市場費(fèi)用。成功的自有品牌商品開發(fā)，可以以較低價(jià)格為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，帶來較高的顧客忠誠度，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的重要手段。同時，也為企業(yè)帶來較高的毛利，提升企業(yè)價(jià)值。（四）優(yōu)化供應(yīng)鏈，挖掘潛在價(jià)值連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，可以使渠道價(jià)值提升，從而改變原來顧客、零售商、廠商三者之間價(jià)值此消彼長的零和博弈關(guān)系，建立多贏的新型合作關(guān)系。連鎖超市企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升和優(yōu)化，