海爾集團是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商

海爾集團是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案供應(yīng)商和虛實融合通路商。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、面臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。\在白色家電領(lǐng)域，海爾是世界白色家電第一品牌。海爾集團持有多個與消費者生活休戚相關(guān)的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌（數(shù)據(jù)來源：歐睿國際Euromonitor）。全球管理詢問公司波士頓公布的“2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”榜單中，海爾排名第八位，與蘋果、谷歌等一起進入十強，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場拓展，截止2012年，累計申報13952項技術(shù)專利，獲授權(quán)專利8987項；海爾共組織探討、提報了84項國際標準提案，其中28項已經(jīng)發(fā)布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的家電企業(yè)。海爾致力于成為時代的企業(yè)，適時進行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適應(yīng)時代的變遷和發(fā)展，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾實施兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。海爾組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變，從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，形成以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的扁平化節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，讓每個員工直面市場，更加靈敏快速地獲得并滿足碎片化、特性化的用戶需求。世界聞名的商學院、管理專家認為，海爾的人單合一雙贏模式具有顛覆性、首創(chuàng)性和領(lǐng)先性的特點，是對傳統(tǒng)管理理論的突破，有可能破解全球企業(yè)界的管理難題。海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的全球化品牌。2012年8月8日，第六屆中國品牌節(jié)揭曉年度品牌中國總評榜，海爾榮獲“2012品牌中國華譜獎”，連續(xù)六年獲此殊榮。2012年08月13日，《財寶》中文網(wǎng)發(fā)布了“2012最具創(chuàng)新力的中國公司”榜單，海爾集團再度上榜。在創(chuàng)新實踐中，海爾探究實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市場鏈”管理及適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的“人單合一雙贏”模式引起國際管理界高度關(guān)注。。2012年03月24日，“2012年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會”在北京實行，海爾“以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理”模式在全國451項管理項目中脫穎而出，獲得國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎一等獎第一名。海爾將接著發(fā)揚“創(chuàng)建資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深化推動信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！[2]

一般企業(yè)做法：只注意產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量海爾管理創(chuàng)新：實施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一上個世紀八十年頭，正值改革開放初期，許多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時，家電供不應(yīng)求，許多企業(yè)努力上規(guī)模，只注意產(chǎn)量而不注意質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質(zhì)量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質(zhì)量意識。這把大錘已被國家博物館保藏。多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”時代機遇：國家激勵兼并重組海爾文化激活休克魚一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對多元化發(fā)展海爾創(chuàng)新做法：兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”上個世紀九十年頭，國家政策激勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣袤的發(fā)展空間。當時，家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國內(nèi)領(lǐng)先推出星級服務(wù)體系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾起先實行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的限制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。1998年，哈佛高校把“海爾文化激活休克魚”寫入教學案例，邀請張瑞敏參與案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌時代機遇：中國加入WTO美國海爾總部一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式海爾管理創(chuàng)新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創(chuàng)牌上個世紀九十年頭末，中國加入WTO，許多企業(yè)響應(yīng)中心號召走出去，但出去之后特別困難，又退回來接著做訂牌。海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，漸漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一樣。美國海爾大廈位于美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建筑是紐約的標記性建筑，現(xiàn)在成為了海爾在美國的總部。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年）：創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌時代機遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展加里·哈默與張瑞敏一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務(wù)海爾管理創(chuàng)新：探究“人單合一雙贏”商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶特性化的需求，企業(yè)必需從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關(guān)系?！皣H化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)建國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)建本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾探究的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)建顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特和加里·哈默溝通海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經(jīng)營體的實踐賜予了高度評價，加里·哈默（左）認為海爾推動的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012年—）時代機遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展IMD管理思想領(lǐng)袖獎一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：接著探究“人單合一雙贏”商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導、供應(yīng)鏈無尺度。2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克·特平將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”頒發(fā)給了海爾(2張)

[6]編輯本段產(chǎn)品分類家電通訊IT數(shù)碼產(chǎn)品家電家居家居集成智能家居軟件物流金融保險房地產(chǎn)數(shù)字家庭生物制藥醫(yī)療設(shè)備編輯本段品牌價值中國最有價值品牌探討，始于1994年，由睿富全球排行榜資訊集團與北京名牌資產(chǎn)評估有限公司共同探討并發(fā)布，自2002年海爾集團以489億元（人民幣）的品牌價值首次問鼎中國最有價值品牌榜首以來，2012年，海爾集團以962.8億元（人民幣）連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌。海爾品牌價值走勢（單位：億元）編輯本段海爾財務(wù)管理研發(fā)課程背景歷時整整6個月，安越資深財務(wù)顧問團隊與海爾財務(wù)管理團隊組成了專題項目組，親密合作，深化探討，梳理并總結(jié)了從2006年到2012年期間海爾財務(wù)管理體系實施的一系列變革措施。同時，通過項目組對海爾“人單合一雙贏模式”的勝利因素的深化解讀和探討，呈現(xiàn)出財務(wù)管理變革對企業(yè)商業(yè)模式和經(jīng)營成果的重要作用，并且項目組對海爾財務(wù)管理變革中重要的環(huán)節(jié)和突出成果也進行了總結(jié)，尤其是“海爾財務(wù)共享管理”和“海爾營運資金管理”更是值得中國企業(yè)學習和借鑒的卓越管理典范[7]。海爾CFO寄語六年來，海爾財務(wù)始終致力于能夠以規(guī)劃將來的實力引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展，真正成為海爾戰(zhàn)略的承接者、管理模式的建設(shè)者。與此同時，我們也希望海爾財務(wù)變革的成果也能像海爾美妙生活產(chǎn)品一樣，為業(yè)界的摯友們供應(yīng)一些可以借鑒的閱歷，履行“真誠到恒久”的社會責任。海爾財務(wù)管理體系變革在海爾實現(xiàn)人單合一雙贏模式的道路上，財務(wù)管理體系成為承接戰(zhàn)略和推行戰(zhàn)略的建設(shè)者。這個變革是一個系統(tǒng)工程，只考慮其中的任何一方面都是不能走向最終勝利的。這個系統(tǒng)工程包括戰(zhàn)略、組織、流程、驅(qū)動機制的全面變革，并在海爾“人單合一雙贏”管理模式發(fā)展下不斷優(yōu)化。規(guī)劃將來引領(lǐng)雙贏的財務(wù)戰(zhàn)略目標、精準的財務(wù)角色定位、滿足需求的資源配置、強大的風險管控和信息管理系統(tǒng)是海爾財務(wù)管理體系變革的重要特征和勝利因素。營運資金的重要性對任何一家企業(yè)都是不言而喻的，如何實現(xiàn)營運資金管理的效率、效益最大化和風險管控，是每一家企業(yè)都在找尋的答案。海爾作為一家全球化運營企業(yè)，從滿足客戶需求動身，通過全流程和全價值鏈的資金運營管理，著眼于實現(xiàn)盈利和現(xiàn)金利潤的雙增長，不斷調(diào)整營運資金的效率、效益和風險限制以達到最優(yōu)的經(jīng)營模式，逆勢實現(xiàn)了資金管理的二高：高效率和高效益；一低：風險低，并以此帶動新一輪的商業(yè)模式與運營機制的創(chuàng)新，營造了客戶、供應(yīng)商、企業(yè)自身多贏的局面。海爾識別標記的三次演化海爾商標的演化是海爾從中國走向世界的見證。海爾的故事，就是一部中國企業(yè)商標創(chuàng)業(yè)史。編輯本段企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和漸漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完備地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。張瑞敏張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”勝“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚恒久是企業(yè)衰敗之源。人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐閱歷基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切勝利的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。聞名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界相識了中國企業(yè)與勝利的海爾文化。這一事務(wù)在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。海爾員工不斷接受創(chuàng)新管理的培訓創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將起先企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；其次個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；第三個十年，創(chuàng)建資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！[2]編輯本段服務(wù)理念先賣信譽后賣產(chǎn)品：質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿足才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能駕馭市場主動權(quán)。只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)建新市場，從而引導消費來領(lǐng)先市場。市場不變的法則是恒久在變：我們要依據(jù)恒久在變的市場不斷提高目標。創(chuàng)建將來：創(chuàng)建感動，就是對工作充溢激情；就是不斷滿足用戶特性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品專心，對用戶專心。海爾人始終在創(chuàng)建感動，正如國際聞名詢問公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，肯定會以一個不斷創(chuàng)建感動、極具凝合力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美妙將來！”1、“人人是人才，賽馬不相馬”你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺?，F(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。賽馬機制詳細而言，包含三條原則：一是公允競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流淌，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在實力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€含義：一是干部主觀上要能夠自我限制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立限制體系，限制工作方向、工作目標，避開犯方向性錯誤；再就是限制財務(wù)，避開違法違紀?！吧w靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才?！皩脻M應(yīng)輪崗”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)建力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪番制對于年輕的干部還可增加熬煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培育更多的人力資源。3.人材、人才、人財張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他