萬科的榜樣-帕爾迪公司

學什么比向誰學更重要《萬科的榜樣——美國帕爾迪公司》讀書筆記大家都知道萬科的榜樣是美國帕爾迪公司，但有多少人知道，萬科在像帕爾迪學習什么呢？而美國帕爾迪公司又在向誰學習，學習什么呢？為了便于大家的理解，我們先介紹一下美國的房地產(chǎn)情況，然后，我們再了解一下帕爾迪發(fā)展的思路，最后我們一起分析一下萬科在像帕爾迪學習什么以及帕爾迪還在學習什么。美國的房地產(chǎn)情況在美國，由于高度市場化和競爭非常激烈，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化分工非常明顯，在房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈上，每一個環(huán)節(jié)都有非常專業(yè)的運作者，每一個環(huán)節(jié)的運作都處于市場調(diào)節(jié)之下。具體的說，美國的房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈中包括投資商、土地開發(fā)商、建筑開發(fā)商、物業(yè)管理以及中介服務(wù)公司，如房屋的信托\(zhòng)o"點擊搜索所有關(guān)于［資產(chǎn)管理］的文章"資產(chǎn)管理、房屋中介代理、建筑設(shè)計公司、房屋開發(fā)創(chuàng)意策劃、房地產(chǎn)評估、數(shù)據(jù)調(diào)查等。帕爾迪公司就是一家專門從事住宅開發(fā)的建筑開發(fā)商。所謂的投資商，就是以土地和建筑開發(fā)商為客戶，專門為開發(fā)商提供開發(fā)資金的。投資商大多是一些地產(chǎn)基金公司，這些基金的資金出來一部分來自銀行貸款，更大部分來自各種退休基金、不動產(chǎn)基金等。土地開發(fā)商致力于成片土地的收購與整理，然后將具備建筑開發(fā)條件的土地賣給建筑開發(fā)商。土地開發(fā)商需要更多的與當?shù)卣?、土地所有者打交道。建筑開發(fā)商往往是房屋的建設(shè)者，主要是定位自己的目標客戶群體，識別目標客戶的購房特征，然后量身定做不同的住宅產(chǎn)品，營造適宜的社區(qū)環(huán)境，通過客戶購買實現(xiàn)自己的價值。一些大型的建筑開發(fā)商又有進一步的分工，把現(xiàn)場建筑施工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給分包商，而更專注于社區(qū)規(guī)劃、建筑設(shè)計、質(zhì)量控制、房屋銷售甚至房屋抵押貸款等服務(wù)環(huán)節(jié)。而建筑開發(fā)商在產(chǎn)品開發(fā)類型上還有進一步的專業(yè)分工，有專門開發(fā)獨立或聯(lián)排的獨門獨院式住宅的，有專門開發(fā)高層或多層公寓的，還有專門開發(fā)只用于出租的公寓。帕爾迪公司最初是一家生產(chǎn)獨立或聯(lián)排的獨門獨院式住宅為主的開發(fā)商，只是隨著規(guī)模的擴張，通過市場滲透和并購等手段，帕爾迪公司不斷介入其他種類的住宅開發(fā)，成為提供第一次購買、第一次換房、第二次換房和年長消費者提供住宅的綜合住宅開發(fā)商。所謂橫向擴張指的就是不斷向新的地理區(qū)域、新的人口細分市場擴張。到2005年，帕爾迪公司已經(jīng)在美國25個州的47個市場上運營住宅開發(fā)項目，是美國市場上運作范圍最廣的地產(chǎn)開發(fā)商，它不僅在已有的區(qū)域市場上不斷擴大市場份額，還不斷開拓新的區(qū)域市場。通過一連串對其他住宅開發(fā)公司的并購，向所有的人口細分市場擴張?？v向延伸戰(zhàn)略指的是沿著住宅開發(fā)的產(chǎn)業(yè)價值鏈向其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如預(yù)制構(gòu)建的生產(chǎn)安裝、建筑設(shè)計甚至住宅抵押貸款的金融服務(wù)領(lǐng)域進行業(yè)務(wù)擴張。在20世紀60年代，美國地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就開始了縱向擴張，只是一直存在著很大的爭議。帕爾迪的橫向擴張策略之一：流水化組織施工過程。帕爾迪公司計劃到2010年達到每年10萬房的規(guī)模，這個目標的實現(xiàn)依賴建設(shè)速度，帕爾迪希望能發(fā)展出一套一體化流水線式生產(chǎn)的房屋建設(shè)體系，來縮短每套住宅的建設(shè)周期。之二：在工廠流水線上生產(chǎn)住宅。在美國，很早就開始使用預(yù)制構(gòu)件，但因為美國個性化的住宅特點，預(yù)制件的使用一直算不上很普遍。帕爾迪公司就是極力推行使用預(yù)制構(gòu)件的少數(shù)開發(fā)商之一。之三：緊密供應(yīng)鏈組織。為了降低成本，除了使用盡量多的預(yù)制構(gòu)件外，帕爾迪公司還認為，在配送和安裝方面還有很大的成本壓縮空間。帕爾迪引用了即時生產(chǎn)和即時運輸?shù)睦砟?，提高運輸和安裝效率。在與其他供應(yīng)商緊密合作方面，帕爾迪公司也一直是基金的推動者。雖然帕爾迪公司非常注重顧客滿意度，視顧客的滿意為公司發(fā)展的命脈，但在戶型設(shè)計方面，帕爾迪并不是最大化的滿足所有客戶的要求。戶型越多，意味著公司需要在建筑設(shè)計、材料采購和復(fù)雜施工方面付出更多的成本。美國一家房地產(chǎn)公司曾做過一個統(tǒng)計，對住宅項目，幾乎一半的收入來自銷量最大的10個戶型。所以對于帕爾迪公司來說，重要的是要篩選出受歡迎的戶型。帕爾迪公司的目標就是在保證銷量的基礎(chǔ)上盡可能減少戶型設(shè)計。在2004初，該公司提供2200套戶型設(shè)計；2005年的目標是減少到1250套；在2006年，只保留600套到800套戶型。帕爾迪公司減少戶型不是盲目的，是在充分的市場調(diào)查和對消費者特征深刻理解的基礎(chǔ)上作出的。2、所有工作的起點：消費者調(diào)查與分析美國的房地產(chǎn)開發(fā)商真正下功夫的是在前期的調(diào)研環(huán)節(jié)，在美國一般將消費者分為四類，即第一次購買、第一次換房、第二次換房和年長消費者，針對每一類不同特征的消費者，都有不同的產(chǎn)品組合方案。而帕爾迪公司走的更遠，它通過多年的積累，光是年長消費者，帕爾迪公司已經(jīng)擁有全國50萬的潛在購房者，客戶資源積累只是第一步，帕爾迪公司更注重對不同消費群的深入調(diào)研和分析。帕爾迪公司將消費者按照消費特征分成11組，每個組都建立了其特有的消費模型，為了適應(yīng)不同的顧客口味和需求，光是針對“活躍年長消費者”市場，帕爾迪公司就開發(fā)了四個模型，包括其DelWebb品牌下龐大的太陽城社區(qū)。每個太陽城社區(qū)有500套到2500套房屋，還專門設(shè)計了對年齡有限制的、具備簡單娛樂設(shè)施的小型社區(qū)。帕爾迪公司在消費者調(diào)查與分析方面所下的功夫是一般企業(yè)所不能及的。關(guān)于美國“嬰兒潮”的調(diào)查，帕爾迪公司不僅委托全球第15位的調(diào)查公司哈瑞斯聯(lián)訊公司每年進行一次消費調(diào)查，而且還對調(diào)查結(jié)果進行詳細的分析，對項目進行有針對性的定位。3、所有工作的目的：客戶滿意如果說消費者調(diào)查與分析是帕爾迪公司的基礎(chǔ)性工作，是它所有工作的起點，那么，贏得客戶滿意則是帕爾迪公司的生命線，是它所有工作的目的。帕爾迪公司從根本上改變傳統(tǒng)的客戶服務(wù)觀念：將傳統(tǒng)的維修導向的服務(wù)觀念轉(zhuǎn)向建立與客戶的關(guān)系。帕爾迪公司的客戶服務(wù)體系有著自己獨立的一套服務(wù)標準，對建筑過程和客戶服務(wù)過程的每一個接觸點都有非常具體的規(guī)定，確保每一個接觸點的服務(wù)質(zhì)量。為確保服務(wù)質(zhì)量，帕爾迪公司將客戶服務(wù)系統(tǒng)獨立出來，以麗嘉酒店為學習標桿，細化服務(wù)過程并培訓員工，力求每個接觸點的服務(wù)質(zhì)量都能達到很高的水平。帕爾迪公司不僅不隱瞞工程重出現(xiàn)的問題，甚至還指導客戶如何去發(fā)現(xiàn)問題。為了更好的服務(wù)客戶，甚至讓客戶服務(wù)人員直接參與到建造、銷售等各個環(huán)節(jié)，及時針對客戶的要求提供高質(zhì)量的服務(wù)。帕爾迪還花了大量時間和精力培訓員工做好維護報修工作，并且指導客戶如何去做些簡單保養(yǎng)，其實所有這些努力就是讓整個開發(fā)交易過程更加順利，也為帕爾迪公司將來的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。帕爾迪還創(chuàng)造了獨特的“七步流程”確?？蛻魠⑴c到住宅建設(shè)的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)客戶對新家的構(gòu)想。第一步是建筑前期的會晤，在開始建設(shè)前，會有專門的建設(shè)團隊與客戶詳細討論住宅的功能設(shè)計，交流住宅建設(shè)的流程建設(shè)周期；第二步是住宅基礎(chǔ)部分完成后的巡視，在墻體施工之前，會有專門的建設(shè)人員帶領(lǐng)客戶認真巡視工地，檢查房屋建筑構(gòu)件和部件，對可能的選擇再做最后的確認；第三步是帕爾迪公司的竣工驗收，在住宅完工后，帕爾迪公司會嚴格按照自己的驗收標準對房屋進行驗收，確保建設(shè)過程和建設(shè)質(zhì)量達到帕爾迪公司的規(guī)定標準，對任何疏漏或是瑕疵都要做最后的補救，并對住宅做徹底的清潔；第四步是客戶驗收交房，帕爾迪公司的客戶關(guān)系經(jīng)理會帶領(lǐng)客戶逐個檢查房間，為客戶演示房間內(nèi)各個設(shè)施的使用，而且還會為客戶解釋住宅的保修期服務(wù)和其他售后服務(wù)條款；第五步是交房后30天的服務(wù)期，當客戶入住30天內(nèi)，客戶服務(wù)部門會通過信件、電話甚至上門詢問等方式確?？蛻羧胱M意；第六步是交付后3個月的服務(wù)期，為了確保客戶對服務(wù)過程滿意，帕爾迪公司的服務(wù)系統(tǒng)還會對住宅使用情況進行一次全面的調(diào)查；第七步是交付后11個月的服務(wù)期，為了確?？蛻魸M意，帕爾迪公司的客戶服務(wù)經(jīng)理還要就有關(guān)保修服務(wù)等事項，及時與客戶溝通，了解并解決客戶在居住過程中遇到的問題。如此體切的服務(wù)流程充分體現(xiàn)帕爾迪公司對客戶意見的無比重視，所有這些努力，都是為了使客戶得到很好的購買體驗，從而提高客戶滿意度。4、工業(yè)化住宅：像生產(chǎn)汽車一樣生產(chǎn)住宅將工業(yè)化生產(chǎn)方式應(yīng)用于房地產(chǎn)開發(fā)，帕爾迪公司成為這個領(lǐng)域的先行者之一。這項計劃真正實施起源于1998年，當時美國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展蒸蒸日上，帕爾迪公司也處于快速擴張的階段，但其大規(guī)模的住宅開發(fā)經(jīng)常受到缺少建筑技術(shù)工人的困擾。經(jīng)過認真的思考，威廉.帕爾迪決定實施一項在工廠里生產(chǎn)住宅的研究計劃，利用計算機控制住宅生產(chǎn)，從而擺脫建筑技術(shù)工人日益缺少的限制。為了保證這一計劃的實施，帕爾迪公司專門成立了一個分部———帕爾迪住宅科學部（PHS），專門負責工業(yè)務(wù)住宅生產(chǎn)的研究、實驗和組織實施。在2003年11月建立了第一家生產(chǎn)住宅部件的工廠，在該工廠內(nèi)，可以像生產(chǎn)汽車一下，通過流水線的方式生產(chǎn)出美國的住宅。帕爾迪所推行的PHS系統(tǒng)引發(fā)了住宅生成方式的巨大變化，首先徹底解決了建筑工人不斷減少的困擾，其次，工業(yè)化生成方式直接提高了住宅生產(chǎn)效率，原來傳統(tǒng)條件下，一套建筑周期平均為120天的住宅，在PHS條件下，建設(shè)周期可以縮短20天，平均只需要100天左右。雖然PHS的優(yōu)勢非常明顯，但其投資巨大，帕爾迪公司似乎很忌諱對外界公布PHS計劃和工廠建設(shè)的實際投資，而且顯然這不是一般實力的房地產(chǎn)開發(fā)商所能負擔的。這種建設(shè)體系也需要龐大的建筑規(guī)模來支持，據(jù)稱，每年400套－600套住宅的生產(chǎn)量是最能體現(xiàn)其效率的，但如果僅有200套左右的生產(chǎn)量是很難體現(xiàn)其成本優(yōu)勢的。學什么比像誰學更重要帕爾迪公司在其半個多世紀的發(fā)展過程中不斷的再調(diào)整自己的標桿，只是與眾不同的是，帕爾迪公司的標桿都是其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。關(guān)于標桿的設(shè)定，帕爾迪公司首先考慮的不是行業(yè)中先進者，而是當時的歷史環(huán)境中，自己要提高哪些方面的能力，關(guān)于這一方面的能力，全球范圍內(nèi)做的最好的公司是誰，誰就能是自己學習的標桿。因為房地產(chǎn)開發(fā)是一個非常復(fù)雜的綜合過程，需要各個方面的優(yōu)秀能力。為了能更好地獲得客戶滿意，更好地滿足投資人地要求，帕爾迪公司不懈地追求卓越地產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本及提高服務(wù)水準。以豐田汽車的生產(chǎn)方式為學習目標，帕爾迪公司力求提高自己的工廠化住宅生產(chǎn)水平；以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為學習目標，帕爾迪公司致力于提高自己的大規(guī)模采購建筑材料和住宅設(shè)備的能力，與制造商密切合作；以麗嘉酒店的客戶服務(wù)為學習目標，帕爾迪公司努力提高自己的客戶服務(wù)水平，在住宅售前、售中和售后過程中贏得客戶的滿意。帕爾迪公司不斷取得的優(yōu)秀業(yè)績是一個結(jié)果，這樣的業(yè)績結(jié)果是其具備一系列的優(yōu)秀能力，因為市場環(huán)境的差異，這些優(yōu)秀能力有些是適合中國企業(yè)學習的，有些則未必適合。所以要向帕爾迪公司學習，首先要思考的是，帕爾迪公司的優(yōu)秀能力哪些是能夠使用中國市場的？帕爾迪公司致力于工業(yè)化住宅生產(chǎn)方式的推動，就是希望自己能像生產(chǎn)汽車一樣，大規(guī)模低成本地生產(chǎn)住宅。其實，大規(guī)模低成本的生產(chǎn)方式在制造業(yè)上早已經(jīng)不是新鮮事了，上世紀20年代初的福特就發(fā)明了汽車流水線，以大規(guī)模低成本的方式生產(chǎn)T型汽車，很快成為汽車行業(yè)的一代霸主。但從帕爾迪公司的產(chǎn)品類型上，其住宅產(chǎn)品是以聯(lián)體或獨棟別墅為主，這種住宅產(chǎn)品的特點是多品種小批量，無法像生成T型車那樣通過大批量生產(chǎn)去降低成本，但這種特點恰恰與豐田汽車要求適應(yīng)的市場特點一樣。所以豐田汽車提高生產(chǎn)效率的經(jīng)驗正式帕爾迪公司在住宅生產(chǎn)線上所急需的。萬科在國內(nèi)所提供的住宅主要是多層或高層公寓，其產(chǎn)品特點似乎于帕爾迪公司的產(chǎn)品特點大相徑庭，更適合大批量少品種的生產(chǎn)特點，更像是福特流水線所適應(yīng)的市場類型。另外，帕爾迪公司的別墅住宅可以現(xiàn)場組裝預(yù)制板實現(xiàn)干式施工，國內(nèi)的多層或高層公寓如果這樣做則很難達到抗震等技術(shù)要求，其技術(shù)處理與帕爾迪公司的情況有很大的不同，由此，帕爾迪公司以豐田汽車作為標桿改進自己的住宅生產(chǎn)過程，其經(jīng)驗似乎很難適合國內(nèi)的高層或多層產(chǎn)品。對于供應(yīng)鏈的管理，帕爾迪公司一方面通過加強與供應(yīng)商的緊密合作節(jié)約成本，提高客戶滿意度。另一方面，還通過幫助供應(yīng)商提高在運輸和安裝，甚至保修服務(wù)上的效率節(jié)約成本，提高客戶滿意度。帕爾迪的這些努力，正是沃爾瑪公司一直致力于提高的領(lǐng)域，沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理上的能力被認為是世界范圍內(nèi)最強的?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道，對此經(jīng)營之道它是這樣解釋的：以最快的速度、最低的成本提供最讓顧客滿意的產(chǎn)品。也就是說，為了保證其銷售的商品總是最低的價格，沃爾瑪最重視的就是供應(yīng)鏈管理的能力，而這正式帕爾迪公司像它學習的原因。在帕爾迪看來，住宅不僅僅是一個建筑空間，它更是家庭生活的載體。住宅的價值絕不僅僅是為了消費者提供一個鋼筋水泥的產(chǎn)品，更重要的是讓消費者擁有更舒適的家庭生活，所以，除了產(chǎn)品質(zhì)量外，帕爾迪公司同樣重視與住宅使用和維護相關(guān)的客戶服務(wù)。于是就將麗嘉酒店的服務(wù)理念和服務(wù)流程引入到自己的客戶服務(wù)體系中，讓消費者體驗體貼入微式的服務(wù)。通過學習麗嘉酒店，帕爾迪公司將客戶服務(wù)系統(tǒng)獨立出來，對建筑過程和客戶服務(wù)過程的每一個接觸點都做了具體的規(guī)定，