績效管理績效輔導(dǎo)的方法

績效管理績效輔導(dǎo)的方法演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有35頁\編輯于星期日優(yōu)選績效管理績效輔導(dǎo)的方法現(xiàn)在是2頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)中的常見障礙及對策第二部分績效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實施績效輔導(dǎo)第三部分績效輔導(dǎo)中的注意事項第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分現(xiàn)在是3頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)的定義所謂績效輔導(dǎo)，指在績效管理過程中，對員工進(jìn)行的一種有計劃、有目標(biāo)、有步驟的培訓(xùn)和幫輔?？冃лo導(dǎo)在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績效提升的障礙因素，進(jìn)行對癥下藥的輔導(dǎo)，使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值等方面得到系統(tǒng)性的改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的績效，推動組織和個人不斷進(jìn)步，最終實現(xiàn)組織員工的共贏發(fā)展。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。現(xiàn)在是4頁\一共有35頁\編輯于星期日了解員工工作的進(jìn)展情況，以便于及時進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整。了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效?？梢酝ㄟ^溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作。提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致?？冃лo導(dǎo)的作用現(xiàn)在是5頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)是為員工的工作提供支持的過程，從支持內(nèi)容的不同，可以把績效輔導(dǎo)分為兩類，一類是管理者給員工提供技能和知識支持，幫助員工矯正行為；另一類是管理者職權(quán)、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。（一）矯正員工行為：在被考核者需要或者出現(xiàn)目標(biāo)偏差時，及時對其進(jìn)行糾正。一旦被考核者能自己履行職責(zé)，按計劃開展工作且目標(biāo)沒有偏差，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。（二）提供資源支持：被考核者由于自身職能和權(quán)限的限制，在某些方面可能會遇到資源調(diào)度的困難，而這些資源正式其完成工作所必須的。此時，考核者應(yīng)向被考核者提供必要的資源支持，協(xié)助其完成工作任務(wù)?？冃лo導(dǎo)的分類現(xiàn)在是6頁\一共有35頁\編輯于星期日所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？員工是否在朝著既定的績效目標(biāo)前進(jìn)？為使員工更好地完成績效目標(biāo)，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討？

總之，績效輔導(dǎo)是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績效管理真正產(chǎn)生效果，就必須在績效輔導(dǎo)上多下些功夫。績效輔導(dǎo)對管理者的要求現(xiàn)在是7頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)中的常見障礙及對策第二部分績效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實施績效輔導(dǎo)第三部分績效輔導(dǎo)中的注意事項第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分現(xiàn)在是8頁\一共有35頁\編輯于星期日沒有時間輔導(dǎo)員工日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有時間和員工接觸不曉得教些什么？如何教？沒有輔導(dǎo)員工的意識與其輔導(dǎo)不如自己做，既正確又快速，無法放心委任無法正確地把握員工的能力不知道員工在工作方面需具備哪些知識、技能、態(tài)度不知道，也不想知道員工個人的煩惱知道有功必賞，有過必罰的道理，卻沒有信心實施害怕員工成長，超過自己……績效輔導(dǎo)中常見的障礙因素現(xiàn)在是9頁\一共有35頁\編輯于星期日跨越績效輔導(dǎo)障礙的對策必須設(shè)定績效輔導(dǎo)的時間（開會、隨時指導(dǎo)）每天即使只有1~2分鐘的時間，也不要讓機(jī)會溜走掌握員工工作與能力間的差距，向員工探詢經(jīng)理人培育好人才，也能對自己的業(yè)績產(chǎn)生催化作用請仔細(xì)想想，這項工作你還要扛多久？定出委任方案要員工自己報告，擅長什么？能做什么？不需徹底了解每件事，只掌握員工工作成功的重點即可掌握概要，但不要過于深入，不了解則無法應(yīng)對錯誤時不可視而不見，不必客氣，指出錯誤并警告讓員工成長，出人頭地……現(xiàn)在是10頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)中的常見障礙及對策第二部分績效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實施績效輔導(dǎo)第三部分績效輔導(dǎo)中的注意事項第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分現(xiàn)在是11頁\一共有35頁\編輯于星期日1、影響員工業(yè)績的因素員工業(yè)績不好，工作績效差原因有很多：有些是員工的態(tài)度問題有些是員工缺乏經(jīng)驗有些是員工的能力不足有些是員工的情緒狀態(tài)不好有些甚至是經(jīng)理工作安排不好……

諸如此類，作為管理者，應(yīng)該去及時發(fā)現(xiàn)問題，然后根據(jù)員工實際情況才能對癥下藥進(jìn)行績效輔導(dǎo)現(xiàn)在是12頁\一共有35頁\編輯于星期日2、績效輔導(dǎo)六步法第一步：要有意識地觀察發(fā)現(xiàn)員工的問題第二步：要去描述員工影響績效的行為第三步：要給員工表達(dá)后果第四步：要去征求員工意見，讓員工能自我分析第五步：要善于停下來，讓員工表達(dá)自己心聲第六步：要著眼于未來……現(xiàn)在是13頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)的14個常見技巧建立信任的技巧觀察員工績效的技巧有效傾聽的技巧問話與反饋的技巧有效溝通的技巧示范演練的技巧有效授權(quán)的技巧發(fā)現(xiàn)績效問題的技巧解決績效問題的技巧負(fù)面行為教導(dǎo)技巧提高員工責(zé)任心的技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧建立共識的技巧權(quán)變技巧現(xiàn)在是14頁\一共有35頁\編輯于星期日管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平；管理者與下屬之間績效溝通的有效性；績效評價信息的有效性績效實施的三個關(guān)鍵點現(xiàn)在是15頁\一共有35頁\編輯于星期日影響領(lǐng)導(dǎo)行為和業(yè)績結(jié)果的中間變量領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力下屬的成熟度群體規(guī)范下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度下屬的工作士氣現(xiàn)在是16頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)中的常見障礙及對策第二部分績效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實施績效輔導(dǎo)第三部分績效輔導(dǎo)中的注意事項第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分現(xiàn)在是17頁\一共有35頁\編輯于星期日

1、領(lǐng)導(dǎo)情景理論保羅.赫塞(PaulHersey)和肯.布蘭查德(KenBlanchard)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型被管理技術(shù)開發(fā)專家們廣為推崇，這一模型稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situationalleadershiptheory，縮寫為SLT)。情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)的成功來自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，赫塞和布蘭查德認(rèn)為下屬的成熟度水平是權(quán)變變量。兩個領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)與關(guān)系四種領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論現(xiàn)在是18頁\一共有35頁\編輯于星期日領(lǐng)導(dǎo)情境理論（高）領(lǐng)導(dǎo)者行為

關(guān)系行為低任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）高成熟高中低不成熟低任務(wù)高關(guān)系S4授權(quán)參與S3低任務(wù)低關(guān)系推銷S2高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系S1指示R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無能力但愿意R1無能力且不愿意現(xiàn)在是19頁\一共有35頁\編輯于星期日下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動。成熟度：個體完成某項具體任務(wù)所具備的能力和意愿的程度。工作成熟度：知識、技能、經(jīng)驗心理成熟度：做事的意愿和動機(jī)R4：有能力并愿意R3：有能力不愿意R2：無能力但愿意R1：無能力且不愿意現(xiàn)在是20頁\一共有35頁\編輯于星期日領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模式對于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長與孩子的關(guān)系。當(dāng)孩子越來越成熟并能承擔(dān)責(zé)任時，家長需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認(rèn)了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從高度的指示型至高度的放任型?，F(xiàn)在是21頁\一共有35頁\編輯于星期日最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動機(jī)。當(dāng)下屬對于完成某一任務(wù)既無能力又不情愿時，領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風(fēng)格；如果下屬既有能力又愿意，則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情。領(lǐng)導(dǎo)方式現(xiàn)在是22頁\一共有35頁\編輯于星期日

領(lǐng)導(dǎo)者的類型指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎樣干以及何時何地去干。推銷型：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權(quán)型：領(lǐng)導(dǎo)者提供很少的支持或指導(dǎo)，由下屬自己決定?，F(xiàn)在是23頁\一共有35頁\編輯于星期日2、路徑-目標(biāo)理論由羅伯特.豪斯(RobertHouse)開發(fā)的一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。路徑-目標(biāo)理論(path-goaltheory)的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致?！奥窂?目標(biāo)”的概念來自于這樣的信念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明道路來幫助下屬實現(xiàn)工作目標(biāo)，并為下屬清理前進(jìn)路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利?，F(xiàn)在是24頁\一共有35頁\編輯于星期日羅伯特.豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指示；支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善，并表現(xiàn)出關(guān)懷下屬的個人需求；參與型領(lǐng)導(dǎo)者則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平?，F(xiàn)在是25頁\一共有35頁\編輯于星期日路徑—目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo)下屬的權(quán)變因素控制點經(jīng)驗?zāi)芰κ芙逃潭裙ぷ骺冃M意度指向指標(biāo)現(xiàn)在是26頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)中的常見障礙及對策第二部分績效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實施績效輔導(dǎo)第三部分績效輔導(dǎo)中的注意事項第五部分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四部分目錄PDCA法第四部分現(xiàn)在是27頁\一共有35頁\編輯于星期日1、PDCA的由來PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的，主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。

1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。現(xiàn)在是28頁\一共有35頁\編輯于星期日2、什么是PDCA什么是PDCA循環(huán)？

PDCA循環(huán)分為四個階段P(計劃PLAN):從問題的定義到行動計劃D(實施DO):實施行動計劃C(檢查CHECK):評估結(jié)果A(處理ACT):標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣現(xiàn)在是29頁\一共有35頁\編輯于星期日PDCA循環(huán)的特點1大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)APCDAPCDAPCDAPCD3、PDCA的特點現(xiàn)在是30頁\一共有35頁\編輯于星期日PDCA循環(huán)的特點2PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段

原有水平新的水平PACDPACD現(xiàn)在是31頁\一共有35頁\編輯于星期日4、PDCA的實施步驟------八步PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響績效的主要因素4.制定措施，提出行動計劃

4.1尋找可能的解決方法

4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO

5實施行動計劃CHECK6評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA現(xiàn)在是32頁\一共有35頁\編輯于星期日績效輔導(dǎo)中的常見障礙及對策第二部分績效輔導(dǎo)的認(rèn)知第一部分如何有效實施績效輔導(dǎo)第三部分績效輔導(dǎo)中的注意事項第五部分