醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能德勤咨詢(上海)有限公司北京分公司二零零零年一月

1醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第1頁(yè)目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟

案例分析

變革管理2醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第2頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法

3醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第3頁(yè)組織結(jié)構(gòu)與流程關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)

新產(chǎn)品研究和開發(fā)

人力資源管理

信息系統(tǒng)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法4醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第4頁(yè)健全合理流程和結(jié)構(gòu)對(duì)增加

企業(yè)價(jià)值起著關(guān)鍵作用戰(zhàn)略

獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化

人力資本

流程

企業(yè)價(jià)值組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法5醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第5頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定業(yè)務(wù)管理流程產(chǎn)品運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和發(fā)運(yùn)客戶服務(wù)產(chǎn)品配套服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)原材料和服務(wù)采購(gòu)訂單管理市場(chǎng)策劃和產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理控制和風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理資本性支出管理后勤服務(wù)管理人力資源招聘、開發(fā)、培養(yǎng)信息資源管理決策支持和會(huì)計(jì)核算經(jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù)管理)流程輔助(業(yè)務(wù)管理)流程創(chuàng)新系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)價(jià)值增值鏈財(cái)務(wù)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估變革管理技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)資源資本支出戰(zhàn)略6醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第6頁(yè)流程中相近似經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)構(gòu)成部門經(jīng)營(yíng)單位制造采購(gòu)銷售流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法7醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第7頁(yè)

結(jié)構(gòu)優(yōu)化--業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé)

用選定工藝進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)評(píng)估并制定新產(chǎn)品計(jì)劃管理產(chǎn)品檔案及處理開發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品調(diào)整計(jì)劃及實(shí)施進(jìn)行市場(chǎng)和客戶研究廣告、促銷管理和銷售服務(wù) 制定產(chǎn)品價(jià)格銷售人員報(bào)酬及激勵(lì)建立并維護(hù)客戶關(guān)系開發(fā)并確定客戶需求管理客戶報(bào)價(jià)分析客戶信用產(chǎn)品調(diào)度發(fā)運(yùn)開發(fā)票并回收貨款服務(wù)需求和能力調(diào)整服務(wù)時(shí)間安排提供服務(wù)保證質(zhì)量和服務(wù)到位建立、跟蹤、管理進(jìn)出庫(kù)文件及過程儲(chǔ)存、運(yùn)輸并管理庫(kù)存處理廢棄和有害原料制定產(chǎn)品策略運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)客戶服務(wù)研究、分析、確定市場(chǎng)/客戶要求制定市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)訂單數(shù)量制定服務(wù)策略制定運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)策略制定原料控制策略提供客戶培訓(xùn)客戶問詢管理提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和支持管理客戶文件處理客戶退貨、保單及折扣銷售完成客戶詢價(jià)、訂單處理和合同簽訂產(chǎn)品配套服務(wù)與供應(yīng)商簽訂合同并維持關(guān)系采購(gòu)原材料和服務(wù)制定采購(gòu)政策、管理采購(gòu)文件制定并執(zhí)行采購(gòu)策略制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收原材料和服務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃訂單調(diào)整和生產(chǎn)檔案產(chǎn)品生產(chǎn)制定生產(chǎn)策略產(chǎn)品生產(chǎn)工藝控制和產(chǎn)品質(zhì)量管理產(chǎn)品包裝原材料和服務(wù)采購(gòu)訂單管理市場(chǎng)策劃與產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)供應(yīng)需求和能力調(diào)整技術(shù)和工藝研究開發(fā)新產(chǎn)品上市計(jì)劃、新聞發(fā)布及試銷向供應(yīng)商付款排產(chǎn)機(jī)動(dòng)原料采購(gòu)處理不合規(guī)格原料技術(shù)部 銷售部 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 銷售部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法8醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第8頁(yè)

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃、監(jiān)督并改善業(yè)績(jī)質(zhì)量制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略監(jiān)督經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)工廠維修、保管資料文檔制定工廠房維修計(jì)劃維修時(shí)間安排計(jì)劃、進(jìn)行設(shè)施維修并做出記錄實(shí)施工廠維修維修原因分析項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目安排項(xiàng)目方案與可行性研究項(xiàng)目實(shí)施公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)管理提供法律/法規(guī)影響服務(wù)行政服務(wù)管理計(jì)劃、實(shí)施年并維護(hù)環(huán)境與安全風(fēng)險(xiǎn)管理制定員工交流制度并進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理交易流程管理總帳管理結(jié)帳稅收管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理公司風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施內(nèi)部、外部審計(jì)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)管理資本性支出管理管理支持服務(wù)人力資源招聘、選拔、培養(yǎng)信息資源管理制定信息資源需求計(jì)劃制定信息技術(shù)戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)動(dòng)營(yíng)提供信息用戶支持計(jì)劃、組織人力資源管理職位空缺與招聘新員工員工培訓(xùn)向員工提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)并聽取反饋薪酬管理獎(jiǎng)勵(lì)制度及留住優(yōu)秀人才員工福利管理計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)計(jì)劃、實(shí)施并維護(hù)計(jì)算機(jī)硬件結(jié)構(gòu)資產(chǎn)核算成本分?jǐn)偱c成本分析客戶與產(chǎn)品盈利性分析財(cái)務(wù)報(bào)告并財(cái)務(wù)報(bào)表分析流動(dòng)性管理計(jì)劃和管理預(yù)算資本結(jié)構(gòu)管理稅收計(jì)劃財(cái)務(wù)政策與會(huì)計(jì)政策項(xiàng)目核算決策支持和財(cái)務(wù)管理發(fā)展部 財(cái)務(wù)部 人事部發(fā)展部 子公司 施工部 總經(jīng)辦結(jié)構(gòu)優(yōu)化--業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法9醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第9頁(yè)企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨著子公司成熟，總部權(quán)力逐步下放參與戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃制定程度子公司從創(chuàng)立走向成熟低高總部集中控制分權(quán)總部審查、通過最終決議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法初期成熟期10醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第10頁(yè)總部提供價(jià)值四種類型總部直接控制子企業(yè)經(jīng)營(yíng)總部提供集中化服務(wù)/職能管理加強(qiáng)子企業(yè)間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行企業(yè)總戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法11醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第11頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟12醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第12頁(yè)工作步驟診斷確立目標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)流程人員結(jié)構(gòu)實(shí)施現(xiàn)階段工作13醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第13頁(yè)案例分析

14醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第14頁(yè)診斷--ABC公司管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀流程案例分析一15醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第15頁(yè)診斷--法人治理結(jié)構(gòu)主要問題*

董事會(huì)結(jié)構(gòu)設(shè)置

人員構(gòu)成

考核激勵(lì)

信息傳遞

董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理，未設(shè)非執(zhí)行董事，獨(dú)立董事比例偏低董事會(huì)與經(jīng)理會(huì)高度不一，董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任公司副總模式使董事會(huì)和經(jīng)理會(huì)角色經(jīng)?；煜?，董事會(huì)無法對(duì)高級(jí)管理層實(shí)施有效監(jiān)督?jīng)]有建立對(duì)董事會(huì)成員績(jī)效考核與激勵(lì)制度董事會(huì)決策所需信息不能準(zhǔn)確及時(shí)、有效匯總提煉，決策客觀性和可行性得不到保障

*法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)不在此項(xiàng)目范圍案例分析一16醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第16頁(yè)診斷--管理結(jié)構(gòu)主要問題部門設(shè)置與職責(zé)崗位與授權(quán)人員構(gòu)成考核與激勵(lì)信息傳遞部門職責(zé)界定不明確，部門間職責(zé)存在重疊、交叉和真空；部門間橫向協(xié)作、制約功能較差部室內(nèi)因人設(shè)崗，崗位職責(zé)劃分不清；崗位責(zé)權(quán)不對(duì)等，沒有建立清晰授權(quán)體系和授權(quán)層次；對(duì)中層和子公司授權(quán)不足，有相應(yīng)職能部門但無相應(yīng)決策權(quán)限公司管理層由工廠管理人員和工程技術(shù)人員組成，管理經(jīng)驗(yàn)和管理知識(shí)欠缺；工作主導(dǎo)性積極性不足，被動(dòng)等待上級(jí)交代任務(wù)發(fā)展階段及作用不同業(yè)務(wù)單位采用同樣模式考核業(yè)績(jī)，沒有區(qū)分業(yè)務(wù)差異；考核結(jié)果與晉升、處罰無關(guān)，與不激勵(lì)不掛鉤；缺乏人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)計(jì)劃沒有規(guī)范溝通渠道，部門間信息傳遞不暢，造成管理層得到信息和反饋不一致，員工又得不到對(duì)指令明確、及時(shí)解釋案例分析一17醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第17頁(yè)診斷--業(yè)務(wù)管理流程主要問題控制效率組織

環(huán)節(jié)監(jiān)控一項(xiàng)業(yè)務(wù)由多個(gè)部門管理，且職責(zé)不清，造成管理盲目性流程管理部門應(yīng)具備功能不完全，造成管理脫節(jié)流程中缺少應(yīng)具備環(huán)節(jié)，造成工作中突發(fā)狀況較多，工作被動(dòng)，需要管理者充當(dāng)“救火隊(duì)”。合理授權(quán)不夠，不同類型業(yè)務(wù)審批手續(xù)相同，不能體現(xiàn)監(jiān)控重點(diǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)不合理，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復(fù)、繁瑣各流程手工操作較多，影響工作效率管理信息系統(tǒng)沒有全面使用，也未集成，導(dǎo)致數(shù)據(jù)得不到共享，各方面統(tǒng)計(jì)口徑不一致案例分析二18醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第18頁(yè)確立目標(biāo)--ABC公司目前所處發(fā)展階段從企業(yè)發(fā)展階段來看，ABC公司目前存在問題具有階段特征，通過管理規(guī)范化，即清晰界定部門職責(zé)，重構(gòu)管理流程，劃分授權(quán)層次，該公司就會(huì)進(jìn)入一個(gè)新發(fā)展時(shí)期。案例分析一19醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第19頁(yè)確立目標(biāo)--ABC公司總部可以擔(dān)當(dāng)角色政策文化計(jì)劃流程監(jiān)督及財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)資金研發(fā)人力資源法律公共關(guān)系與股東溝通培訓(xùn)傳輸網(wǎng)絡(luò)化最正確實(shí)務(wù)移植機(jī)會(huì)評(píng)定資本分配制訂研究策略企業(yè)財(cái)務(wù)吞并ABC公司經(jīng)過幾年快速膨脹，已形成有多個(gè)生產(chǎn)廠、子公司、銷售網(wǎng)點(diǎn)大型公司，但是作為公司總部應(yīng)當(dāng)發(fā)揮功能卻未充分發(fā)揮，需要逐漸由作業(yè)管理向指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)、發(fā)展轉(zhuǎn)變?？偛恐苯涌刂谱悠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)加強(qiáng)子企業(yè)間協(xié)調(diào)總部提供集中化服務(wù)/職能管理發(fā)展和執(zhí)行企業(yè)總戰(zhàn)略案例分析一20醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第20頁(yè)確立目標(biāo)--ABC公司管理結(jié)構(gòu)理想目標(biāo)模式

經(jīng)理會(huì)共享服務(wù)

共享服務(wù)總部子公司ABC公司發(fā)展目標(biāo)模式是：總部提供財(cái)務(wù)、采購(gòu)和銷售集中服務(wù)，產(chǎn)品生產(chǎn)管理功能置于子公司。案例分析一21醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第21頁(yè)優(yōu)化建議--根據(jù)主要問題提出優(yōu)化建議

組織環(huán)節(jié)監(jiān)控部門設(shè)置與職責(zé)崗位與授權(quán)人員構(gòu)成考核與激勵(lì)信息傳遞效率組織環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)授權(quán)體系市場(chǎng)導(dǎo)向執(zhí)行主體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要問題結(jié)構(gòu)方面

流程方面監(jiān)控效率優(yōu)化重點(diǎn)案例分析一22醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第22頁(yè)優(yōu)化建議--概要

本次項(xiàng)目?jī)?yōu)化內(nèi)容優(yōu)先程度優(yōu)化建議信息系統(tǒng)高高

中授權(quán)體系高

中市場(chǎng)導(dǎo)向高

中執(zhí)行主體中建設(shè)一個(gè)集成信息管理系統(tǒng)，規(guī)范信息傳遞內(nèi)容、格式和渠道，實(shí)現(xiàn)信息準(zhǔn)確匯總、及時(shí)處理和適時(shí)反饋。明晰流程各步驟及其負(fù)擔(dān)部門，重新界定部門崗位職責(zé)，降低無須要重合，提升管理效率對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析研究，本著“抓大放小”標(biāo)準(zhǔn)，制訂權(quán)限體系，明確要求各級(jí)各層各單位責(zé)權(quán)利企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)同時(shí)，應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，下大力氣加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研與分析，關(guān)重視點(diǎn)市場(chǎng)與客戶需求和對(duì)應(yīng)服務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中較高以年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)建立以可控指標(biāo)為主考評(píng)指標(biāo)體系，為建立科學(xué)薪酬福利和培訓(xùn)體系提供依據(jù)。難易程度

優(yōu)化重點(diǎn)案例分析一23醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第23頁(yè)優(yōu)化建議--實(shí)施步驟

案例分析一24醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第24頁(yè)法人治理結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)診斷---XXX公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)案例分析二25醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第25頁(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在主要問題董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理，獨(dú)立董事百分比偏低董事會(huì)未設(shè)置專門委員會(huì)，支持董事會(huì)決議職能董事會(huì)議事時(shí)間太少，無法有效地實(shí)現(xiàn)其職能董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任總會(huì)計(jì)師模式使董事會(huì)和高級(jí)管理層角色經(jīng)?；焱瑳]有建立對(duì)董事會(huì)、董事長(zhǎng)和董事評(píng)價(jià)考評(píng)制度管理層得不到?jīng)Q議所需有效信息，決議科學(xué)性和可行性得不到保障董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)監(jiān)管能力績(jī)效考評(píng)信息傳遞參謀機(jī)構(gòu)角色意識(shí)案例分析二26醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第26頁(yè)管理結(jié)構(gòu)存在主要問題部門、崗位設(shè)置未經(jīng)科學(xué)測(cè)算，職能交叉、重合信息在各部門之間橫向交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠組織內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明確，中高層管理人員角色意識(shí)不清楚對(duì)普通員工、中層經(jīng)理和高層管理人員評(píng)價(jià)采取相同指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)性、客觀性不足崗位設(shè)置信息溝通職責(zé)劃分績(jī)效評(píng)價(jià)案例分析二27醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第27頁(yè)母子公司管理存在主要問題企業(yè)現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以集權(quán)管理為主，對(duì)下屬分、子企業(yè)管理過于集中企業(yè)對(duì)子、分企業(yè)管理伎倆比較單一(預(yù)算管理)，分企業(yè)主動(dòng)性、主動(dòng)性不高管理集中度控制伎倆案例分析二28醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第28頁(yè)XXX公司組織結(jié)構(gòu)綜合評(píng)價(jià)集權(quán)化管理程度較高直線職能制結(jié)構(gòu)決議機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)高度重合董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能不充分，更多流于形式管理結(jié)構(gòu)效率比較低，組織成本高案例分析二29醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第29頁(yè)監(jiān)管能力績(jī)效考評(píng)信息傳遞參謀機(jī)構(gòu)角色意識(shí)董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)建議逐步增加獨(dú)立董事數(shù)量，使董事會(huì)結(jié)構(gòu)日趨合理設(shè)置審核、戰(zhàn)略和投資委員會(huì)，加強(qiáng)董事會(huì)職能和力量借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)探索含有企業(yè)特色治理結(jié)構(gòu)；盡快出臺(tái)董事會(huì)工作條例，明確董事會(huì)議事程序，將董事會(huì)工作落到實(shí)處將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位分立，明確董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職責(zé)權(quán)限和工作程序，使他們各司其職建立健全董事會(huì)、董事長(zhǎng)和董事績(jī)效考評(píng)制度完善匯報(bào)體系，使信息搜集、加工和處理逐步規(guī)范化案例分析二30醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第30頁(yè)管理結(jié)構(gòu)建議崗位設(shè)置信息溝通角色意識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)地分析崗位職責(zé)，定崗定編，編制崗位說明書利用各種伎倆(如IT技術(shù)等)，加強(qiáng)部門間橫向信息交流加強(qiáng)對(duì)中高層管理人員培訓(xùn)，將培訓(xùn)重點(diǎn)從學(xué)習(xí)知識(shí)轉(zhuǎn)換到促進(jìn)接收當(dāng)代組織管理觀念和經(jīng)營(yíng)思想構(gòu)建績(jī)效考評(píng)制度，從考評(píng)評(píng)價(jià)入手，促進(jìn)管理人員組織行為規(guī)范建立案例分析二31醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第31頁(yè)管理集中度控制伎倆經(jīng)過明確部門、崗位職責(zé)權(quán)限，實(shí)施分權(quán)管理，把該下放權(quán)利果斷下放規(guī)范母子企業(yè)關(guān)系，明晰雙方權(quán)利和義務(wù)，確定關(guān)鍵性應(yīng)由總部控制職能，其余職能逐步下放；改進(jìn)控制伎倆，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全方位控制母子公司管理建議案例分析二32醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第32頁(yè)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向XXX公司共有三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：投資、建設(shè)、營(yíng)運(yùn)(及配套服務(wù))每個(gè)業(yè)務(wù)都可以作為一個(gè)獨(dú)立發(fā)展方向不同發(fā)展方向?qū)?duì)公司結(jié)構(gòu)和管理產(chǎn)生重大影響XXX公司短期內(nèi)擬重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域是公路項(xiàng)目投資和營(yíng)運(yùn)管理輸出，這決定公司今后管理重點(diǎn)案例分析二33醫(yī)療行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能第33頁(yè)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)與價(jià)值創(chuàng)造

營(yíng)運(yùn)服務(wù)建設(shè)投資價(jià)值 價(jià)值發(fā)現(xiàn) 價(jià)值增值 價(jià)值實(shí)現(xiàn)客戶 政府 項(xiàng)目公司 顧客影響 政府關(guān)系 低成本 價(jià)格高因素 區(qū)域潛力 高質(zhì)量 服務(wù)優(yōu) 融資能力 工期短 管理出色 管理好 系統(tǒng)先進(jìn)

交易 規(guī)模巨大 規(guī)模大 小規(guī)模特點(diǎn) 很少發(fā)生 持續(xù)一段時(shí)間 多次重復(fù)管理 決策 決策 流程管理方