員工勝任素質(zhì)模型與任職資格介紹

員工勝任素質(zhì)模型與任職資格勝任素質(zhì)模型的基本內(nèi)容勝任素質(zhì)簡述勝任素質(zhì)（Competency）又稱能力素質(zhì)，在組織管理中，勝任素質(zhì)是指驅(qū)動員工作出/自我認知、特質(zhì)和動機等的素質(zhì)集合。2070應(yīng)美國政府邀請，為之設(shè)計了一種能夠有效預(yù)測駐外聯(lián)絡(luò)官（FISO）績效的方法。麥克利蘭首先采用行為事件訪談法收集第一手材料具備的能力素質(zhì)。勝任素質(zhì)識別能否顯著區(qū)分員工的工作績效差異是判斷某項勝任素質(zhì)的唯一標準越和業(yè)績一般的員工在該項勝任素質(zhì)上的行為表現(xiàn)是有明顯差別的崗位勝任特征可從以下三個層面進行。知識如公司知識、產(chǎn)品知識和客戶信息等。/能力分析能力等各項崗位專業(yè)技能。能力指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質(zhì)，如人際協(xié)調(diào)能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。職業(yè)素養(yǎng)動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。勝任素質(zhì)優(yōu)化員工勝任素質(zhì)合從事什么樣的工作以及能夠達到什么樣的績效標準。崗位勝任特征企業(yè)中具體的崗位對任職者有不同的勝任特征要求的員工來擔任。崗位的勝任特征集合決定了適合什么樣的員工來擔任。組織環(huán)境特征組織的企業(yè)文化及經(jīng)營環(huán)境對選擇不同能力素質(zhì)的員工有很大影響。組織的環(huán)境特征決定了對具有不同素質(zhì)傾向的員工作出取舍。越高。因此，人力資源管理者需盡力提高三者的契合度，使三者的交集最大。勝任素質(zhì)模型圖構(gòu)建勝任素質(zhì)模型首先要了解企業(yè)中從事某崗位的員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì)，然后從知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)三個層面綜合考慮，具體內(nèi)容如圖1-1所示。。技能技能/能力人際溝通能力團隊合作能力××××能力……職業(yè)素養(yǎng)……××勝任素質(zhì)模型公司知識、專業(yè)知識××知識……知識圖1-1 ××勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型的建立步驟模型構(gòu)建的步驟明確戰(zhàn)略目標企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標是建立勝任素質(zhì)模型的總指導方針素質(zhì)，最終構(gòu)建出符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型。確定目標崗位素質(zhì)模型。界定績優(yōu)標準完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標準的基礎(chǔ)將其分解細化到各項具體任務(wù)中去，最終識別任職者產(chǎn)生優(yōu)秀績效的行為特征。選取樣本組根據(jù)目標崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優(yōu)秀員工（3～6名）和績效一般員工（2～4名）作為樣本組。收集、整理數(shù)據(jù)信息進行歸類和整理。定義崗位勝任素質(zhì)事件時的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異素質(zhì)，并對識別出的勝任素質(zhì)作出規(guī)范定義。劃分勝任素質(zhì)等級素質(zhì)等級作出行為描述，初步建立勝任素質(zhì)模型。構(gòu)建勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。模型構(gòu)建流程圖構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的流程如圖1-2所示。開始開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標選定所要研究的目標崗位界定目標崗位績優(yōu)標準行為事件訪談法選取樣本組專家數(shù)據(jù)庫收集整理數(shù)據(jù)信息問卷調(diào)查法個人訪談法定義崗位勝任素質(zhì)小組座談法劃分勝任素質(zhì)等級初步建立勝任素質(zhì)模型素質(zhì)項目調(diào)整典型企業(yè)比較專家團評估構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型結(jié)束圖1-2 構(gòu)建勝任素質(zhì)模型流程圖勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建方式行為事件訪談法行為事件訪談程序行為事件訪談法是目前在構(gòu)建素質(zhì)模型過程中使用最為普遍的一種方法，由美國哈佛大的方法。開始了解被訪談?wù)叩谋尘?，準備訪談提綱與錄音設(shè)備訪談?wù)哌M行自我介紹和訪談目的的介紹及具體內(nèi)容STAR被訪談?wù)叩男袨槭录ㄟ^直接詢問求證開始了解被訪談?wù)叩谋尘?，準備訪談提綱與錄音設(shè)備訪談?wù)哌M行自我介紹和訪談目的的介紹及具體內(nèi)容STAR被訪談?wù)叩男袨槭录ㄟ^直接詢問求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)并與其建立友好關(guān)系結(jié)束圖1-3 行為事件訪談法操作程序圖STAR工具在行為事件訪談中的應(yīng)用訪談?wù)咴L談的重點應(yīng)是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面STAR的行為細節(jié)。STAR工具主要有以下四個問題。（1（situatio情境中有誰參與？（2T（tas：您面臨的主要任務(wù)是什么？為了達到什么樣的目標？（3）A（actio么？（4R（resul：最后的結(jié)果是什么？過程中又發(fā)生了什么？STAR是一項比較復(fù)雜的技術(shù)，其關(guān)鍵點有以下六點。從正向的事件開始。遵循事件本身的時間順序。探究相關(guān)的時間、地點和心情，這有助于被訪談人回憶當時的情節(jié)。讓被訪談?wù)叨嗾f有用的素材。通過強化培訓，使被訪談人學會描述此類事件。了解訪談過程以及被訪談人可能會出現(xiàn)的情緒反應(yīng)。S和行為過程專家小組法專家小組法又稱“德爾菲法充分了解的研究型專家。質(zhì)要求。同時，應(yīng)注意各位專家對目標崗位所描述的行為要求（包括其定義和具體說明，1-4所示。開始開始組成專家小組（根據(jù)具體情況確定人數(shù)，一般不超過20人）向所有專家提供所將構(gòu)建的素質(zhì)模型的材料各個專家根據(jù)收到的材料，提出自己的看法和意見匯總各位專家第一次判斷意見，通過圖表方法，進行對比，得出結(jié)果，然后讓各位專家修改自己的意見收集、匯總所有專家的修改意見，通過對比、分析，得出結(jié)果，然后讓各位各位專家第二次修改自己的意見意見進行綜合處理結(jié)束圖1-4 專家小組法操作程序圖評價中心法前任和現(xiàn)任任職者實施評價；而用于人才選拔時，主要是對目標崗位的候選人進行評價。在以構(gòu)建勝任素質(zhì)模型為目的的評價中心程序中比較真實的具體行為，因此效度和準確性也相應(yīng)較高。用評價中心法構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的另一個好處就是觀察目標崗位的人選是否具備所需要的素質(zhì)問卷調(diào)查法計的好壞直接影響到素質(zhì)模型構(gòu)建的成果和應(yīng)用。中心法組合實施。樣本量較大，不易獲取專家小組法便于專家對候選人直接進行素質(zhì)樣本量較大，不易獲取專家小組法便于專家對候選人直接進行素質(zhì)不夠全面，準確度不高★★★評定和考核表1-1 勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法比較表構(gòu)建方法優(yōu)勢 不足效度行為事件訪談法人力、財力、物力投入較大，對訪談?wù)咭蠓浅８?，所需的和考核★★★★★在模擬情境中可直接觀察到任職在模擬情境中可直接觀察到任職人力、財力、物力投入較大，評價中心法★★★★技術(shù)專業(yè)要求較高用評價中心對其進行評價和考核360o反饋對任問卷調(diào)查法 ★★★職者進行評價和考核 人員要求較高勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用在招聘錄用中的應(yīng)用工作分析權(quán)限、勞動條件和環(huán)境進行分析，將很難識別崗位的勝任特征要求?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的工作分析側(cè)重于研究崗位要求的與優(yōu)秀績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及較強的績效預(yù)測性，從而為企業(yè)招聘與錄用人員提供參考標準。錄用決策企業(yè)招聘之難在于識別應(yīng)聘人員的潛在素質(zhì)（能力素質(zhì)是其深層次特質(zhì)，不易改變作出錄用決策。招聘錄用示意圖某崗位基于勝任素質(zhì)模型的招聘錄用流程如圖1-5所示。開始開始確定招聘需求明確擬招聘崗位的勝任特征實施招聘活動面試應(yīng)聘人員測評應(yīng)聘人員能力素質(zhì)崗位要求的勝任素質(zhì)特征比較、分析應(yīng)聘人員素質(zhì)與崗位勝任特征的吻合程度作出錄用決策結(jié)束圖1-5 某崗位基于勝任素質(zhì)模型的招聘錄用流程圖在員工培訓中的應(yīng)用才能制定出有針對性的培訓規(guī)劃。質(zhì)，還能為企業(yè)儲備具有核心能力素質(zhì)的人才。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工培訓需求分析如圖1-6崗位勝任素質(zhì)模型崗位勝任素質(zhì)模型員工目前具備的素質(zhì)員工培訓規(guī)劃邏輯推理能力3誠 2 公信 司意 知識 ● 1● ● 識0團 ● 產(chǎn)321○321○○○公司知識0○產(chǎn)○品○知識比較員工實際素質(zhì)與崗位勝任能力差異人際溝通能力分析員工培訓需求意 知識 識誠信人際溝通能力 意識

邏輯推理能力團隊意識制定員工培訓規(guī)劃制定員工培訓規(guī)劃實施員工培訓實施員工培訓圖1-6 某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工培訓需求分析示意圖在績效考核中的應(yīng)用到的目標或程度的描述。勝任素質(zhì)模型區(qū)分了績效優(yōu)秀和績效一般員工的行為表現(xiàn)差異綜合能力素質(zhì)。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的績效考核如圖1-7所示。構(gòu)建勝任素質(zhì)模型構(gòu)建勝任素質(zhì)模型建立績效考核體系實施績效考核邏輯推理能力3誠 2 公信 司意 知識 ● 1● ● 識0團 ● 隊 ●意 識 ●人際溝通能力

提取績效考核指標確定績效目標和標準

制訂績效計劃并實施圖1-7 某崗位基于勝任素質(zhì)模型的績效考核示意圖在薪酬管理中的應(yīng)用工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個點上，也會與其能力差異關(guān)聯(lián)?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的薪酬體系設(shè)計，有利于員工提升自己的知識、技能/能力，有利于現(xiàn)提供人力資源支持。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工薪酬管理如圖1-8所示。崗位勝任素質(zhì)模型員工目前具備能力崗位勝任素質(zhì)模型員工目前具備能力確定員工薪酬水平邏輯推理能力3誠 2 公信 司意 知識 ● 1● ● 識0團 ● 產(chǎn)321○321○○公司知識○0○產(chǎn)○品○知識比較員工實際能力與崗位勝任能力的差異人際溝通能力確定員工的薪酬等級意 知識 識誠信人際溝通能力 意識

邏輯推理能力團隊意識確定員工的薪酬水平確定員工的薪酬水平圖1-8 某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工薪酬管理示意圖在人才測評中的應(yīng)用方式表示出來?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的人才測評通過對測試崗位的深入量化研究確性?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的人才測評如圖1-9所示。構(gòu)建勝任素質(zhì)模型制訂人才測評計劃構(gòu)建勝任素質(zhì)模型制訂人才測評計劃實施人才測評工作邏輯推理能力3誠 2 公信 司意 知識 ● 1● ● 識0團 ● 產(chǎn)隊 ●品意 知識 識●人際溝通能力

提取測評的的主要指標制訂人才測評計劃

按照計劃實施測評工作圖1-9 基于勝任素質(zhì)模型的人才測評示意圖在員工發(fā)展中的應(yīng)用的分析標準，為合理規(guī)劃員工職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工發(fā)展規(guī)劃如圖1-10所示。構(gòu)建勝任素質(zhì)模型員工勝任潛能評價構(gòu)建勝任素質(zhì)模型員工勝任潛能評價規(guī)劃員工發(fā)展路徑邏輯推理能力3誠 2 公信 司意 知識 ● 1● ● 識0團 ● 產(chǎn)321○321○○○公司知識0○產(chǎn)○品○知識了解員工個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要人際溝通能力設(shè)計符合員工個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導實施并實現(xiàn)個人發(fā)展目標與職業(yè)潛能意 知識 識誠信人際溝通能力 意識

邏輯推理能力團隊意識圖1-10 某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工發(fā)展規(guī)劃示意圖任職資格標準體系與勝任素質(zhì)任職資格標準體系與勝任素質(zhì)的關(guān)系任職資格指的是員工從事特定工作所需具備的履行職責的能力證明指的是從員工履行工作職責需要具備的基本勝任能力或稱職的角度出發(fā)由它們的定義可見，任職資格標準體系與勝任素質(zhì)既有聯(lián)系又有區(qū)別。任職資格標準體系與勝任素質(zhì)的聯(lián)系任職資格標準體系與勝任素質(zhì)的聯(lián)系具體如圖1-11所示。

勝任素質(zhì)既包括顯性能力又包括隱性素質(zhì)，從這個意義上現(xiàn)代任職資格體系管理更側(cè)重于將勝任素質(zhì)標準與工作行為、工作結(jié)果的評價標準融為一體，一般以4～6項關(guān)鍵行為與結(jié)果要求作為界定標準。評價的門檻條件，以5～10項核心工作技能、職責、指標或目標值作為評價的標準

實際運用時相互結(jié)合融入整體圖1-11 任職資格標準體系與勝任素質(zhì)的聯(lián)系任職資格標準體系與勝任素質(zhì)的區(qū)別任職資格標準體系與勝任素質(zhì)的區(qū)別具體如表1-2所示。區(qū)分點任職資格勝任素質(zhì)對表層和底層的素質(zhì)進行評價，側(cè)重于對層次不同區(qū)分點任職資格勝任素質(zhì)對表層和底層的素質(zhì)進行評價，側(cè)重于對層次不同對高層的與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評價與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價基礎(chǔ)不同以工作實踐為評價基礎(chǔ)以一般行為為測評基礎(chǔ)與工作績效緊密相連，注重測評持續(xù)產(chǎn)生側(cè)重點不同側(cè)重于對發(fā)展能力的測評高績效的關(guān)鍵行為適用范圍不同 適用于企業(yè)內(nèi)部各類人才的培養(yǎng)和發(fā)展適用于招聘和職業(yè)通道的選擇任職資格條件的建立步驟任職資格條件的建立是一項系統(tǒng)工程條件的建立必須遵循一定的步驟和順序（減圖1-1，具體分為三個階段。第一階段第一階段組建項目小組明確組織結(jié)構(gòu)與管理流程業(yè)務(wù)活動分析業(yè)務(wù)模型及活動庫職位分析關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標準與規(guī)范指標與目標值第二階段梳理關(guān)鍵活動和關(guān)聯(lián)點培訓課程設(shè)計修正標準完善任職資格制度與人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域?qū)优嘤枌嵤┑谌A段標桿崗位測評效果評估溝通與宣傳動態(tài)調(diào)整任職資格條件建立步驟圖1-12 任職資格條件設(shè)計步驟在圖1-12中，職位分析、完善任職資格制度、與人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域?qū)蛹靶Чu估是任職資格條件設(shè)計的關(guān)鍵步驟，各關(guān)鍵步驟的執(zhí)行內(nèi)容具體如表1-3所示。表1-3 任職資格條件設(shè)計步驟的關(guān)鍵點說明序號關(guān)鍵點關(guān)鍵點說明·梳理企業(yè)所有職位的名稱、職責，明確職位設(shè)置的規(guī)則和職位職責劃分的基本原則，為職位按業(yè)務(wù)流程分類打好基礎(chǔ)1職位分析·按企業(yè)戰(zhàn)略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強化的業(yè)務(wù)能力，定義各職類、職種、職層·劃分各職種級別角色，編寫任職資格等級標準2完善任職·人員如何進入任職資格系統(tǒng)、如何對其進行任職資格升降、其角色如何轉(zhuǎn)資格制度換等問題要通過建立和完善任職資格管理制度來解決3相關(guān)領(lǐng)域?qū)? 效果評估

·提出培訓、輪崗、薪酬等和任職資格的接口關(guān)系·任職資格條件不僅能運用在招聘上，而且在培訓、考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域也都有極大的發(fā)揮空間·將評價結(jié)果依據(jù)相關(guān)的調(diào)整標準分別對應(yīng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出一套職能規(guī)劃對應(yīng)表等系列工具，以實現(xiàn)人才有序調(diào)整任職資格條件的構(gòu)建方式觀察法周期和工作突發(fā)性有所不同，所以觀察法可分為三種類型，具體內(nèi)容如圖1-13職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀直接觀察法適用于工作周期位進行觀察職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀直接觀察法適用于工作周期位進行觀察工作表演法階段觀察法圖1-13 觀察法的三種類型觀察者的工作。調(diào)查問卷法職位分析中常用的調(diào)查問卷法有三種，具體內(nèi)容如圖1-14所示。美國普渡大學的研究員麥考米克等研