百事公司案例分析報(bào)告-戰(zhàn)略管理

百事公司案例分析報(bào)告一、百事公司歷史1893年，在美國(guó)北卡羅萊納州伯恩市，年輕的藥劑師科爾貝?布萊德漢姆（CalebBradham）試驗(yàn)時(shí)發(fā)覺(jué)了一種新口味，深受蘇打柜臺(tái)顧客的寵愛(ài)。他由此意外獨(dú)創(chuàng)了一種由可樂(lè)果、香草和寶貴精油混合而成的碳酸飲料，取名為“布萊德（Brad）飲料”。1898年8月28日，科爾貝將其易名為“百事可樂(lè)”(Pepsi-Cola)，這種飲料能夠發(fā)揮類似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科爾貝創(chuàng)建了百事可樂(lè)公司。起初，科爾貝自己將漿液混合配制，通過(guò)蘇打柜臺(tái)出售。后來(lái)他意識(shí)到一個(gè)巨大的商機(jī)的存在——將百事可樂(lè)灌裝起來(lái)，這樣各地的人們就都可以享用到。二、企業(yè)使命我們立志將百事公司建成為世界數(shù)一數(shù)二的、主營(yíng)便利食品和飲料的消費(fèi)品公司。在為我們的員工、業(yè)務(wù)伙伴及業(yè)務(wù)所在地供應(yīng)發(fā)展和創(chuàng)收機(jī)會(huì)的同時(shí)，我們也努力為投資者供應(yīng)良性的投資回報(bào)。誠(chéng)信、公開(kāi)、公允是我們?nèi)拷?jīng)營(yíng)活動(dòng)所遵循的原則。三、企業(yè)愿景百事公司的責(zé)任是在環(huán)境、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等各個(gè)方面不斷改善四周的世界，創(chuàng)建更加美妙的將來(lái)百事公司的可持續(xù)發(fā)展愿景是“百事公司的承諾”的基礎(chǔ)。它表達(dá)了我們的基本信念：即只有對(duì)社會(huì)有益的行為才是企業(yè)正值的行為，這涉及整個(gè)世界的旺盛興盛，以及公司自身的健康發(fā)展。四、公司將來(lái)方向百事是一家比可口可樂(lè)規(guī)模更大，更加多元化的公司，擁有多數(shù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和方向，盡管從美國(guó)來(lái)看可樂(lè)市場(chǎng)有些停滯，但可樂(lè)和零食的全球市場(chǎng)依舊強(qiáng)勁，在某些國(guó)家增長(zhǎng)甚至達(dá)到了兩位數(shù)。此外百事接著在非可樂(lè)市場(chǎng)擴(kuò)張領(lǐng)域，好像增進(jìn)了可樂(lè)和咸味食品，水和運(yùn)動(dòng)飲料早餐和果汁產(chǎn)品之間的協(xié)同。2009年后期，百事在巴西并購(gòu)當(dāng)?shù)氐淖畲蟮陌b椰汁飲料商。此外，百事耗資78億美元收購(gòu)了兩大獨(dú)立灌裝商這一前向整合戰(zhàn)略，是數(shù)月來(lái)百事公司主要的行動(dòng)。公司目前戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略本土化管理與本土化生產(chǎn)是當(dāng)前全球跨國(guó)公司的趨勢(shì)百事在中國(guó)的本土化進(jìn)展成果斐然。百事中國(guó)區(qū)的管理層70%已經(jīng)由中國(guó)人擔(dān)當(dāng)，其中只有1個(gè)不是中國(guó)內(nèi)地土生土長(zhǎng)的。廣告戰(zhàn)略從美國(guó)到亞洲，消費(fèi)者和電視觀眾常常能看到一群當(dāng)紅明星同時(shí)出現(xiàn)在百事公司的廣告里，暢飲該公司的各種飲料產(chǎn)品。這種做法的效果是，可以通過(guò)不同的明星吸引不同的消費(fèi)群體，營(yíng)銷效果可以得到擴(kuò)展。多元化戰(zhàn)略百事是一家經(jīng)營(yíng)非酒精飲料，咸味或加味零食以及早餐食品的跨國(guó)公司。產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)，產(chǎn)品線豐富。擁有包括百事可樂(lè)、桂格等二十多個(gè)品牌。國(guó)際聞名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN）公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂(lè)已成為中國(guó)年輕人最寵愛(ài)的軟飲料之一。前向一體化戰(zhàn)略百事耗資78億美元收購(gòu)了兩大獨(dú)立灌裝商--百事美國(guó)公司和百事灌裝集團(tuán)，這一前向整合戰(zhàn)略，是數(shù)月來(lái)百事公司主要的行動(dòng)。人才戰(zhàn)略1.百事集團(tuán)人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最終的工作結(jié)果。達(dá)到目標(biāo)，有成效有結(jié)果，便會(huì)得到不斷的提拔。達(dá)不到目標(biāo)、工作不見(jiàn)成效的，那么這個(gè)人會(huì)很快地從企業(yè)中被淘汰出去。2.對(duì)于員工每年進(jìn)行一次評(píng)估。3.評(píng)估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的；值得表?yè)P(yáng)的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。4.缺陷：公司過(guò)分地強(qiáng)調(diào)“重視結(jié)果”，他會(huì)使人們目光短淺做事只看到短期的結(jié)果而又是忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)；公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其劇烈的危機(jī)感和壓力，那么也就間接地激勵(lì)這些人修建自己的防衛(wèi)墻企業(yè)文化&價(jià)格戰(zhàn)略百事獨(dú)特的勝利閱歷中最重要的是它給予企業(yè)和產(chǎn)品的文化。百事品牌的理念是“渴望無(wú)限”，提倡年輕人主動(dòng)進(jìn)取的生活看法，寓意是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)和志向有著無(wú)限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。有人問(wèn)起百事可樂(lè)勝利的秘訣，得到的回答是：我們找到了一個(gè)優(yōu)秀對(duì)手，這就是可口可樂(lè)!以可口可樂(lè)為鏡，百事可樂(lè)成長(zhǎng)快速，它的策略是：“恒久比可口可樂(lè)在容量上多一點(diǎn)，恒久陳設(shè)在可口可樂(lè)的旁邊并努力比它多一些陳設(shè)空間，恒久比可口可樂(lè)低5美分……六、公司外部環(huán)境分析1、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大的全球競(jìng)爭(zhēng)力。有強(qiáng)大的營(yíng)銷實(shí)力體系，以及企業(yè)廣告影響力。公司品牌形象深化人心，已成為消費(fèi)者生活的一部分。核心產(chǎn)品的神奇配方極度保密，使其流行近百年而不衰。通路布建相當(dāng)完整，尤其是自動(dòng)販賣機(jī)的設(shè)置，并擁有速食的強(qiáng)大銷售通路，以KFC為首。公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品。產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨(dú)特風(fēng)味及價(jià)格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)，歷久彌堅(jiān)。日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪制的一部分，此舉將充分反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，引起眾多專家的一樣好評(píng)，更一掃投資者因安隆弊案而對(duì)美國(guó)企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾。2、內(nèi)部劣勢(shì)組織浩大，限制不易。對(duì)消費(fèi)者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問(wèn)題。消費(fèi)族群為年輕一族，產(chǎn)品認(rèn)同感略遜于可口可樂(lè)。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最終所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控，超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形。3、外部機(jī)會(huì)一般軟性飲料進(jìn)入門檻低，但假如要做到跨國(guó)行銷難度則高。碳酸飲料符合年輕一族的消費(fèi)需求，尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家，年輕人比例正在提高，帶給企業(yè)者的商機(jī)頗高。飲料的品牌形象影響銷售狀況較深。美國(guó)速食文化和碳酸飲料頗為契合。4、外部威逼非可樂(lè)之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。消費(fèi)者追求健康意識(shí)漸漸提高，勢(shì)必將削減對(duì)碳酸飲料的飲用。飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--可口可樂(lè)威逼力十足。因受恐怖組織攻擊發(fā)動(dòng)斗爭(zhēng)等利空因素，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成沖擊。在爆發(fā)一系列企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞后，投資者漸漸失去信念，要求美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)透亮化的聲浪日益高漲。5、可許久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（SCA）品牌優(yōu)勢(shì)及良好的企業(yè)形象。市場(chǎng)占有率高且產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)入者，領(lǐng)導(dǎo)者及防衛(wèi)者。研發(fā)實(shí)力及行銷實(shí)力強(qiáng)。強(qiáng)勢(shì)廣告及通路。七、SWOT分析內(nèi)部環(huán)境權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)1、百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大的全球競(jìng)爭(zhēng)力；0.07540.32、有強(qiáng)大的營(yíng)銷實(shí)力體系；0.07540.3公司品牌形象深化人心，已成為消費(fèi)者生活的一部分；0.0630.184、強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力和多樣化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力；0.0540.25、核心產(chǎn)品的神奇配方極度保密，使其流行近百年而不衰；0.07540.36通路布建相當(dāng)完整，尤其是自動(dòng)販賣機(jī)的設(shè)置，并擁有速食的強(qiáng)大銷售通路，以KFC為首、0.0530.157、公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品；0.0540.28、產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨(dú)特風(fēng)味及價(jià)格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)，歷久彌堅(jiān)；0.0430.129、日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪制的一部分，此舉將充分反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，引起眾多專家的一樣好評(píng)，更一掃投資者因安隆弊案而對(duì)美國(guó)企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾；0.0430.1210、產(chǎn)品類別豐富，并擁有便利性，價(jià)格公道，風(fēng)味獨(dú)特；0.0530.1511、百事公司相當(dāng)有效的利用其資產(chǎn)創(chuàng)建了大于10%的資產(chǎn)回報(bào)率；0.0540.212、獨(dú)特的企業(yè)文化以及以百事可樂(lè)作為主打產(chǎn)品進(jìn)行多元化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；0.0540.213、當(dāng)紅明星的廣告策略，通過(guò)不同的明星吸引不同的群體；0.0640.2414、組織浩大，限制不易；0.0430.1215、對(duì)消費(fèi)者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問(wèn)題；0.0530.1516、消費(fèi)族群為年輕一族，產(chǎn)品認(rèn)同感略遜于可口可樂(lè)；0.0530.4517、桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最終所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控，超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形0.03520.07合計(jì)3.45外部環(huán)境權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、百事的產(chǎn)品品類豐富，滿意了各種各樣的須要和偏愛(ài)；0.1440.562、碳酸飲料符合年輕人的需求，尤其以拉丁美洲和亞太國(guó)家，年輕人的比例正快速提高，帶給營(yíng)業(yè)者的商機(jī)很高；0.1230.363、飲料的品牌形象影響銷售狀況較深；0.130.34、美國(guó)的素食文化與碳酸相契合。0.140.45、一般軟性飲料進(jìn)入門檻低，但假如要做到跨國(guó)行銷難度則高；0.0820.166、非可樂(lè)之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低；0.0840.327．消費(fèi)者追求健康意識(shí)漸漸提高，勢(shì)必將削減對(duì)碳酸飲料的飲用；0.0840.328、飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--可口可樂(lè)威逼力十足；0.1230.369、在百事可樂(lè)方面，人們對(duì)健康飲料越來(lái)越關(guān)注，對(duì)可樂(lè)的進(jìn)一步相識(shí)，人們更加追求健康的飲品，可樂(lè)面臨的挑戰(zhàn)更加巨大；；0.0830.2410、美國(guó)經(jīng)濟(jì)的沖擊以及全球經(jīng)濟(jì)低靡；0.0520.111、在爆發(fā)一系列企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞后，投資者漸漸失去信念，要求美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)透亮化的聲浪日益高漲；0.0520.1合計(jì)3.22八、SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)1、百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大的全球競(jìng)爭(zhēng)力；2、有強(qiáng)大的營(yíng)銷實(shí)力體系；3.公司品牌形象深化人心，已成為消費(fèi)者生活的一部分；4.強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力和多樣；5.核心產(chǎn)品的神奇配方極度保密，使其流行近百年而不衰；化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力；6通路布建相當(dāng)完整，尤其是自動(dòng)販賣機(jī)的設(shè)置，并擁有速食的強(qiáng)大銷售通路，以KFC為首；7、公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品；8、產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨(dú)特風(fēng)味及價(jià)格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)，歷久彌堅(jiān)；9、日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪制的一部分，此舉將充分反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，引起眾多專家的一樣好評(píng)，更一掃投資者因安隆弊案而對(duì)美國(guó)企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾；10、產(chǎn)品類別豐富，并擁有便利性，價(jià)格公道，風(fēng)味獨(dú)特；11、百事公司相當(dāng)有效的利用其資產(chǎn)創(chuàng)建了大于10%的資產(chǎn)回報(bào)率；12、獨(dú)特的企業(yè)文化以及以百事可樂(lè)作為主打產(chǎn)品進(jìn)行多元化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；13、當(dāng)紅明星的廣告策略，通過(guò)不同的明星吸引不同的群體；劣勢(shì)1、組織浩大，限制不易；2、對(duì)消費(fèi)者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問(wèn)題；3、消費(fèi)族群為年輕一族，產(chǎn)品認(rèn)同感略遜于可口可樂(lè)；4、桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最終所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控，超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形。機(jī)會(huì)1.百事的產(chǎn)品品類豐富，滿意了各種各樣的須要和偏愛(ài)；2、碳酸飲料符合年輕人的需求，尤其以拉丁美洲和亞太國(guó)家，年輕人的比例正快速提高，帶有營(yíng)業(yè)者的商機(jī)很高3、飲料的品牌形象影響銷售狀況較深；4、美國(guó)的素食文化與碳酸相契合5、一般軟性飲料進(jìn)入門檻低，但假如要做到跨國(guó)行銷難度則高；SO戰(zhàn)略1.利用自身品牌及全球競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)本身加大改革和實(shí)力提升，研發(fā)技術(shù)和高效率的生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)更多的產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)，獲得更大的市場(chǎng)空間（S1.S2.S13。O1.O2.）2.有肯德基和必勝客的勝利聯(lián)盟，應(yīng)更加深化市場(chǎng)，占據(jù)快餐市場(chǎng)。（S1.S4.S5.S8.O1.O3）3.接著保持企業(yè)的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)實(shí)力。（S5.S8.O2.O4.）WO戰(zhàn)略1.加強(qiáng)現(xiàn)有的多元化戰(zhàn)略，發(fā)展更多新的有技術(shù)含量的產(chǎn)品，傳播“渴望無(wú)限”“年輕一代”的品牌主見(jiàn)，在年輕消費(fèi)者中占據(jù)更大的市場(chǎng)。（W1.W4.O2.O3）2.人們對(duì)健康食品的關(guān)注，研發(fā)出更多健康理念的產(chǎn)品，假如汁、早餐條等。（W2.W3.O3.O5.）3.加強(qiáng)管理力度，對(duì)資金的申請(qǐng)要有肯定的限制，以避開(kāi)資金的奢侈。（.）威逼非可樂(lè)之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低；消費(fèi)者追求健康意識(shí)漸漸提高，勢(shì)必將削減對(duì)碳酸飲料的飲飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--可口可樂(lè)威逼力十足；在百事可樂(lè)方面，人們對(duì)健康飲料越來(lái)越關(guān)注，對(duì)可樂(lè)的進(jìn)一步相識(shí)，人們更加追求健康的飲品，可樂(lè)面臨的挑戰(zhàn)更加巨大；飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)威逼力十足；美國(guó)經(jīng)濟(jì)的沖擊以及全球經(jīng)濟(jì)低靡；7.在爆發(fā)一系列企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞后，投資者漸漸失去信念，要求美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)透亮化的聲浪日益高漲；ST戰(zhàn)略1.依托自身優(yōu)勢(shì)，提升和更新產(chǎn)品，營(yíng)銷先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（S1.S2.S5.T1.T2）2.加強(qiáng)創(chuàng)新研發(fā)投入，豐富產(chǎn)品種類。（S1.S3.T2.T3）3.堅(jiān)持發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，與可口可樂(lè)差異化競(jìng)爭(zhēng)。（S6.S8.S10.T4.T6）WT戰(zhàn)略1.開(kāi)發(fā)新的品種。1.T2）2.完善銷售運(yùn)營(yíng)體系。（W1.W2.T4.T6）3.相識(shí)自身弱點(diǎn)，加快自身改革，更新技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，跟進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)，快于可口可樂(lè)推出新的產(chǎn)品。（W2.W4.T3.T6.T7）4.更新廣告創(chuàng)意，推出新穎 ，抓住快餐業(yè)并擴(kuò)大自己在明星代言上的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍每一個(gè)行業(yè)。（W3.W4.T4.T7）九、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析關(guān)鍵勝利因素百事公司可口可樂(lè)公司權(quán)重得分加權(quán)分得分加權(quán)分1.價(jià)格0.12540.530.3752.消費(fèi)習(xí)慣0.12530.37530.3753.市場(chǎng)占有率0.1530.4540.64.廣告宣揚(yáng)0.12540.530.3755.營(yíng)銷策略0.1530.4530.456.產(chǎn)品品質(zhì)0.1530.4540.67.品牌影響力0.17530.52540.73.253.475十、戰(zhàn)略定量分析內(nèi)部環(huán)境權(quán)重SO1戰(zhàn)略：.利用自身品牌及全球競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)本身加大改革和實(shí)力提升，研發(fā)技術(shù)和高效率的生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)更多的產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)，獲得更大的市場(chǎng)空間。WO1戰(zhàn)略：加強(qiáng)現(xiàn)有的多元化戰(zhàn)略，發(fā)展更多新的有技術(shù)含量的產(chǎn)品，傳播“渴望無(wú)限”“年輕一代”的品牌主見(jiàn)，在年輕消費(fèi)者中占據(jù)更大的市場(chǎng)。WO2戰(zhàn)略：研發(fā)出更多健康理念的產(chǎn)品，假如汁、早餐條等。評(píng)分加權(quán)分評(píng)分加權(quán)分評(píng)分加權(quán)分1、百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大的全球競(jìng)爭(zhēng)力；0.07530.22540.22540.32、有強(qiáng)大的營(yíng)銷實(shí)力體系；0.07530.22540.22540.3公司品牌形象深化人心，已成為消費(fèi)者生活的一部分；0.0630.1830.1830.184、強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力和多樣化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力；0.0540.240.240.25、核心產(chǎn)品的神奇配方極度保密，使其流行近百年而不衰；0.07520.1540.340.36通路布建相當(dāng)完整，尤其是自動(dòng)販賣機(jī)的設(shè)置，并擁有速食的強(qiáng)大銷售通路，以KFC為首、0.0520.130.1530.157、公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品；0.0530.1540.240.28、產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨(dú)特風(fēng)味及價(jià)格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)，歷久彌堅(jiān)；0.0420.0830.1230.129、日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪制的一部分，此舉將充分反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，引起眾多專家的一樣好評(píng)，更一掃投資者因安隆弊案而對(duì)美國(guó)企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾；0.0420.0830.1230.1210、產(chǎn)品類別豐富，并擁有便利性，價(jià)格公道，風(fēng)味獨(dú)特；0.0530.1530.1530.1511、百事公司相當(dāng)有效的利用其資產(chǎn)創(chuàng)建了大于10%的資產(chǎn)回報(bào)率；0.0520.140.240.212、獨(dú)特的企業(yè)文化以及以百事可樂(lè)作為主打產(chǎn)品進(jìn)行多元化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；0.0520.140.240.213、當(dāng)紅明星的廣告策略，通過(guò)不同的明星吸引不同的群體；0.0640.2440.2440.2414、組織浩大，限制不易；0.0420.0830.1230.1215、對(duì)消費(fèi)者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問(wèn)題；0.0520.130.1530.1516、消費(fèi)族群為年輕一族，產(chǎn)品認(rèn)同感略遜于可口可樂(lè)；0.0530.4530.4530.4517、桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最終所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控，超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形0.03520.0720.0730.105內(nèi)部環(huán)境合計(jì)得分3.453.453.485外部環(huán)境權(quán)重評(píng)分加權(quán)分評(píng)分加權(quán)分評(píng)分加權(quán)分1、百事的產(chǎn)品品類豐富，滿意了各種各樣的須要和偏愛(ài)；0.1430.4240.5640.562、碳酸飲料符合年輕人的需求，尤其以拉丁美洲和亞太國(guó)家，年輕人的比例正快速提高，帶給營(yíng)業(yè)者的商機(jī)很高；0.1220.2430.3630.363、飲料的品牌形象影響銷售狀況較深；0.130.330.330.34、美國(guó)的素食文化與碳酸相契合。0.130.340.440.45、一般軟性飲料進(jìn)入門檻低，但假如要做到跨國(guó)行銷難度則高；0.0820.1620.1620.166、非可樂(lè)之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低；0.0830.2440.3240.327．消費(fèi)者追求健康意識(shí)漸漸提高，勢(shì)必將削減對(duì)碳酸飲料的飲用；0.0830.2440.3240.328、飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--可口可樂(lè)威逼力十足；0.1220.2430.3630.369、在百事可樂(lè)方面，人們對(duì)健康飲料越來(lái)越關(guān)注，對(duì)可樂(lè)的進(jìn)一步相識(shí)，人們更加追求健康的飲品，可樂(lè)面臨的挑戰(zhàn)更加巨大；；0.0820.1630.2430.2410、美國(guó)經(jīng)濟(jì)的沖擊以及全球經(jīng)濟(jì)低靡；0.0520.130.1520.111、在爆發(fā)一系列企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞后，投資者漸漸失去信念，要求美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)透亮化的聲浪日益高漲；0.0520.120.120.1外部環(huán)境合計(jì)得分2.53.273.22總合計(jì)5.95 116.72 11 6.705 11 十一、財(cái)務(wù)分析從案例財(cái)務(wù)報(bào)表看，2006年到2008，收入逐年上升，相對(duì)而言利潤(rùn)逐年下降。銷售成本比預(yù)期增長(zhǎng)很多，資產(chǎn)回報(bào)率、存貨周轉(zhuǎn)率、長(zhǎng)期負(fù)債等關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)惡化現(xiàn)象。說(shuō)明百事公司利潤(rùn)率在逐年降低，毛利率降低，盈利實(shí)力減弱。非北美市場(chǎng)，特殊是中東、非洲和亞洲公司06—08年三年收入、利潤(rùn)每年增幅超過(guò)20%。但相對(duì)北美市場(chǎng)，非北美地區(qū)的收入、利潤(rùn)份額不是很大，所以應(yīng)在非北美地區(qū)采納加強(qiáng)型戰(zhàn)略，采納并購(gòu)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等，充分利用該市場(chǎng)的增長(zhǎng)趨勢(shì)，提升該地區(qū)對(duì)百事公司的收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。百事美國(guó)飲料公司的收入逐年下降，二其他產(chǎn)品的收入逐年增加。百事公司順應(yīng)消費(fèi)者健康意識(shí)提高和需求改變，注意健康食品的研發(fā)和推廣，有效利用公司資源，接著提升非可樂(lè)食品對(duì)公司的營(yíng)收和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。十二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：百事VS可口可樂(lè)1、產(chǎn)品組合百事產(chǎn)品：百事可樂(lè)、七喜、佳得樂(lè)、果繽紛果汁、激浪、草本樂(lè)、鮮果粒、樂(lè)事薯片、都市果汁、立體脆、奇多、冰純水、桂格薯片等一系列飲料產(chǎn)品及休閑產(chǎn)品，同時(shí)還涉足運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)品、快餐食品等。可口可樂(lè)產(chǎn)品：只從事碳酸飲料、非碳酸飲料經(jīng)營(yíng)。如可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、醒目、美汁源、酷兒、雀巢冰爽茶、水森活等。分銷渠道可口可樂(lè)公司采納的是密集性分銷，密集性分銷中，制造商盡量增加批發(fā)商、代理商或零售商的數(shù)目，使產(chǎn)品能夠廣泛的分銷出去。消費(fèi)品中的便利品和產(chǎn)業(yè)用品中的辦公用品等產(chǎn)品適合采納密集性分銷的方式。同時(shí)，在一些商務(wù)住宅及辦公室的大樓旁邊，其實(shí)還有很多設(shè)置販賣機(jī)的空間，只要每天至少有150人進(jìn)出的地方就可以放置一臺(tái)販賣機(jī)。百事：1、重點(diǎn)城市大肆進(jìn)行立體式廣告宣揚(yáng)如上海、武漢、廣州等，在這些城市中，又針對(duì)重點(diǎn)的分銷渠道實(shí)行不同的分銷策略；2、在中國(guó)，百事不僅集中優(yōu)勢(shì)兵力實(shí)施重點(diǎn)的攻略，而且把自己的消費(fèi)群突出定位在年輕一代3、營(yíng)銷模式百事：年輕化定位全明星陣營(yíng)、音樂(lè)營(yíng)銷、借力體育、藍(lán)色風(fēng)暴可口：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、視覺(jué)營(yíng)銷、育營(yíng)銷、親情培育、生動(dòng)化沖擊4、品牌塑造與廣告宣揚(yáng)百事可樂(lè)：以人為本、回報(bào)社會(huì)、重視結(jié)果即“藍(lán)色”文化可口可樂(lè)：社會(huì)責(zé)任、忠誠(chéng)員工、人本文化即“紅色文化”5、企業(yè)文化百事：培育領(lǐng)導(dǎo)人、穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)、人才本土化可口可樂(lè)：人才聘請(qǐng)、人才培育、績(jī)效考核、6、晉升機(jī)制百事與可口可樂(lè)之員工管理百事與可口的之間的對(duì)弈是不相伯仲的，它們口味接近，營(yíng)銷模式相像，一樣的精力充足，一樣的野心勃勃。百年來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，造就了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的數(shù)十億美元的品牌價(jià)值，衍生出驚人的商業(yè)文化，不斷變換的包裝設(shè)計(jì)，你來(lái)我往的各路明星，音樂(lè)營(yíng)銷，自動(dòng)售貨機(jī)……無(wú)不引領(lǐng)著營(yíng)銷潮流。在二者在刀光劍影的比試中，促使著雙方不斷調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)體系，增加企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，并因此將其競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離在主要利潤(rùn)區(qū)之外，共享雙贏。十三、戰(zhàn)略建議SO戰(zhàn)略1.利用自身品牌及全球競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，對(duì)企