培訓效果評價范文

如何評價一次培訓效果培訓評估的目的在于：1.培訓是否起到作用了。無論對培訓的組織部門還是業(yè)務部門經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。另一個主要原因是，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。參與評估的學員和經(jīng)理等應以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。但不一定在所有的培訓結束后，都要進行評估。認為主要應針對下列情況進行評估：1.新開發(fā)的課程。應著重于培訓需求、課程設計、應用效果等方面。新教員的課程。應著重于教學方法、質(zhì)量等綜合能力方面。新的培訓方式。應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。外請培訓公司進行的培訓。應著重于課程設計、成本核算、應用效果等方面。出現(xiàn)問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。另外在進行評估前，還應綜合考慮下面幾個問題：1.從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估。評估的目的是什么。重點對培訓的哪些方面進行評估。誰將主持和參與評估。如何獲得、收集、分析評估的數(shù)據(jù)和意見。以什么方式呈報評估結果。在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候采取的方法主要是培訓機構的質(zhì)量控制部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現(xiàn)場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數(shù)據(jù)，一般在培訓結束后才開始進行評估。評估內(nèi)容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時間分有培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調(diào)查表填寫，評估訪談，案例研究等。最后要說明的是，評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。怎么寫培訓效果評估？可以采用四級評估的方法，一般做到第三級就很好了具體內(nèi)容如下：培訓效果第一級-滿意度(Satisfaction)，即學員在課程結束時對于課程整體設計和教授方式的滿意情況。這僅僅是一個微小的開始環(huán)節(jié)，通過調(diào)查問卷就可以解決。而阻礙其公正性的因素很多：第一點，對于廣大國內(nèi)的學員來講，大家通常趨向于滿意。第二點，在過分追求授課滿意度的前提下，有些課程設計會過分著重于課程本身的趣味性，學員感覺課程本身傳授的十分完美，但是在實用上并不強；培訓效果第二級-學習度(Learning)，即學員是否真地掌握到傳授的內(nèi)容，這種方式比較直接，一般考試，面試和課程案例研究就可以完全測評出學員的知識掌握情況。但是對于試卷和案例分析的評分機制和標準的設計師要求具有一定的科學性，同時評審人員必須是了解此相關話題的專家。另注，由于企業(yè)培訓與大學教育不同，學員很難針對于沒有實際業(yè)務價值的案例進行演練，這就需要或者是高管團隊強調(diào)本次學習的重要性或者在案例設計時兼顧必要的關聯(lián)性。培訓效果第三級-應用度(Adoption)，即學員多大程度地將所學的知識應用到工作實踐中了。這項工作需要員工的直線經(jīng)理對于課程本身的結構和內(nèi)容有清晰地了解，以及能夠知曉員工的確應用了培訓所傳授的內(nèi)容。結構化的問卷或是面對面的訪談能夠幫助直線經(jīng)理濾清思路對員工的知識應用做出評估。另外，定期的心得體會分享和經(jīng)驗交流也能夠幫助培訓部門了解員工的技能應用程度。值得注意的是，在這個環(huán)節(jié)中實際上有必要重新審視學員對于知識的理解，糾正偏差、校準方向、消除誤解。培訓效果第四級-績效改善度(Performance)，即學員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應用績效考核指標體系來回顧在培訓前后員工的績效變化程度。個人認為可以納入公司正常的績效考核程序。但也不可忽視的問題在于由于員工的工作內(nèi)容較多，能力要求比較繁雜，內(nèi)外部環(huán)境和資源的變化，以及員工的自主學習，員工在一段時期內(nèi)的績效提高并不一定是由于培訓而直接產(chǎn)生的，個人認為在這中間植入統(tǒng)計學的分析方法是很有一定的必要性的，如相關性分析和線性回歸的方法，能夠幫助我們找到培訓與績效提升的相關性。如何做好培訓效果評價培訓效果的評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。我國的企業(yè)因為無法評估培訓效果，大多不愿意組織員工培訓，相關投入也明顯不足。這種現(xiàn)狀使得培訓的作用無法在企業(yè)中得到體現(xiàn)。目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評估模型?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤栃Ч譃?個遞進的層次一一反應、知識、行為、效果。除柯克帕特里克的培訓效果評估模型外，業(yè)界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內(nèi)外培訓評估理論，以及具體企業(yè)的實踐經(jīng)驗，這里提供5種綜合性的培訓評估方法。目標評價法要求企業(yè)在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃后應學到的知識、技能，應改進的工作態(tài)度及行為，應達到的工作績效標準等目標列入其中。培訓課程結束后，企業(yè)應將受訓者的測試成績和實際工作表現(xiàn)與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據(jù)，企業(yè)應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。目標評價法操作成功的關鍵在于確定培訓目標。企業(yè)通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業(yè)的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標準、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標準績效?？冃гu價績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年后，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業(yè)才能明確地看出培訓效果?？冃Э己艘话惆繕丝己撕瓦^程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經(jīng)理在選取目標時，應注意選取能體現(xiàn)崗位職責的指標一一目標達到了，基本上就履行了崗位職責。過程考核是績效考核的另一個重要內(nèi)容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現(xiàn)狀，它通常包括考勤、服務態(tài)度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。關鍵人物評價所謂的關鍵人物(KeyPeople)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發(fā)現(xiàn)，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可采用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓后的改變。這樣的調(diào)查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法一一由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態(tài)度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。測試比較無論是國內(nèi)還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業(yè)培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業(yè)會經(jīng)常采用測試法評估培訓效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓前后，對受訓者分別進行內(nèi)容相同或相近的測試。這樣可以體現(xiàn)出被測者受訓前后的差別。但這也不乏缺陷一一不能體現(xiàn)參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業(yè)可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質(zhì)相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現(xiàn)“霍桑效應”一一受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓本身的關系并不大。為克服這一誤差，學者所羅門（Solomon）設計了“所羅門四小組”方法（見表1），通過增加對照組的數(shù)量，盡量減少測試誤差。表1所羅門四小組方法小組培訓前培訓培訓后培訓組測量是測量對照組1測量否測量對照組2不測量是測量對照組3不測量否測量針對培訓具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓后定期做幾次測量，以準確分析培訓效果的轉。企業(yè)培訓效果評估怎么做？評估前：設定評估的目標，做好培訓前的評估。根據(jù)威斯康辛大學教授柯克帕特里克提出柯氏四級評估模式，我們可以從四個層次進行評估。1、反應層評估：在培訓結束時，評估學員對培訓的滿意程度；2、學習層評估：在培訓結束后，評估學員在知識，技能，態(tài)度等方面的學習獲得程度；3、行為層評估：培訓結束后，評估學員對培訓知識、技能的運用程度；4、結果層評估：培訓結束后，從部門和組織的層面，評估因培訓而帶來的組織上的改變效果。如果題主準備幫企業(yè)做培訓的話，可以看相關的案例，中大咨詢的官網(wǎng)上就有不少，可以參考一下。如何進行培訓效果評估企業(yè)花了大量經(jīng)費搞培訓一、培訓需求分析培訓需求分析是影響培訓效果的首要因素，是培訓工作的指導方向，如出現(xiàn)偏差，會直接影響培訓效果，嚴重的還會導致滿盤皆輸。因此，培訓結束后，再次確認培訓需求分析是非常有必要的。不管做什么事情，都要找到事物的源頭，這樣才能找到解決問題的根本性方法。曾遇到一些人力資源管理從業(yè)者，認為自己學好了六大模塊就能做好人力資源工作，其實這是大錯特錯，我認為應該用哲學思考管理，用心理學解讀人性，才能系統(tǒng)性做好企業(yè)人力資源工作，因為哲學和心理學是人力資源管理的源頭，也是企業(yè)管理的源頭。二、培訓準備工作在進行培訓之前，企業(yè)有沒有進行必要的宣導造勢，有沒有告訴員工培訓會給企業(yè)及個人帶來什么好處，有沒有告訴員工培訓內(nèi)容是什么。其實，學員對培訓的反應在企業(yè)傳達培訓指令的時候就已經(jīng)表現(xiàn)出來了，如學員對培訓的內(nèi)容、講師、培訓思路的看法，但由于培訓是企業(yè)的制度性規(guī)定，他們往往不會表達自己真實的想法。其實學員對培訓的真正反應起源于準備階段，因此，對培訓的準備階段必須進行評估。三、現(xiàn)場學習在課程過程中，學員有沒有按照企業(yè)引導的方向參加學習，對課程內(nèi)容是否感興趣；講師授課水平怎樣；學員有哪些心得和感悟；學員學到了哪些知識等，這都需要培訓部門組織進行評價。如：課程結束時，填寫評估表；培訓開始時，讓學員談談他們希望學到什么，培訓結束時，讓他們回顧自己最初設定的學習目標，并討論學到了什么；每講完一個內(nèi)容進行小測驗，確保學員掌握該內(nèi)容；讓學員回顧學習結果，讓學員證明自己的學習成果；培訓結束后，撰寫心得體會，寫出哪些知識對工作有用，哪些知識對工作沒用，并制訂行到改進計劃；比較員工培訓前后的表現(xiàn)等等。四、行為觀念決定思維，思維決定行為，行為決定習慣，行為指人在觀念、思維等因素的引導下產(chǎn)生的一種外部表現(xiàn)活動。我一直強調(diào)思維應成為培訓的核心，一堂培訓課不是講師講了多少內(nèi)容，也不是為了讓學員過度高興，而是學員通過一堂培訓課受到了哪些啟發(fā)，他打算如何運用到工作中去及改進自己的工作，而講師的根本性任務是和學員進行互動、探討，讓學員形成自己的思維，這樣才有可能從根本上讓學員形成自己的思維，從而改變自己的行為。因此，對學員行為的評價必須懂得心理學，尤其是行為心理學，否則難以從行為上對培訓效果進行評價。五、培訓效果培訓效果是培訓效果評估的結果階段，需要根