績效管理什么是績效管理

第三章績效管理概述什么是績效管理？是指為了達成組織目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。它是由績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋面談四方面組成的一個封閉的體系。第一頁，共一百一十頁?？冃Ч芾淼臍v史1、最早的記錄是蘇格蘭的棉花工廠用顏色等級來評估員工產(chǎn)出。1813年美國軍隊開始用文字來描述各軍官的績效。2、早期的績效管理著重個別員工的產(chǎn)出，19世紀未才注意到組織績效。在此之前都憑感覺來管理公司。第二頁，共一百一十頁。3、梅育：否定了胡蘿卜+大棒，認為主管的關懷對生產(chǎn)力的提升是關鍵。4、特征評估（定性，工作與人格）、重要事件法（下屬特定的工作行為，無法觀察，缺乏評估技巧）。5、60年代引入目標管理。但有缺點（只管結果，不管過程）。6、70年代出現(xiàn)了評估中心（它包括一系列被評估者與工作有關的行為向度，如工作能力、人際關系、行為態(tài)度等）。第三頁，共一百一十頁。7、70年代中期，行為錨定評級量表開始被采用。主管針對某工作職務的部屬，將其工作中的好與不好行為予以記錄評級，作為員工評級的依據(jù)。仍屬主觀認定較多。8、80年代，將結果導向與行為導向的優(yōu)點結合，形成了績效管理。它與組織扁平化，加強員工參與，充分授權緊緊相關。9、90年代，績效管理已被設計成為改善組織績效、激勵員工的管理制度。第四頁，共一百一十頁?？冃Ч芾淼娜蝿瞻ńY合薪資與績效、改善組織文化、吸引優(yōu)秀人才、改善訓練及發(fā)展方案，及協(xié)助完成全面質量管理等。實證顯示，許多企業(yè)停留在績效評估。第五頁，共一百一十頁。績效管理和績效評估的主要區(qū)別績效管理績效評估1、一個完整的管理過程2、側重于信息溝通與績效提高3、伴隨管理活動的全過程4、事先的溝通與承諾1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段2、側重于判斷和評估3、只出現(xiàn)在特定的時期4、事后的評價第六頁，共一百一十頁。為什么被評估者不喜歡它？矛盾心理：杰出的績效又怕遭受打擊，“槍打出頭鳥”。不好的表現(xiàn)又怕帶來懲罰，甚至影響個人發(fā)展。被評估者的焦慮表現(xiàn)在以下幾個方面：被蒙在鼓里而帶來的擔心。對批評或懲罰的焦慮。害怕自己的弱點暴露出來。第七頁，共一百一十頁。為什么評估者也不喜歡它？認為這事沒意義；（乏味的文書工作）擔心這件事情會與員工發(fā)生沖突；第八頁，共一百一十頁。人們沒有認識到它的必要性與重要性!!!第九頁，共一百一十頁。組織為什么需要績效管理？組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標組織的使命業(yè)務單元的目標每個職位的責任團隊的績效個人的績效組織的績效資金、人員、技術、信息支持第十頁，共一百一十頁。管理者為什么需要績效管理？管理者需要將組織目標轉化到每個員工身上，并取得他們對目標的認同，并向共同的目標努力。組織的目標不是某一個人可以完成的，而是由團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。管理者需要有機會向員工傳達自己的信息。管理者還常常希望掌握一些必要的信息。第十一頁，共一百一十頁。員工為什么需要績效管理？美國心理學家馬斯洛的需要層次理論。他把人的需要分為5個層次：生理需要安全需要愛與歸屬（社交）需要尊重需要自我實現(xiàn)需要第十二頁，共一百一十頁。職工現(xiàn)在的需求1、物質收入2、工作穩(wěn)定3、良好的工作環(huán)境4、有學習機會5、有升職希望6、企業(yè)有發(fā)展第十三頁，共一百一十頁?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設計中存在的問題1、單方面強調(diào)績效評估，沒有充分重視評估之前的準備工作；2、系統(tǒng)建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求；3、缺乏良好的績效標準設定方法；首先不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對評估標準的設定主觀性太強；4、沒有充分考慮到應如何運用績效評估結果。結果僅用于晉升、薪酬時就成了引發(fā)矛盾的工具。第十四頁，共一百一十頁?？冃Ч芾淼年P鍵因素關注與目標相關的工作職責及貢獻和產(chǎn)出。任何工作目標以外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程?？冃гu估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。第十五頁，共一百一十頁?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要目的定義和溝通對員工的期望提供給員工有關他們績效的反饋改進員工的績效將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則指導解決績效問題使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高第十六頁，共一百一十頁?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要目的（續(xù)）使員工在未來的工作職位上得到發(fā)展提供與薪酬決策有關的信息識別培訓的需求將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來第十七頁，共一百一十頁?？冃Ч芾淼幕A目標管理：它是一種程序或過程，它使組織中的上下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。工作分析：職位特點決定了績效評估的方式，同時是設定績效指標的基礎。第十八頁，共一百一十頁。目標管理概述目標管理的概念是由著名的管理大師P.Drucker德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。沒有目標，這個領域的工作就會受到忽視。當組織目標確定了之后，必須進行分解。目標管理的指導思想是以Y理論為基礎，即在目標明確的情況下，人們能對自己負責。第十九頁，共一百一十頁。目標管理的特點1、重視人的因素。它是一種參與性、民主性、自我控制性強的管理制度，也是一種把個人需求和組織目標結合起來的管理制度，此制度下的上下級是平等、尊重、信任和支持的，下級在承諾目標和被授權后需要自覺、自主和自治。第二十頁，共一百一十頁。目標管理的特點（續(xù)）2、建立目標鎖鏈和目標體系。通過專門設計的過程，將組織目標逐級分解，轉化為各部門、各員工的分目標。同時，在分解過程中，權力、責任已經(jīng)明確。各目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標。第二十一頁，共一百一十頁。目標管理的特點（續(xù)）3、重視結果。目標管理的起點為目標制定，終點為完成情況評估。工作結果是評估任務完成情況的依據(jù)，也是評估績效的唯一依據(jù)。至于具體過程和方式，上級不過多干預。第二十二頁，共一百一十頁。目標管理的優(yōu)越性1、通過說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標；2、因為強調(diào)結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作；3、管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作；第二十三頁，共一百一十頁。目標管理（續(xù)）4、目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤作出反應；5、通過目標管理可以改善上下級之間的關系；6、目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考；7、鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。第二十四頁，共一百一十頁。目標管理的基本程序一、目標的設置1、目標預定：暫時的，可以改變的預案，但必須由上下級共同商量確定；2、重新審議組織結構和職責分工。因為目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。3、確定下級的目標。分目標要具體、量化、便于評估；同時要分清輕重緩急，既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能性。4、上下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。第二十五頁，共一百一十頁。目標管理的基本程序（續(xù)）二、實現(xiàn)目標過程的管理目標管理強調(diào)結果，它強調(diào)自主、自治和自覺，但這并不意味領導可以放手不管，相反，由于目標體系的形成，一環(huán)失誤，就可能牽動全局。所以，領導在目標實施過程中的管理不可缺少。1、定期檢查。2、下級向上級通報進度；3、上級對下級給予幫助；4、當出現(xiàn)意外，嚴重影響目標的實現(xiàn)時，可以通過一定的程序，修改原來的目標。第二十六頁，共一百一十頁。目標管理的基本程序（續(xù)）三、總結和評估1、下屬的自我評估并提交書面報告；2、上下級一起評估目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，進入新的循環(huán)；第二十七頁，共一百一十頁。目標程序圖解高層主管目目標標中層主管分達解成基層主管第二十八頁，共一百一十頁。目標執(zhí)行過程1、設立總目標2、設定目標管理：工作目的、期限、數(shù)值標準及達成目標的計劃3、執(zhí)行目標管理計劃的各項工作6、最終目標：A、降低成本B、提高經(jīng)營管理績效C、提升公司體質5、追蹤及檢核未達成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象

4、考核執(zhí)行成果第二十九頁，共一百一十頁。目標管理檢視為了確保目標管理真正發(fā)揮作用，應加強檢視。1、目標是否體現(xiàn)工作的主要特征？2、目標是否太多，能否合并？3、目標是否可以檢驗？即如何判斷目標是否已經(jīng)達成。4、目標是否明確？（數(shù)量指標、質量指標、時間指標、成本指標）第三十頁，共一百一十頁。目標管理檢視（續(xù)）5、目標是否既合理又有挑戰(zhàn)性？6、目標中是否包括：目標的改進和個人發(fā)展目標？7、個人目標和組織目標是否一致，與其他個人目標是否沖突？8、是否就目標與相關人員進行過討論和溝通？9、是否有短期目標？第三十一頁，共一百一十頁。目標管理檢視（續(xù)）10、有關目標的基本假設是否明確？11、目標是否以書面形式進行了表述？12、在實行目標管理的過程中是否及時地提供反饋并采取糾正措施？13、實現(xiàn)目標是否有足夠的資源和權限？14、希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出自己的目標建議？15、下級是否對分配給他們的職責有控制力？第三十二頁，共一百一十頁。恰當?shù)哪繕?、以最終結果來表達；2、在確定的時間內(nèi)可以完成；3、確定目標的完成形式；4、與公司的管理有關，從公司管理的實際出發(fā)；5、對公司的成功很重要；6、盡可能地用數(shù)量精確的說明；7、一項陳述僅限于一個重要的承諾；第三十三頁，共一百一十頁。工作分析1、職位描述是績效管理基礎?！?、職位描述方法——工作分析?！?/p>

3、如何得到準確的職位描述信息?！谌捻摚惨话僖皇?。關鍵績效指標什么是KPI：它是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；它是對組織目標有增值作用的績效指標第三十五頁，共一百一十頁。設定關鍵績效指標的程序一、確定工作產(chǎn)出二、建立評估指標三、設定評估標準四、審核關鍵績效指標第三十六頁，共一百一十頁。確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則1、增值產(chǎn)出原則：即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)出直接或間接增值的工作產(chǎn)出；2、客戶導向原則：客戶不僅指外部客戶，同時也包括內(nèi)部客戶；3、結果優(yōu)先原則：首先應盡量將活動的結果作為工作產(chǎn)出，如果難以確定結果，可以采用過程中的關鍵行為。如科研中的技術文檔、資料的質量；4、設定權重的原則：根據(jù)產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”來確定。第三十七頁，共一百一十頁。客戶關系示圖秘書的客戶有：經(jīng)理：起草日常信件、通知、打印文件、收發(fā)傳真等；業(yè)務人員：差旅安排、會議后勤、其它日常服務等；財務部：財務所需數(shù)據(jù)相應票據(jù)等第三十八頁，共一百一十頁。關鍵績效指標類型關鍵績效指標的類型主要有：數(shù)量、質量、成本、時限。第三十九頁，共一百一十頁。確定KPI的原則Specific具體的：切中目標、適度細化、隨情境變化；Measurable可度量的：數(shù)量化的、行為化的、數(shù)據(jù)或信息具有可得性；Attainable可達到的：在付出努力的情況下，在適度的時限內(nèi)可以實現(xiàn)的；Realistic現(xiàn)實的：可證明的、可觀察的；Time-bound有時限的：使用時間單位、關注效率。第四十頁，共一百一十頁。指標與標準指標：是指從哪些方面可以對工作產(chǎn)出進行衡量或評估。它解決的是我們需要評估什么的問題；標準：是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。它解決的是要求被評估者做得怎么樣，完成多少的問題。第四十一頁，共一百一十頁。基本標準與卓越標準基本標準：是指對某個被評估對象而言期望達到的水平；它是被評估者經(jīng)過努力都有能夠達到的水平。它的主要作用是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求；其被估結果主要用于決定一些非激勵性待遇，如基本工資；卓越標準：是指對被評估者未做要求和期望，但是一小部份人可以達到的績效水平，客觀存在通常是沒有天花板的。它的目的主要是為了識別角色榜樣。它可用于激勵性的人事待遇。第四十二頁，共一百一十頁。審核KPI的要點1、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？結果是我們非常關注的，所以要重視產(chǎn)出是否滿足我們對最終產(chǎn)品的要求。2、KPI是否是可以證明和觀察的？3、多個評估者對同一績效指標進行評估的結果是否能取得一致？按SMART原則確定的指標其評估結果應該是一致的。第四十三頁，共一百一十頁。審核KPI的要點（續(xù)）4、這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？5、是否從客戶的角度來界定KPI？6、跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作？7、是否留下超越標準的空間？KPI是要求被評估者必須達到工作目標的基本標準，大多數(shù)人通過努力都可以達到，對于超越這個范圍的績效表現(xiàn)可以認定為卓越的績效表現(xiàn)。第四十四頁，共一百一十頁。設定績效指標通常存在的問題及解決方法1、將工作活動與工作結果混淆：識別出這些活動的結果對組織的貢獻，并把這些貢獻作為增值產(chǎn)出。2、工作的產(chǎn)出項目過多：10~15項即可，合并同類項。3、績效標準缺乏超越空間。除非100%之類的要求必須達到，否則要留下可以超越的空間。第四十五頁，共一百一十頁。設定KPI的實例（秘書）工作職責增值產(chǎn)出績效標準錄入、打印文件等文件1個月內(nèi)：由于錯誤被返回的次數(shù)不超過5次；沒在約定期內(nèi)完成的文件數(shù)不超過5次；主管通過向其他客戶調(diào)查發(fā)現(xiàn)文件打印沒有錯誤，能夠在期限內(nèi)完成起草通知等通知等主管認為僅對草稿稍加修改即可發(fā)送；優(yōu)秀表現(xiàn)：需要指導極少，日常信件無需主管參與就可正確處理為出差人員安排行程行程安排安排符合出差者的要求；按時、準點預定賓館、車輛等；優(yōu)秀表現(xiàn)：選擇最合理的行程，時間最省，出差人員感覺很滿意安排會議會議安排情況會議前準備好所需要的資料、設備等；會議進程順利；優(yōu)秀表現(xiàn)：主管無需監(jiān)控會議安排及材料第四十六頁，共一百一十頁。設定KPI實例（客服經(jīng)理）工作職責增值產(chǎn)出績效標準領導客服團隊為客戶服務使客戶滿意1個月內(nèi)投訴不超過5次；95%以上的客戶能對如下方面表示滿意：人員到達迅速，準確回答問題，有禮貌，問題的解決結果向領導和相關人員提供信息和數(shù)據(jù)信息和數(shù)據(jù)1個月內(nèi)，信息接收者的投訴不超過1次；這種不滿意可能來自于：不正確的數(shù)據(jù)；想要的東西沒有；提供信息遲到為解決問題提供建議建議客戶對建議表示滿意；對下屬的管理下屬的生產(chǎn)力和工作滿意度下屬有能力和按時間表工作；通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門目標和自己的角色；員工能了解上司對自己的期望；員工有勝任工作的知識和技能第四十七頁，共一百一十頁。設定KPI實例（辦公室）工作職責增值產(chǎn)出績效標準采購、發(fā)放辦公用品辦公用品1個月內(nèi)：各部門投訴不超過1次；錯誤發(fā)放辦公用品的次數(shù)不超過2次；投訴辦公用品的質量不超過2次安排保潔員進行清潔工作整潔的辦公環(huán)境1個月內(nèi)由于衛(wèi)生問題產(chǎn)生的投訴不超過3次；隨時保持環(huán)境的清潔；休息室、衛(wèi)生間設備、用品齊全辦公室電源、電話等保證用電與電話1個月內(nèi)：工作中斷電的情況不超過1次；非電信局引起的電話故障不超過1次；2小時內(nèi)修復故障印制名片、胸卡等名片、胸卡員工1周內(nèi)得到名片和胸卡；1月內(nèi)名片、胸卡引起的錯誤不超過1次第四十八頁，共一百一十頁。設定KPI實例（財務經(jīng)理）工作職責增值產(chǎn)出績效標準提供財務分析和預測報告財務報告使用者和審計者認為：數(shù)據(jù)準確，他們能夠理解報告，報告及時，數(shù)據(jù)有用，管理者離開這份報告就無法進行運營管理制定和管理財務工作流程和標準流程和標準外部認為：財務的各環(huán)節(jié)控制充分；上級認為流程有效；完成政府報告和稅收報告政府報告和稅收報告沒有因為報告中的漏洞使公司受到處罰；報告能在指定的期限內(nèi)提交對下屬的指導和管理有生產(chǎn)力的員工上級對如下表示滿意：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門目標和自己的角色；員工能了解上司對自己的期望；員工有勝任工作的知識和技能等第四十九頁，共一百一十頁。第五十頁，共一百一十頁。第五十一頁，共一百一十頁。第五十二頁，共一百一十頁?？冃Ч芾硐到y(tǒng)流程圖績效計劃績效反饋與面談績效考核績效實施與管理第五十三頁，共一百一十頁?？冃в媱澲贫冃в媱澋闹饕罁?jù)是工作目標和工作職責；管理者和被管理者需要在被管理者績效的期望上達成共識，在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標作出承諾。第五十四頁，共一百一十頁?？冃в媱潱ɡm(xù)）計劃：作名詞解為工作目標和標準的契約；作動詞解為雙向溝通達到一致意見的過程；第五十五頁，共一百一十頁。1、績效契約員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？達成目標的結果是怎樣的？這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么？從何獲得關于員工工作結果的信息？員工的各項工作目標的權重如何？第五十六頁，共一百一十頁。雙向溝通中管理者要向被管理者作出的解釋和說明組織整體的目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？第五十七頁，共一百一十頁。雙向溝通中被管理者要向管理者表達的內(nèi)容自己對工作目標和如何完成工作的認識；自己存在的對工作的疑惑和不理解之處；自己對工作的計劃和打算；對完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源；第五十八頁，共一百一十頁。參與和承諾它是制定績效計劃的前提；關于承諾：無承諾、弱承諾、強承諾。第五十九頁，共一百一十頁。成功的績效計劃主管和員工都能以同樣的答案回答下列問題：員工在本績效期內(nèi)的工作職責是什么？員工在本期內(nèi)的目標是什么？如何判斷員工的工作目標完成得如何？員工應該在什么時候完成這些目標？哪些工作職責以及目標是最重要的，哪些是次重要的？第六十頁，共一百一十頁。成功的績效計劃（續(xù)）員工在完成工作時擁有哪些權力？可以得到哪些資源？員工在達到目標過程中可能遇到什么困難和障礙？經(jīng)理人員會為員工提供什么幫助和支持？員工在績效期內(nèi)可以得到哪些培訓？在完成工作過程中，員工如何去獲得有關他們工作的信息？在績效期內(nèi)，經(jīng)理人員如何與員工進行溝通？第六十一頁，共一百一十頁?？冃в媱澇绦?、準備階段2、溝通階段3、審定和確認第六十二頁，共一百一十頁。準備階段1、準備必要的信息：組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標公司的年度經(jīng)營計劃業(yè)務單元的經(jīng)營或工作計劃員工所處的團隊的目標和計劃員工個人的職責描述員工上一個績效期間的績效評估結果2、準備績效計劃溝通的方式第六十三頁，共一百一十頁。溝通階段1、溝通階段是整個績效計劃階段的核心2、準備好溝通的環(huán)境和氣氛：時間集中、無人打擾、氣氛輕松。3、溝通的原則：平等、雙向、共同。4、溝通的過程：回顧有關信息、確定KPI、討論主管人員提供的幫助。第六十四頁，共一百一十頁。審定和確認員工的工作目標是否和公司的總體目標緊密相聯(lián)，并且員工知道兩者的關系；員工的崗位職責已按現(xiàn)有組織環(huán)境進行了修改，可以反應本績效期內(nèi)的主要工作內(nèi)容；雙方已就任務、標準、權限等達成了共識；雙方都認識到了在完成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；形成了一個雙方協(xié)商討論并簽字的文檔，該文檔包括了績效計劃的內(nèi)容。第六十五頁，共一百一十頁。1、績效實施與管理在工作過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對出現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。第六十六頁，共一百一十頁。1、績效實施和管理中的誤區(qū)1、重計劃與評估，輕實施過程：認為實施是員工自己的事；2、過分關注員工的工作過程；你OK，我也OK（交互作用分析理論PAC）；3、認為花費時間做記錄是一種浪費：4、記錄的作用：真實反映情況；有利于溝通；5、兩件主要的事情：持續(xù)有效的溝通；記錄工作表現(xiàn)。第六十七頁，共一百一十頁。交互作用分析理論（PAC理論）

加拿大心理學家貝恩兒童children成人adault病態(tài)父母parents第六十八頁，共一百一十頁。持續(xù)、有效的溝通目的：1、對績效計劃進行調(diào)整；（計劃趕不上變化）2、員工獲取有關信息；（如何解決工作中的困難的信息、自己工作做得怎樣的信息）3、經(jīng)理人員獲得有關信息；第六十九頁，共一百一十頁。1、持續(xù)、有效的溝通內(nèi)容：1、工作進展情況如何；2、員工和團隊的工作是否在沿著目標前進；3、如果有偏離，如何采取行動？4、哪些方面的工作進行得好？5、哪些方面遇到了困難或障礙？6、面對目前的情況應作如何的調(diào)整？7、應用什么行動來支持員工？第七十頁，共一百一十頁。溝通方式正式的溝通方式：書面報告；會議；正式會談；非正式的溝通：走動式管理；開放式辦公；工作間歇時的溝通；非正式會議；第七十一頁，共一百一十頁。1、為什么要記錄和收集信息？績效評估的依據(jù)；改進績效的依據(jù)；發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因；爭議仲裁的利益保護；第七十二頁，共一百一十頁。1、收集信息的方法觀察法工作記錄法他人反饋法第七十三頁，共一百一十頁。1、收集信息中應注意的問題讓員工參與有目的地收集信息抽樣法收集把事實與推測區(qū)分開第七十四頁，共一百一十頁。1、績效評估評估依據(jù)是關鍵績效指標評估的證據(jù)是績效實施過程中收集到的相關數(shù)據(jù)和事實第七十五頁，共一百一十頁。1、考核的目的考核要解決什么問題是我們要首先思考的。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效的的提升和企業(yè)管理的改善。其次，考核結果用于利益分配。第七十六頁，共一百一十頁。評估的主要方法等級評定法強迫分布法排序法（就單一評估要素進行排序）對偶比較法關鍵事件法行為錨定等級評定法第七十七頁，共一百一十頁。等級評定法A、B、C、D、E優(yōu)點：簡單易操作；缺點：評定人員容易做表面工作，敷衍了事；評定人員容易將很多人評為優(yōu)秀員工；對標準容易引起不統(tǒng)一。對策：請評定者做評語，用事實來說明被評估者的績效。第七十八頁，共一百一十頁。強迫分布法各等級分配一定的比例；注意：在確定比例時要考慮不同部門之間的平均水平的差異。第七十九頁，共一百一十頁。排序法即在某個評估因素上將員工的表現(xiàn)從績效好到差進行的排序。方法是：將績效最好的找出來排在第一位，最壞的找出來排在最后一位，次最好的找出排在第二位，依次類推。不足：適合于人數(shù)較少的團隊。另一個負面影響是員工之間的相互攀比和競爭（采用不正當?shù)氖侄巫寗e人排在自己后面的競爭）。好處：可以清楚地看到在每一個因素上員工的表現(xiàn)情況。第八十頁，共一百一十頁。對偶比較法基本做法：在每一個評估因素上將每一個員工與其他員工進行比較。優(yōu)點：兩兩比較而非多人比較結果更可靠。不足：僅適合于人數(shù)較少時的比較。評價要素：工作效率

對照者評估者張三李四張三李四第八十一頁，共一百一十頁。關鍵事件法在收集績效信息的過程中我們可以收集到一些關鍵事件。在進行績效評估時，我們就可以對這些關鍵事件進行評估。但是，對關鍵事件的評估一定要與被評估者的關鍵績效指標聯(lián)系起來。即關鍵事件是與被評估者的關鍵績效指標有關的事件。第八十二頁，共一百一十頁。行為錨定等級評定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)它是基于關鍵事件法的一種量化的評定方法。它主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述。步驟：1、選定績效評估要素。2、獲取關鍵事件。3、將關鍵事件分配到評定要素中。4、由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進行審定、分配、和排序。5、對關鍵事件進行評定，看分配到各等級上的關鍵事件是否能代表各自的要素和等級。第八十三頁，共一百一十頁。BehaviorallyAnchoredRatingScale評估要素：課堂教學技巧9多樣化教學，提高學生的自學能力8引導學生進行創(chuàng)造性的思維7能將有關聯(lián)性的東西聯(lián)系起來，使學生形成完整的知識體系…………第八十四頁，共一百一十頁。1、評估的實施主管人員的評估自我評估客戶或下屬評估部門間滿意度評估第八十五頁，共一百一十頁。1、績效評估中常出現(xiàn)的問題1、對考評指標的理解誤差。2、光環(huán)效應誤差。3、趨中誤差。4、近期誤差。5、個人偏見誤差。6、壓力誤差。7、完美主義誤差。8、自我比較誤差。第八十六頁，共一百一十頁。1、增進評估正確性的方法1、設計一套完美的評估系統(tǒng)。（評估者要經(jīng)常觀察被評估者的行為表現(xiàn)；評估者所評估的對象不可太多，特別是不能在一短時間內(nèi)評估許多人）2、要求評估者隨時保持記錄。（查看記錄、定期交報告、外部顧客的滿意程度）3、提供評估者訓練。4、增加多方面的評估資訊來源。（上級復核）5、稽核和監(jiān)督。（自我評估與主管評估有無明顯差異、實施績效評估意見調(diào)查）第八十七頁，共一百一十頁。1、稽核與檢查1、通常由人力資源管理部門來做。2、評估結果的統(tǒng)計與分析，從中發(fā)現(xiàn)問題。3、用問卷調(diào)查來收集資料。包括對主管的評價，面談的時間，效果，被評估者對績效管理的理解與認識、態(tài)度等。第八十八頁，共一百一十頁。1、績效反饋面談一、目的對評估結果達成一致使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一個周期的目標與績效標準第八十九頁，共一百一十頁。1、面談準備主管人員應準備的：合適的時間；適宜的地點（座位安排）；面談材料；對面談者的準備；計劃面談程序。員工應該準備的：表明自己績效的資料或證據(jù)；個人發(fā)展計劃；要向主管提出的問題。第九十頁，共一百一十頁。1、面談13項原則1、建立和維護彼此之間的信任2、清楚地說明面談的目的3、鼓勵下屬說話4、認真傾聽5、避免對立和沖突6、集中在績效而非性格特征7、集中于未來而非過去第九十一頁，共一百一十頁。8、優(yōu)缺點并重，強調(diào)通過努力可以改善的事項9、替被評估者考慮與設想10、尋求共識而非強制執(zhí)行11、分享經(jīng)驗與信息，盡量少指導或命令12、該結束時立即結束13、以積極的方式結束面談第九十二頁，共一百一十頁。溝通技巧傾聽的技巧表達的技巧非語言溝通的奧妙其它技巧結束面談的技巧第九十三頁，共一百一十頁。傾聽的技巧應該避免如下9方面的障礙：身體本身不適；外界擾亂；心中有別的事情；事先已有問題的答案；厭倦；總想著自己；與自己對照；對他人的情感傾向，有選擇性地聽。常見錯誤：機械重復；夸大；輕描淡寫；滯后；搶先；斷章取義；主觀臆斷；第九十四頁，共一百一十頁。傾聽中的誤差老張請趙、錢、孫、李吃飯的故事：怎么該來的沒有來？哎，這不該走的倒走了。其實，人不是在說他們嘛。第九十五頁，共一百一十頁。1、表達的技巧1、提開放性問題：它可以表示對對方的興趣，調(diào)動對方的主動性，排除對方的戒備心理。2、適當?shù)淖龀龇磻?、學會問問題。4、用“我們”來批評，用“你們”來表揚。5、第二手稱贊：即用別人的話來稱贊。6、尋求員工的建議。7、善于解釋給員工聽。8、勇于承認自己的錯誤。第九十六頁，共一百一十頁。1、如何與各類員工溝通1、優(yōu)秀的員工：以鼓勵為主2、一直無明顯進步的員工：分析原因3、績效差的員工：分析原因4、年齡大、工齡長的員工：對過去成績有肯定，尊重他們，關心他們5、過分雄心勃勃的員工：適當?shù)睦渌?、沉默內(nèi)向的員工：引導7、易發(fā)火的員工：避免爭執(zhí)第九十七頁，共一百一十頁。1、管理員工績效的策略良駒型（能力與動機都高）：獎勵績效、提供發(fā)展機會蠻牛型（動機高但能力不足）：指導、經(jīng)常性績效回饋、目標設定、訓練或任務指派以協(xié)助發(fā)展、工作任務調(diào)查璞玉型（能力強但動機不高）：加強交流與溝通、團隊建立與沖突解決、績效獎勵、訓練、壓力管理朽木（能力與動機都不高）：凍結薪資、降級、外部安置就業(yè)、解雇第九十八頁，共一百一十頁。1、績效評估結果的用途1、薪酬分配和調(diào)整2、職位變動3、員工培訓與發(fā)展4、員工選拔第九十九頁，共一百一十頁?？冃Ц倪M計劃—制定個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）:指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的，在一定時期內(nèi)完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)。1、要發(fā)展的項目。2、發(fā)展這些項目的原因。3、目前的水平和期望達到的水平。4、發(fā)展