計劃與決策培訓(xùn)課件

1第五章計劃與決策現(xiàn)在是1頁\一共有256頁\編輯于星期二知識點(diǎn)與技能點(diǎn)了解計劃、決策的含義、要素與特點(diǎn)掌握計劃、決策的類型掌握目標(biāo)及目標(biāo)管理的含義掌握時間管理的法則理解計劃的結(jié)構(gòu)體系熟悉計劃工作的流程、決策的基本程序能夠運(yùn)用計劃工作的方法掌握目標(biāo)管理的實施步驟掌握科學(xué)決策的基本原則學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題和分析問題的思路能夠運(yùn)用決策的一般方法現(xiàn)在是2頁\一共有256頁\編輯于星期二3第一節(jié)計劃工作的概述

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢——禮記

計劃是任何組織成功的核心，是管理者的首要職能。一個組織要有效地實現(xiàn)目標(biāo)，必須做出計劃。一、計劃工作

計劃=目標(biāo)+行動方案

計劃是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。廣義的計劃工作包含三個過程，即制定計劃→執(zhí)行計劃→檢查計劃；狹義的計劃工作僅指制定計劃，也就是根據(jù)實際情況科學(xué)地預(yù)測未來，并確定目標(biāo)，制定決策來實現(xiàn)目標(biāo)。包括對組織所擁有和可能擁有的人財物所進(jìn)行的設(shè)計和謀劃，為組織找到合適的實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計劃是實現(xiàn)目標(biāo)的手段。只要目標(biāo)設(shè)置合理，且對實現(xiàn)目標(biāo)的工作進(jìn)行了科學(xué)計劃并得到執(zhí)行，預(yù)期的目標(biāo)就能實現(xiàn)?，F(xiàn)在是3頁\一共有256頁\編輯于星期二4二、計劃工作的任務(wù)（內(nèi)容）：

《愛麗絲漫游奇境記》中兔子說：你怎么走不重要，重要的是你要到哪里去，你如果不知道要到哪里，知道怎么走又有什么意義？

計劃是最基本的一個職能：計劃既包括選定組織和部門的目標(biāo)，又包括確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑。管理者圍繞計劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)以及控制工作等活動，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得最佳效益。

根據(jù)社會需要及組織自身能力，確定組織在一定的時間內(nèi)的目標(biāo)，通過計劃的制定→執(zhí)行→檢查三個過程，充分發(fā)揮人、財、物資源，取得最佳收益。具體可用5W2H概括計劃工作的任務(wù):What；Why；When；Where；Who；How

；Howmuch?，F(xiàn)在是4頁\一共有256頁\編輯于星期二What---做什么：具體任務(wù)和要求，每一個時期的中心任務(wù)和工作重點(diǎn)；Why---為什么做：明確計劃工作的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略，并論證其可行性；只有計劃工作人員對這些了解清楚、理解深刻，才有助于在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性；When---何時做：各項工作的開始和完成的時間進(jìn)度，便于控制和平衡；Where---何地做：計劃實施的地點(diǎn)或場所，了解實施的環(huán)境條件限制，以合理安排實施的空間布局和組織；Who---誰去做：不僅要規(guī)定目標(biāo)、任務(wù)、地點(diǎn)等，還要明確由誰負(fù)責(zé)；How---怎么做：制定實現(xiàn)計劃的措施及相應(yīng)的政策和規(guī)劃，對資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對派生計劃綜合平衡；Howmuch---成本是多少：預(yù)計成本的高低，關(guān)系實施過程中成本和利益間的平衡，及最終的經(jīng)營結(jié)果。一個完整的計劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定，也就是告訴實施計劃的部門或人員，做到什么程度，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算完成了計劃。現(xiàn)在是5頁\一共有256頁\編輯于星期二6三、計劃工作的基本特征：（一）目的性：每一個計劃都是為了促使組織總目標(biāo)和一定時期目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃的性質(zhì)也決定，計劃必須設(shè)定一個目標(biāo)，計劃必須在管理工作居于領(lǐng)先地位。（二）首位性（主導(dǎo)性）：相對于其他管理職能處于首位，管理過程中也處于首位，計劃工作的影響也貫穿于其他職能中。甚至在某些場合，計劃工作付諸實施的唯一功能，其結(jié)果就是一個決策，而無需進(jìn)行后續(xù)工作。eg:開新工廠---結(jié)論---否。（三）普遍性：組織的任何活動都要事先計劃，定計劃是各級管理者的共同職責(zé)，各級管理者都需要計劃，只是因?qū)哟尾煌再|(zhì)、內(nèi)容有異。（四）效率性（經(jīng)濟(jì)性）：確保經(jīng)濟(jì)、效益、效率（投入產(chǎn)出比）。計劃不僅要確保目標(biāo)實現(xiàn)，還要從眾多方案中選最優(yōu)方案，以合理利用資源和提高效率。

布利斯定理：用較多的時間為工作事前計劃，做這項工作耗費(fèi)總時間就會減少。（五）創(chuàng)造性：計劃是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決定，因而是一個創(chuàng)新過程。反之，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。（六）動態(tài)性：任何計劃都不是制定就不變，在執(zhí)行時要根據(jù)環(huán)境條件的變化進(jìn)行完善調(diào)整，甚至放棄重擬。

計劃工作是指導(dǎo)性、預(yù)測性、科學(xué)性和創(chuàng)造性很強(qiáng)的管理活動，復(fù)雜且困難。現(xiàn)在是6頁\一共有256頁\編輯于星期二計劃目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)需要什么樣的員工?哪些部門需要如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)確定及改變組織結(jié)構(gòu)使我們知道選聘、安置、考評、培訓(xùn)根據(jù)員工的特點(diǎn)確定采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式指揮、協(xié)調(diào)、激勵進(jìn)一步解決為了確保計劃取得成功發(fā)現(xiàn)、糾偏計劃→控制→計劃現(xiàn)在是7頁\一共有256頁\編輯于星期二8四、計劃工作的積極意義（作用）在正確決策基礎(chǔ)上，組織管理的好壞主要取決于計劃的完善與否。計劃工作對于組織的重要性表現(xiàn)在其結(jié)果對組織的工作既能產(chǎn)生積極的作用，也可能產(chǎn)生消極影響。（一）管理者指揮的依據(jù)：為組織提供明確的努力方向，把注意力集中在既定目標(biāo)上，實現(xiàn)組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)；

（二）為組織提供預(yù)測，降低組織風(fēng)險，掌握主動的手段：計劃者依據(jù)歷史和現(xiàn)狀信息對未來變化做出有效預(yù)測和準(zhǔn)確推斷，制定的切實可行的計劃，可以有效降低不確定性對組織的消極影響，變不利為有利；（三）提高經(jīng)濟(jì)效益：為組織資源籌措和整合提供依據(jù)，促使組織活動均衡發(fā)展是計劃工作的重要任務(wù)。一個嚴(yán)密細(xì)致的計劃可以減少未來活動的隨意性，能避免在今后的活動中由于缺乏依據(jù)而進(jìn)行輕率判斷所造成的損失，消除不必要的重復(fù)帶來的浪費(fèi)。同時，還有助于組織在最短工時內(nèi)完成工作，減少等待時間；（四）為組織提供控制的標(biāo)準(zhǔn)，實施有效控制：計劃是控制的基礎(chǔ)，控制中的標(biāo)準(zhǔn)幾乎都來自計劃。計劃對完成任務(wù)的具體目標(biāo)、時間、要求就行了約束。若沒有既定的目標(biāo)、指標(biāo)作為衡量尺度，管理者就無法檢查目標(biāo)實現(xiàn)情況并糾偏；（五）幫助組織激勵成員，增強(qiáng)凝聚力：計劃的目標(biāo)能激勵士氣、匯聚組織成員，讓他們明確組織目標(biāo)是大家共同的目標(biāo)，只有這一目標(biāo)順利完成，成員個體的利益才能最大化。同時，制定計劃時發(fā)揚(yáng)民主，充分征求成員的意見，以增強(qiáng)計劃的科學(xué)性、可操作性，成員也更愿意為自己參與制定的目標(biāo)去努力，增強(qiáng)主人翁意識和歸屬感?，F(xiàn)在是8頁\一共有256頁\編輯于星期二9第二節(jié)計劃的種類

基于人類及組織活動的復(fù)雜性，組織計劃的種類也變得多樣，根據(jù)不同的需要，計劃分類的原則主要有：形式、組織職能、計劃期限、計劃的約束力、計劃內(nèi)容、涉及的組織層次。現(xiàn)在是9頁\一共有256頁\編輯于星期二10

一、按計劃的表現(xiàn)形式分類：根據(jù)計劃的表現(xiàn)形式，可將計劃分為以下幾種類型，彼此間的關(guān)系可描述為一個等級層次。

（一）宗旨（目的或任務(wù),purpose）（二）目標(biāo)（objective）（三）戰(zhàn)略（strategy）（四）政策(policy)（五）程序(procedure)（六）規(guī)則（rule）（七）規(guī)劃（programmer）（八）預(yù)算（budget）現(xiàn)在是10頁\一共有256頁\編輯于星期二11

二、按組織職能分類：業(yè)務(wù)計劃---產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)、物資采購供應(yīng)、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)和銷售促進(jìn)等；財務(wù)計劃---如何從財務(wù)的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行；營銷計劃---調(diào)研分析營銷環(huán)境，制定營銷目標(biāo)以及實現(xiàn)這一目標(biāo)所應(yīng)該采取的策略、措施和步驟的明確規(guī)定；人事勞資計劃---分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保障；此外，還有安全計劃等等?？梢钥闯觯@些職能計劃也就是相應(yīng)的職能部門編制、執(zhí)行的計劃?，F(xiàn)在是11頁\一共有256頁\編輯于星期二12

三、按計劃的期限分類

可分為：長期（5年及以上）、中期（1-5年）、短期計劃（1年以內(nèi)）。但是，長短是個相對概念，比如：一項航天科技發(fā)展的短期計劃可能是5年，而一家小制鞋廠，由于市場變化很快它的長期計劃可能也是5年，短期計劃可能只有2、3個月?，F(xiàn)在是12頁\一共有256頁\編輯于星期二13

四、按計劃的約束力劃分：指令性計劃：由上級主管部門下達(dá)的有行政約束力的計劃，目標(biāo)很明確。如國家重點(diǎn)工程。指導(dǎo)性計劃：由上級主管部門下達(dá)的具有參考作用的計劃。只規(guī)定一般方針或指出重點(diǎn)，列出要達(dá)到的目標(biāo)及少許執(zhí)行的原則，不把管理者限定在具體的目標(biāo)或方案上，彈性較大，不提供具體的操作指南。五、按計劃制定者的層次（能涉及的范圍）：戰(zhàn)略計劃：高層管理者（上層管理計劃）。時間跨度長，涉及范圍廣，內(nèi)容概括，不要求直接的可操作性，往往是一次性的，風(fēng)險較大；戰(zhàn)術(shù)計劃：是各項業(yè)務(wù)開展的計劃，規(guī)定的是總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)；在假設(shè)目標(biāo)已經(jīng)存在的前提下提供的一種實現(xiàn)目標(biāo)的方案。1、管理計劃：中層管理者（中層管理計劃）---策略計劃2、作業(yè)計劃：基層管理者（基層管理計劃）---行動計劃六、按計劃的內(nèi)容分：綜合性計劃和專業(yè)性計劃現(xiàn)在是13頁\一共有256頁\編輯于星期二標(biāo)準(zhǔn)計劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算管理活動生產(chǎn)、財務(wù)成本、供應(yīng)、勞資、安全、人員培訓(xùn)、研究與開發(fā)、銷售計劃計劃內(nèi)容專項計劃、綜合計劃制定者層次戰(zhàn)略層計劃、管理層計劃、作業(yè)層計劃涉及時間長期、中期和短期計劃現(xiàn)在是14頁\一共有256頁\編輯于星期二15第三節(jié)計劃工作的程序和方法一、程序（計劃工作步驟）

一個完整的計劃一般需要8個步驟才能完成，但8個步驟不一定全部經(jīng)過，也不一定絕對按此順序，實際中可據(jù)情取舍。

（一）估量機(jī)會（機(jī)會分析）：對組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行研究，分析其帶來的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢

（二）確定目標(biāo)：目標(biāo)是組織行動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，組織的整體目標(biāo)具有支配組織內(nèi)所有計劃的性質(zhì)，明確并選定目標(biāo)有利于獲得預(yù)期成果；組織計劃期內(nèi)的目標(biāo)往往不止一個，而是一個目標(biāo)體系。目標(biāo)不能含糊其辭，應(yīng)盡可能數(shù)量化，以便度量和控制。要對目標(biāo)進(jìn)行時空分解，確定目標(biāo)內(nèi)容和次序，選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時間（選擇目標(biāo)時間應(yīng)按照承諾原則。我們作了某項選擇就是對未來將采取的某一連串行動作了“承諾”，合理的目標(biāo)時間應(yīng)當(dāng)與合理承諾所包括的時間相同）。

（三）確定前提條件：計劃的前提條件就是計劃制定時的假設(shè)條件，即計劃執(zhí)行時的預(yù)期環(huán)境，它包括內(nèi)部前提條件---資金實力、人才儲備、技術(shù)水平、管理水平；外部前提條件---經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府政策、資源供給、市場狀況。因此，要溝通各方，收集信息，確定整個計劃活動所處的未來環(huán)境?，F(xiàn)在是15頁\一共有256頁\編輯于星期二（四）發(fā)掘可行方案：完成某一項任務(wù)總是有許多方法，即每一項行動均有異途存在，這叫做異途原理。“若某一事物只有一個方法，則此方法多半會是錯誤的方法”。只有發(fā)掘了各種可行的方案才有可能從中選擇出最佳方案，發(fā)掘方案的才能與正確選擇方案的才能對管理者來講同樣重要。（五）評價方案：在發(fā)掘出各種可行方案并考察了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)后，就是按前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，并以此對各種備選的可行方案進(jìn)行評估。評價的尺度一是評價的標(biāo)準(zhǔn)，二是各標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性即權(quán)重。

（六）選擇方案：是決策的關(guān)鍵。從可行方案中選擇一個或幾個較優(yōu)方案，通常是在經(jīng)驗、研究分析和實踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在選定方案時應(yīng)充分發(fā)揮經(jīng)驗的作用，還要積極借助于建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行研究與分析（首先是將問題分解為各部分，找出影響目標(biāo)達(dá)成的所有重要參數(shù)和限制因素；其次是分析并找出各參數(shù)和限制因素與目標(biāo)之間的因果關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型；最后是將各可行方案的假設(shè)變量值代人模型，求出結(jié)果，并互相比較，確定較優(yōu)方案）。而對于一些依靠經(jīng)驗和直覺以及數(shù)學(xué)分析都不能作出正確決策的問題，通常要依靠實驗和試點(diǎn)來解決。選擇的結(jié)果往往可能會選2個，且決定先采取哪個，另一個細(xì)化、完善、后備。現(xiàn)在是16頁\一共有256頁\編輯于星期二（七）制定輔助計劃：一般情況下，一個基本計劃總是要有若干個輔助計劃來支持，只有在完成輔助計劃的基礎(chǔ)上才可能完成基本計劃。如企業(yè)在制定了總體計劃后，各業(yè)務(wù)部門和下屬單位還要擬定生產(chǎn)計劃、銷售計劃和財務(wù)計劃等輔助計劃(細(xì)節(jié)計劃)。此時要注意：其一，務(wù)必使有關(guān)人員和部門了解組織總體計劃的目標(biāo)以及計劃的前提，掌握總體計劃的指導(dǎo)思想和內(nèi)容；其二，協(xié)調(diào)并保證各輔助計劃方向一致以支持總計劃，以免只追求本單位目標(biāo)而妨礙總體目標(biāo)；其三，協(xié)調(diào)各輔助計劃的工作時間順序以及資金的使用。

（八）編制預(yù)算：預(yù)算是數(shù)字化了的計劃，是各種計劃的綜合反映，也是一個單位的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，又是評估計劃的重要標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算要根據(jù)實情變化而變化。企業(yè)進(jìn)行變動預(yù)算有兩種方法，一種是將預(yù)算和產(chǎn)量相聯(lián)系，使預(yù)算隨產(chǎn)量的變化而變化；一種是滾動預(yù)算，每隔一定的時間就定期的修正，使其符合新情況。

執(zhí)行是計劃的最后一個步驟。在執(zhí)行計劃的過程中，管理者要不斷檢查進(jìn)度和成效，并針對發(fā)生的種種變化和問題調(diào)整計劃方案?，F(xiàn)在是17頁\一共有256頁\編輯于星期二18

二、計劃工作的方法（計劃編制方法）：

計劃工作效率高低、質(zhì)量好壞與計劃方法的有很大關(guān)系，計劃工作方法眾多，即甘特圖法、PDCA循環(huán)法、網(wǎng)絡(luò)計劃法、運(yùn)籌學(xué)法、滾動計劃法、投入產(chǎn)出法、計劃→規(guī)劃→預(yù)算方法等?，F(xiàn)在是18頁\一共有256頁\編輯于星期二19（一）滾動計劃法：是一種定期修訂未來計劃的方法。此方法根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，定期修訂原計劃，并逐期向前推移，使長期計劃與短期計劃有機(jī)結(jié)合的編制過程。具體而言，用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計劃，并根據(jù)執(zhí)行時實際需要逐年調(diào)整、修改。滾動計劃法使計劃工作的任務(wù)量加大，但它有一最突出的優(yōu)點(diǎn)，即計劃更加符合實際，能提高組織的應(yīng)變能力。由于計算機(jī)的廣泛應(yīng)用，相對來說縮短了計劃時間?，F(xiàn)在是19頁\一共有256頁\編輯于星期二（二）PDCA循環(huán)法

基本思想：做任何一項工作，首先有個設(shè)想，根據(jù)設(shè)想提出一個計劃；然后按計劃去執(zhí)行、檢查和總結(jié)；最后通過工作循環(huán)，一步一步地提高水平，把工作越做越好。

PDCA循環(huán)法又叫戴明環(huán)或全面管理法，認(rèn)為計劃管理是一個動態(tài)的循環(huán)過程，每個循環(huán)分為4個相互聯(lián)結(jié)的階段：P（Plan）計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）處理。對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

PDCA循環(huán)四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升?，F(xiàn)在是20頁\一共有256頁\編輯于星期二現(xiàn)在是21頁\一共有256頁\編輯于星期二

（三）甘特圖

甘特圖（Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。甘特圖內(nèi)在思想簡單，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間?；臼且粭l線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，及實際進(jìn)展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務(wù)（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進(jìn)度。

優(yōu)點(diǎn)：簡單、醒目、易于編制現(xiàn)在是22頁\一共有256頁\編輯于星期二現(xiàn)在是23頁\一共有256頁\編輯于星期二

（四）網(wǎng)絡(luò)計劃法（統(tǒng)籌法）如果組織活動或項目的數(shù)量較少且相互獨(dú)立，甘特圖等是有效的工具，但是如果要計劃大型的項目的話，就需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃法。

定義：利用網(wǎng)絡(luò)理論制定計劃，并對計劃進(jìn)行評價、審定的一種計劃編制方法。

原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，從而以較少的資源、最短的工期來完成。

關(guān)鍵路徑法（CPM）：杜邦提出的，借助網(wǎng)絡(luò)表示各項工作與所需的時間，以及各項工作的相互關(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)分析研究工程費(fèi)用與工期的相互關(guān)系，并找出在編制計劃及計劃執(zhí)行過程中的關(guān)鍵路線。多用于以往類似工程中取得一定經(jīng)驗的承包工程。

計劃評審法（PERT）：美國海軍研制北極星導(dǎo)彈計劃時提出的，注重于對各項工作的評價和審查，主要應(yīng)用于研究和開發(fā)項目?，F(xiàn)在是24頁\一共有256頁\編輯于星期二網(wǎng)絡(luò)圖的要素：事件---某項作業(yè)的開始或結(jié)束，不耗費(fèi)資源和時間；

活動---需要耗費(fèi)資源和時間；

線路---起點(diǎn)到終點(diǎn)的通道。

總長度最長的線路叫關(guān)鍵線路，路線上的事件叫關(guān)鍵事件，關(guān)鍵事件的周期等于整個工程的總工期。

步驟：將工程分解為工序，理清順序，給出事件和活動的編號---計劃網(wǎng)絡(luò)時間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線---利用時差不斷優(yōu)化組織，調(diào)整改善生產(chǎn)計劃，取得工期、資源、成本三者間的最優(yōu)方案---計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋調(diào)整、完善方案。

優(yōu)點(diǎn)：能清晰表明整個工程的各個項目的時序和關(guān)系，指出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線；可對進(jìn)度和資源利用優(yōu)化；可事先評價可能性；易組織操控?？傊镁W(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法編制計劃，可以有效的利用人財物，用最少的勞動消耗，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

缺點(diǎn)：難以準(zhǔn)確估計具體作業(yè)的時間；如果網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)延期了，重調(diào)計劃成本過高；這個方法本身不是計劃工作?，F(xiàn)在是25頁\一共有256頁\編輯于星期二123456

回家蒸飯燒水擇菜洗、切菜炒菜吃飯現(xiàn)在是26頁\一共有256頁\編輯于星期二

（五）投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法是把一系列內(nèi)部部門在一定時期內(nèi)投入（購買）來源與產(chǎn)出（銷售）去向排成一張縱橫交叉的投入產(chǎn)出表格，根據(jù)此表建立數(shù)學(xué)模型，計算消耗系數(shù)，并據(jù)以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)測的方法,由美國的WassilyW.Leontief教授創(chuàng)立的。

基本原理：任何經(jīng)濟(jì)活動都包括投入和產(chǎn)出兩大部分，在生產(chǎn)活動中兩者之間存在一定的數(shù)量關(guān)系，利用這種數(shù)量關(guān)系建立投入產(chǎn)出表，并對投入與產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)分析，再用分析的結(jié)果編制計劃并進(jìn)行綜合平衡。

優(yōu)點(diǎn)：使用面廣，可以在不同組織和企業(yè)中使用；不僅可以在編制過程中充分使用現(xiàn)有統(tǒng)計資料，且能夠建立各種統(tǒng)計指標(biāo)間的內(nèi)在關(guān)系，使統(tǒng)計資料系統(tǒng)化；能夠反映各部門或各類產(chǎn)品間的經(jīng)濟(jì)技術(shù)結(jié)構(gòu)、關(guān)系，特別是在綜合平衡方面是一種有效手段，可以用于安排各種比例。現(xiàn)在是27頁\一共有256頁\編輯于星期二28

（六）運(yùn)籌學(xué)方法：

運(yùn)籌學(xué)是“管理科學(xué)”理論的基礎(chǔ)，是一種分析的、實驗的、定量的科學(xué)方法，用于研究在物質(zhì)條件已定的情況下，為實現(xiàn)某一目的，如何正確處理各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個最佳方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便充分發(fā)揮資源的最好效果。它是計劃工作最全面的分析方法之一。現(xiàn)在是28頁\一共有256頁\編輯于星期二計劃工作使用運(yùn)籌學(xué)法的主要步驟：

確定模型類型1．建立數(shù)學(xué)模型：確定基本量、參數(shù)尋找基本量間的數(shù)學(xué)關(guān)系2．規(guī)定一個目標(biāo)函數(shù)；3．確定各參量的具體數(shù)值；4．求解模型。29現(xiàn)在是29頁\一共有256頁\編輯于星期二30（七）計劃－規(guī)劃－預(yù)算法該方法是從目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行編制，故更加合理、有效。一般步驟：1.由最高層確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的項目，例如美國防部按國家戰(zhàn)略，確定武器研制項目（如愛國者導(dǎo)彈）。2．預(yù)算每個項目所需資源，并按項目重要性，排出項目優(yōu)先次序。3．按項目優(yōu)先次序分配資源，當(dāng)資源有限時，應(yīng)確保前面項目的需要。4．將預(yù)算落實到具體實施部門?，F(xiàn)在是30頁\一共有256頁\編輯于星期二31三、計劃工作的原理原理——對規(guī)律的一種理論概括，是具有普遍意義的基本規(guī)律。

計劃工作原理——計劃工作中具有普通意義的基本規(guī)律。這里主要介紹四種原理?，F(xiàn)在是31頁\一共有256頁\編輯于星期二32

(一)限定因素原理限定因素：指妨礙實現(xiàn)組織目標(biāo)的因素，也就是在其他因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響目標(biāo)的實現(xiàn)程度。原理：在計劃工作中越是能夠了解對實現(xiàn)目標(biāo)起限制性作用的因素，就越能準(zhǔn)確有效地制定行動方案。該原理有時形象稱為“木桶原理”（短板理論）。木桶能盛多少水，是由最短的木板條所決定，即構(gòu)成組織的各部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。要求：主管人員，在制定計劃時，應(yīng)盡力找出影響目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，即要抓主要矛盾，抓對目標(biāo)實現(xiàn)起主要限制作用的因素，從而準(zhǔn)確有效地制定計劃?，F(xiàn)在是32頁\一共有256頁\編輯于星期二33

(二)許諾原理主要涉及制訂計劃時要根據(jù)完成計劃、任務(wù)所需要消耗的時間來確定或選擇合理的計劃期限問題。許諾原理：指任何一項計劃都是對完成某項工作所做的許諾，許諾越大，實現(xiàn)許諾所需的時間越長，導(dǎo)致實現(xiàn)目標(biāo)的可能性越小。由于計劃期限往往是對計劃的最嚴(yán)厲的要求，計劃期限就不能太長，也不能太短。太長，計劃工作耗費(fèi)費(fèi)用太多；太短，難以應(yīng)付情況的變化，實現(xiàn)的難度較大。所以，應(yīng)根據(jù)完成任務(wù)所必需的時間，合理確定計劃期限?，F(xiàn)在是33頁\一共有256頁\編輯于星期二34

例：某企業(yè)遇到意外的原材料大幅度漲價，為了實現(xiàn)年度利潤目標(biāo)，必須補(bǔ)充制定一個計劃，以增加銷售收入。問：1.該計劃期限應(yīng)該多長？2.該計劃應(yīng)何時實施，才能保證實現(xiàn)目標(biāo)？按照許諾原理，該計劃期限應(yīng)是從增加訂貨－結(jié)算的最短周期，若企業(yè)從接訂單到完成圖紙設(shè)計需2個月，生產(chǎn)周期2個月，產(chǎn)品運(yùn)輸時間為半個月，結(jié)算周期為一個多月。據(jù)此，將計劃期限定為半年，也就是說，計劃應(yīng)6月底以前實施?，F(xiàn)在是34頁\一共有256頁\編輯于星期二35

(三)靈活性原理（彈性原理）

指計劃具有的靈活性越大，發(fā)生意外引起的危險性就越小，兩者呈反比關(guān)系。也就是說制定計劃應(yīng)具有靈活性，要量力而行、留有余地。在執(zhí)行計劃時，不能有靈活性，要盡力而為、不留余地。但是，靈活性并非萬能，有一定的限制條件：1．不能為了靈活性，而推延決策時間；2．獲得靈活性，就要付出代價，有得有失；3．有些計劃不能具有靈活性?，F(xiàn)在是35頁\一共有256頁\編輯于星期二36例如：原材料供應(yīng)計劃，它必須服從整體生產(chǎn)計劃，否則，由于原材料供應(yīng)不足，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)總的目標(biāo)，所以該計劃不能靈活處置?，F(xiàn)在是36頁\一共有256頁\編輯于星期二37

(四)改變航道原理由于未來情況的不確定性，變化性，使我們的計劃有時仍難以趕上變化，這就要求我們定期檢查計劃，根據(jù)情況的變化，調(diào)整計劃。改變航道原理：在計劃實施過程中，為了保證達(dá)到計劃的總目標(biāo)，主管人員應(yīng)定期檢查現(xiàn)狀、預(yù)測前景，并根據(jù)實際情況調(diào)整，修訂計劃，使目標(biāo)能夠因應(yīng)環(huán)境變化而變化，確保計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力。它與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性，而改變道原理是執(zhí)行計劃過程時具有應(yīng)變能力?，F(xiàn)在是37頁\一共有256頁\編輯于星期二38

目標(biāo)是各項管理活動終點(diǎn)。每個組織都有各自的目標(biāo)，雖然各自的目標(biāo)不同，但有一點(diǎn)是共同的——追求效率，即低耗高效，產(chǎn)出／投入比最大。目標(biāo)與戰(zhàn)略是緊密相連的，戰(zhàn)略就是合理使用人、物、財資源，盡力實現(xiàn)目標(biāo)，每個組織都必需制定明確的目標(biāo)和正確的戰(zhàn)略。專題：目標(biāo)管理現(xiàn)在是38頁\一共有256頁\編輯于星期二39

一、目標(biāo)的性質(zhì)（一）目標(biāo)可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)劃分依據(jù)：生產(chǎn)經(jīng)營水平是否要創(chuàng)紀(jì)錄。

1．突破性目標(biāo)：組織所要實現(xiàn)的目標(biāo)，完成的成果達(dá)到的前所未有的水平。

2．控制性目標(biāo)：僅是維持現(xiàn)狀?，F(xiàn)在是39頁\一共有256頁\編輯于星期二40（二）目標(biāo)的可分解性

（即目標(biāo)是分層次、分等級的）將組織目標(biāo)概括地分為3個層次：1．環(huán)境層：社會賦予組織的目標(biāo)；2．組織層：作為利益共同體的整體目標(biāo)；3．個人層：組織成員個人的目標(biāo)。（三）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化

即組織中的各級各類目標(biāo)應(yīng)構(gòu)成一個相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。由于組織的目標(biāo)是通過各種活動的相互聯(lián)系，相互促進(jìn)來實現(xiàn)的。所以目標(biāo)與計劃構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)在是40頁\一共有256頁\編輯于星期二41

（四）目標(biāo)的多樣性：

任何組織都不可能只有一種目標(biāo)，它必然有多種目標(biāo)，體現(xiàn)為主要目標(biāo)和次要目標(biāo)。如工商企業(yè)，通常要制定的主要目標(biāo)有：1．市場地位；2．科技水平；3．生產(chǎn)率；4．利潤率；5．物質(zhì)、財力資源；6．主管人員的政績和培養(yǎng)；7．員工工作質(zhì)量和態(tài)度；8．社會責(zé)任。在這若干主要目標(biāo)中，還應(yīng)有更具體的分目標(biāo)?，F(xiàn)在是41頁\一共有256頁\編輯于星期二42

（五）時間性按實現(xiàn)目標(biāo)所需的時間，將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。長期和短期是相對而言的，短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何一個長期目標(biāo)都應(yīng)有數(shù)個短期目標(biāo)來支持，且短期目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)長期目標(biāo)，并和長期目標(biāo)形成一個整體。所以，確定短期目標(biāo)的過程，其實質(zhì)就是確定長期目標(biāo)實現(xiàn)的先后順序?，F(xiàn)在是42頁\一共有256頁\編輯于星期二43（六）可考核性：按考核目標(biāo)的性質(zhì)將目標(biāo)分為定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，任何目標(biāo)都應(yīng)能進(jìn)行考核，否則就無法確定目標(biāo)是否實現(xiàn)。從考核方便的角度來看，目標(biāo)的數(shù)量化是最方便的，但并非所有的目標(biāo)都應(yīng)數(shù)量化，有時定性目標(biāo)更有利于考核工作。例如：學(xué)校強(qiáng)調(diào)升學(xué)率應(yīng)達(dá)到多少百分比，教師為了這定量目標(biāo)，就可能無法多關(guān)心那些成績較差的學(xué)生，對這些學(xué)生的進(jìn)步很不利?，F(xiàn)在是43頁\一共有256頁\編輯于星期二44二、目標(biāo)的作用（一）管理工作的方向；（二）激勵作用；（三）凝聚作用；（四）考核標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在是44頁\一共有256頁\編輯于星期二45

三.目標(biāo)管理（Managementbyobjectives：MBO）目標(biāo)管理是德魯克1945年在《管理實踐》中提出的。德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。這是從一種績效評估手段到聯(lián)結(jié)個人目標(biāo)的方法，并發(fā)展為長遠(yuǎn)計劃的思想，其理論基礎(chǔ)是泰勒的科學(xué)管理及行為科學(xué)理論。發(fā)展階段：（1）一種管理思想階段。（德魯克-1954年通用電氣公司改組；麥格雷戈-1957年強(qiáng)調(diào)“工作績效”評價）；（2）組織和個人目標(biāo)相結(jié)合階段；（3）長遠(yuǎn)戰(zhàn)略觀點(diǎn)階段（把長期戰(zhàn)略目標(biāo)和中、短期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來）；（4）一種系統(tǒng)方法階段（包括組織設(shè)計、管理開發(fā)、人事、領(lǐng)導(dǎo)以及控制等全面的系統(tǒng)）?，F(xiàn)在是45頁\一共有256頁\編輯于星期二

這改變了以前那種上級下指標(biāo)，下級作保證的模式，它讓組織中的下級和上級一起共同制定目標(biāo)，由于組織成員自身參加了工作目標(biāo)的制定，就能促進(jìn)他們自我控制、自我管理，努力實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。此外，對成員工作考核也嚴(yán)格按工作目標(biāo)客觀評價，這進(jìn)一步激勵了員工的工作熱情。這種管理制度主要適用于對管理人員的管理，故又稱為“管理中的管理”。現(xiàn)在是46頁\一共有256頁\編輯于星期二47

（一）目標(biāo)管理的定義、特點(diǎn)1.定義：也叫成果管理。指的是管理活動圍繞和服務(wù)于目標(biāo)中心，以分解和執(zhí)行目標(biāo)為手段，以圓滿實現(xiàn)目標(biāo)為宗旨的管理活動。將組織總目標(biāo)層層分解，由上、下級一起共同制定各部門、各成員的具體目標(biāo)，并以這些具體目標(biāo)為指導(dǎo)，評價部門或成員的貢獻(xiàn)。簡言之，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績。2.特點(diǎn)：（1）是參與式的民主管理；（2）實行自主管理；（3）促使下放權(quán)力；（4）績效第一?，F(xiàn)在是47頁\一共有256頁\編輯于星期二48目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心、忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實現(xiàn)?，F(xiàn)在是48頁\一共有256頁\編輯于星期二49

組織總目標(biāo)——（細(xì)化）↓（具體化）↓保證措施→部門目標(biāo)—（細(xì)化）↓（具體化）↓

保證措施→個人目標(biāo)

↓保證措施目標(biāo)分解流程圖現(xiàn)在是49頁\一共有256頁\編輯于星期二50目標(biāo)分解流程圖上級本人部屬上級目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施細(xì)分部屬目標(biāo)具體措施細(xì)分轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化現(xiàn)在是50頁\一共有256頁\編輯于星期二51（二）目標(biāo)管理的基本理論

動機(jī)激發(fā)理論。人的積極性是與需要相聯(lián)系的，是由人的主觀動機(jī)推動的。

人性假設(shè)理論。傳統(tǒng)管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，而目標(biāo)管理則把人看待為“社會人”，認(rèn)為員工能自我控制、自主管理。

授權(quán)理論。上級若想實現(xiàn)讓員工進(jìn)行自我控制、自主管理、自覺工作，必須授予各部門或個人相應(yīng)的權(quán)力，可以說授權(quán)理論是推進(jìn)目標(biāo)管理的客觀需要?，F(xiàn)在是51頁\一共有256頁\編輯于星期二52

（三）目標(biāo)管理的程序——應(yīng)用由于組織的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的程序會有所差異，但一般包含四個步驟：

1.建立一套完整的目標(biāo)體系（目標(biāo)的設(shè)置）。目標(biāo)管理的關(guān)鍵一步就是要建立起一套完整的目標(biāo)體系，將目標(biāo)任務(wù)向下細(xì)分轉(zhuǎn)化，使每個部門甚至每個人都有明確目標(biāo)，構(gòu)成一種鏈條式的目標(biāo)體系，上下級的目標(biāo)之間形成一種“目的—手段”的關(guān)系。此外，目標(biāo)體系一般應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相符合?，F(xiàn)在是52頁\一共有256頁\編輯于星期二這是目標(biāo)管理最重要的階段，可細(xì)分為四個分步驟：

①高層管理預(yù)定目標(biāo)。這是個暫時的、可改變的目標(biāo)預(yù)案。即可上級提出，再同下級討論；也可由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。制訂目標(biāo)過程中，要所有的管理人員參與決策，并為組織中的每個成員指定具體的目標(biāo)；要盡量尊重目標(biāo)制訂者的愿望，使人們增強(qiáng)責(zé)任感和提高工作的興趣，而非自上而下地攤派工作任務(wù)。現(xiàn)在是53頁\一共有256頁\編輯于星期二分目標(biāo)要具體、要量化，以便考核，可以運(yùn)用SMART(Specific具體、Measuralde可度量、Attainable可實現(xiàn)、Realistic現(xiàn)實、Time-bound時限)原則對各指標(biāo)量化，保證指標(biāo)的可衡量性；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖?，F(xiàn)在是54頁\一共有256頁\編輯于星期二55

2.確定時間范圍并組織實施目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)放手不管；相反，形成了目標(biāo)體系后，一環(huán)失誤，滿盤皆輸。所以在組織實施中，過程管理必不可少，既要有明確的完成目標(biāo)的時間范圍，目標(biāo)既定，時間既定，主管人員就應(yīng)該放手把權(quán)力交給下屬，自己集中精力抓綜合管理。

該階段還應(yīng)注意3個問題：

（1）明確下級權(quán)限，使每人明確其在實現(xiàn)組織總目標(biāo)中應(yīng)負(fù)的責(zé)任；

（2）加強(qiáng)與下級部門的意見交流，并進(jìn)行必要的指導(dǎo)，各層次分目標(biāo)的具體實施應(yīng)由各部門和個人自我控制，上級不必過多干預(yù)；

（3）實施者應(yīng)嚴(yán)格按目標(biāo)進(jìn)行工作，以保證完成預(yù)期的目標(biāo)值。現(xiàn)在是55頁\一共有256頁\編輯于星期二56

3.定期檢查對目標(biāo)實施過程和對目標(biāo)完成的情況進(jìn)行檢查、評價，并聽取員工的反饋意見，是目標(biāo)管理的重要措施，可采取自檢、互檢、重點(diǎn)檢查、專家診斷的方式進(jìn)行定期檢查，檢查的依據(jù)就是確定的目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時采取有效的措施，加以解決。4.成果評價目標(biāo)預(yù)期的活動結(jié)束時，須按目標(biāo)值對成果作出評價，作為獎懲的依據(jù)，并及時將評價結(jié)果反饋給被評價者，以便總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，促進(jìn)目標(biāo)管理下個循環(huán)過程順利開展。具體做法，下級先自評，提交書面報告，再上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲。同時，制定下一個目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)?，F(xiàn)在是56頁\一共有256頁\編輯于星期二（四）目標(biāo)管理遵循的原則1、企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，且要由單目標(biāo)評價轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價。2、必須為各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項工作沒有特定的目標(biāo)，這項工作就做不好，部門和人員就可能扯皮推諉。3、管理的對象包括從領(lǐng)導(dǎo)到員工的所有人員，都要被目標(biāo)所管理。4、實現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，要對實現(xiàn)目標(biāo)的程度進(jìn)行考核，并依此決定職位升降和薪酬。5、強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性；每個人都要參與目標(biāo)制定，允許總目標(biāo)下設(shè)分目標(biāo)，滿足“自我成就”。6、任何分目標(biāo)都不能離開總目標(biāo)自行其是?，F(xiàn)在是57頁\一共有256頁\編輯于星期二58

四、目標(biāo)管理的評價（一）優(yōu)點(diǎn)1．有助于提高管理水平;（對技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理效果明顯；反之，難以實施）2．有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工（反之，組織往往習(xí)慣力圖將成果和責(zé)任劃歸一個部門或職位，反而容易造成授權(quán)不足與職責(zé)不清）;3．有助于強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個人利益與組織利益聯(lián)系一起，提高了士氣，有助于調(diào)動員工的積極性;4．具有良好的整體性，利于有效控制;5．目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，有助于改善組織內(nèi)的人際關(guān)系?，F(xiàn)在是58頁\一共有256頁\編輯于星期二（二）目標(biāo)管理的局限性

德魯克：目標(biāo)管理不是靈丹妙藥，包治百病，它只有在企業(yè)真正知道自己的目標(biāo)時才會發(fā)生作用，但是90%的情況是，企業(yè)并不知道自己的目標(biāo)是什么。

在實際中，其局限性主要表現(xiàn)在：

1、目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的?，F(xiàn)在是59頁\一共有256頁\編輯于星期二

2、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。3、目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。

4、有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。現(xiàn)在是60頁\一共有256頁\編輯于星期二615．目標(biāo)分解的難度較大。許多崗位的工作難以實現(xiàn)目標(biāo)定量化和具體化，一個組織的目標(biāo)比較好訂，但具體的每個管理人員或工人，就很難將目標(biāo)定量化。另外，同一級主管人員的目標(biāo)也難以制定的恰到好處，做到職責(zé)對等。6．目標(biāo)的短期性。在實際實行目標(biāo)管理的組織中，各級主管人員制定的目標(biāo)大都是短期的（通常一年內(nèi)），這樣就存在著一定的弊端，如：無法將各項工作有效的銜接起來，使組織能長期穩(wěn)定的發(fā)展。所以，上級主管人員必須從組織長期目標(biāo)的角度，提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針?，F(xiàn)在是61頁\一共有256頁\編輯于星期二627．目標(biāo)的制定有時間成本目標(biāo)管理取得成效的重要一點(diǎn)，就是它具有確定性。目標(biāo)只有明確肯定，才能進(jìn)行檢查和考核，而實際工作中，又必須根據(jù)具體的變化，對目標(biāo)作一定的修正。但是，目標(biāo)管理中的目標(biāo)制定、修改，需上下級幾個來回的統(tǒng)一思想、相互溝通，才能最終確定，需要花費(fèi)大量時間?，F(xiàn)在是62頁\一共有256頁\編輯于星期二63

8．目標(biāo)管理的理論與實際不一定相符目標(biāo)管理對人的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，認(rèn)為多數(shù)人都能自我控制、自主管理、自覺工作、富有成就感的需要，把工作成就看得比金錢更重要。然而，現(xiàn)實并非完全如此，由于目標(biāo)與考核、獎勵相聯(lián)系，往往就有一些人希望目標(biāo)定得低點(diǎn)，這樣出力少一點(diǎn)，獎勵卻能多些。因此，在商定目標(biāo)時，若沒有齊全資料數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)管理作基礎(chǔ)，易產(chǎn)生討價還價、打埋伏、留一手的不良情況，從而破壞信任和承諾的氣氛。現(xiàn)在是63頁\一共有256頁\編輯于星期二作業(yè)：1、你認(rèn)為，在目標(biāo)管理過程中應(yīng)該注意一些什么問題？2、增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么合適的激勵約束措施。3、你認(rèn)為，實行目標(biāo)管理時培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重要？現(xiàn)在是64頁\一共有256頁\編輯于星期二專題：組織戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理概論企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施現(xiàn)在是65頁\一共有256頁\編輯于星期二一、戰(zhàn)略管理概論戰(zhàn)略定義：為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針、資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。戰(zhàn)略不是要具體的說明企業(yè)如何實現(xiàn)目標(biāo)，而是要指明方向、重點(diǎn)和資源分配的優(yōu)先次序——涉及企業(yè)向哪里發(fā)展的問題；戰(zhàn)略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其正在和可能采取的行動而制定。組織戰(zhàn)略的構(gòu)建是在決策的基礎(chǔ)上，從組織的使命出發(fā)，根據(jù)組織外部環(huán)境的分析和自身資源分析，將自身資源與環(huán)境相匹配的過程。現(xiàn)在是66頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)】公司戰(zhàn)略（傾向于價值取向）經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（傾向于作業(yè)性取向和可操作性的問題）公司戰(zhàn)略：是關(guān)于企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略。（1）通過內(nèi)外環(huán)境分析選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)當(dāng)在什么業(yè)務(wù)上經(jīng)營？（2）在各事業(yè)部門之間進(jìn)行資源分配。經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：事業(yè)部門應(yīng)當(dāng)在什么樣的基礎(chǔ)上來進(jìn)行競爭？部門管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有贏利性和最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略：職能部門中（如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研發(fā)等部門）指定的短期目標(biāo)和規(guī)劃。公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事”；職能戰(zhàn)略則“將事情做好”?，F(xiàn)在是67頁\一共有256頁\編輯于星期二

此概念首先于20世紀(jì)70年代在美國通用電器公司發(fā)展起來的。20世紀(jì)40年代初，通用電器按傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)開始實行權(quán)力下放，分散管理。公司分成10大集團(tuán)，大集團(tuán)下分45個產(chǎn)品分部，分部下設(shè)175個部門，造成部門間職能重疊，相互爭奪公司資源。針對此情況，70年代通用電器開始整頓，將175個部門改組成43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，直接對負(fù)責(zé)經(jīng)營的常務(wù)副經(jīng)理負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是大型企業(yè)內(nèi)部從事經(jīng)營活動最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。須符合下列標(biāo)準(zhǔn)：（1）要有明確的經(jīng)營范圍或具體任務(wù)；（2）在經(jīng)營范圍內(nèi)有自己的市場；在大環(huán)境下存在同行業(yè)競爭者；（3）在公司內(nèi)部相對獨(dú)立；（4）負(fù)責(zé)人必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動。實質(zhì)上，每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容就是事業(yè)部戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略?！緫?zhàn)略經(jīng)營單位】現(xiàn)在是68頁\一共有256頁\編輯于星期二董事長總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營的常務(wù)副總經(jīng)理公司職能部門電話業(yè)務(wù)副總經(jīng)理國際咨詢和承包副總經(jīng)理信息服務(wù)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理人力資源副總經(jīng)理法律事務(wù)副總經(jīng)理某電信公司組織結(jié)構(gòu)圖現(xiàn)在是69頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理】

【定義】企業(yè)確定其使命，根據(jù)其所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制定戰(zhàn)略并組織實施，以及在實施中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略管理”1976年由安索夫在其《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》中提出。戰(zhàn)略管理是一種新的管理思想和管理方式：（1）指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略；（2）其重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略；（3）制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析并以此確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）戰(zhàn)略管理的任務(wù)就在于通過戰(zhàn)略制定、實施和日常管理，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)在是70頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)】全局性(以企業(yè)全局為對象，管理的是整體活動，追求的是總體效果）長遠(yuǎn)性（戰(zhàn)略制定的著眼點(diǎn)在于企業(yè)未來的生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是面向未來的管理。）風(fēng)險性（風(fēng)險性的實質(zhì)是組織變革）社會性（影響和被外部環(huán)境影響）戰(zhàn)略管理的主體是高層管理人員現(xiàn)在是71頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理者】董事會：（1）提出企業(yè)使命，劃定業(yè)務(wù)范圍；（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，對其提出忠告和建議；（3）通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，提醒管理者。高層管理者：制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程；專職計劃人員：在大型企業(yè)中才有。當(dāng)高層管理人員無法應(yīng)付過于繁重的戰(zhàn)略制定工作的時候，通常將一部分工作交由一個高層管理人員組成的計劃委員會或由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的專門的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃部門。主要負(fù)責(zé)和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。董事會高層管理者專職計劃人員事業(yè)部經(jīng)理/職能部門管理者現(xiàn)在是72頁\一共有256頁\編輯于星期二董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度

低（被動、消極）高（主動、積極）

掛名型無主見型低度參與型中度參與型積極參與型促進(jìn)型毫不關(guān)心聽任管理人員的決策，只進(jìn)行投票表決。只是從形式上對部分高層管理者的建議進(jìn)行審查。有限的參與某些決策或有選擇的評審關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策或行動方案。對企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、政策和目標(biāo)提出詢問，并做出最后抉擇。通過各種委員會進(jìn)行年度的管理審計。在建立和修改企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略或政策中起領(lǐng)導(dǎo)作用，并設(shè)有一個非常積極負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略委員會。現(xiàn)在是73頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理過程】確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略實施及控制戰(zhàn)略分析：對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及可能造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略選擇及評價（戰(zhàn)略決策）：對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定及選擇。主要解決兩個基本問題：（1）經(jīng)營范圍；（2）競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略實施及控制主要從三方面推進(jìn)實施（1）制定職能策略；（2）構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力的匹配。現(xiàn)在是74頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)】

對企業(yè)戰(zhàn)略的應(yīng)用與研究始于二戰(zhàn)結(jié)束時，但是系統(tǒng)的研究直到20世紀(jì)60年代才出現(xiàn)。從實踐來看，企業(yè)戰(zhàn)略起源于企業(yè)計劃，企業(yè)戰(zhàn)略管理脫胎于企業(yè)長期規(guī)劃，期間還經(jīng)歷了一個短暫的戰(zhàn)略規(guī)劃過渡時期。

科學(xué)管理先驅(qū)長期規(guī)劃時代戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時代現(xiàn)在是75頁\一共有256頁\編輯于星期二科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰勒的貢獻(xiàn)亨利·法約爾：在《工業(yè)管理與一般管理》中指出“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”。他將計劃職能放在管理五職能之首，并指出“管理應(yīng)當(dāng)預(yù)見未來”，將預(yù)測作為一切計劃行動的開始。泰勒：提出將計劃職能和作業(yè)職能分開。法約爾和泰勒對計劃的認(rèn)識是相當(dāng)狹隘的，計劃只是相對于企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃?，F(xiàn)在是76頁\一共有256頁\編輯于星期二長期規(guī)劃時代【背景】始于20世紀(jì)50年代初，持續(xù)到60年代初期。特點(diǎn)如下：（1）需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；追求“數(shù)量”“質(zhì)量”（2）科技水平不斷提高；新行業(yè)的出現(xiàn)“創(chuàng)造需求性”的新產(chǎn)品（3）全球性競爭日趨激烈；（4）社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制?！厩疤峒僭O(shè)】（1）促使環(huán)境變化的主動權(quán)在企業(yè)自身；（2）外部環(huán)境可預(yù)測。實質(zhì)：根據(jù)歷史情況，通過趨勢外推法對企業(yè)未來環(huán)境的變化作出預(yù)測，從而制定長期計劃以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。重點(diǎn)：通過合并而實行經(jīng)營多樣化計劃，跨國經(jīng)營，產(chǎn)品—市場的革新。趨勢外推法是根據(jù)過去和現(xiàn)在的發(fā)展趨勢推斷未來的一類方法的總稱，用于科技、經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的預(yù)測，是情報研究法體系的重要部分。趨勢外推的基本假設(shè)是未來系過去和現(xiàn)在連續(xù)發(fā)展的結(jié)果。趨勢外推法的基本理論是：決定事物過去發(fā)展的因素，在很大程度上也決定該事物未來的發(fā)展，其變化不會太大；事物發(fā)展過程多為漸進(jìn)式的變化，而非跳躍式的變化。掌握事物的發(fā)展規(guī)律，依據(jù)這種規(guī)律推導(dǎo)，就可預(yù)測出它的未來趨勢和狀態(tài)。

現(xiàn)在是77頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略規(guī)劃時代（20世紀(jì)60年代初—70年代初）【背景】20世紀(jì)60年代后，由于政府的嚴(yán)格調(diào)控，企業(yè)失去了對環(huán)境的控制；外部環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)難以預(yù)測。企業(yè)要發(fā)展必須具有對外部環(huán)境迅速反應(yīng)的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略?！厩疤峒僭O(shè)】新的戰(zhàn)略總是能夠利用企業(yè)的歷史優(yōu)勢，企業(yè)的能力或優(yōu)勢是保持不變的?！緦嵸|(zhì)】首先對外部環(huán)境進(jìn)行分析，尋找出發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)會，以使?jié)撛诘睦麧欁畲蠡??！灸康摹繉で笸獠凯h(huán)境和企業(yè)的最佳結(jié)合?！緜?cè)重點(diǎn)】在于制定企業(yè)戰(zhàn)略或規(guī)劃企業(yè)的行動方案?，F(xiàn)在是78頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略管理時代（20世紀(jì)70年代初—）

【背景】戰(zhàn)略規(guī)劃的前提假設(shè)忽視了企業(yè)能力這一關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略的實施，即企業(yè)是否有能力將指定的戰(zhàn)略付諸實施，與戰(zhàn)略的制定同要重要。戰(zhàn)略管理取代了戰(zhàn)略規(guī)劃。

【戰(zhàn)略管理】企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制定戰(zhàn)略并組織實施，以及在實施中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程?，F(xiàn)在是79頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析與制定現(xiàn)在是80頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論（20世紀(jì)60年代中期—80年代）競爭戰(zhàn)略理論（20世紀(jì)80年代—90年代初）發(fā)展的新動向（20世紀(jì)90年代——）現(xiàn)在是81頁\一共有256頁\編輯于星期二傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論

【戰(zhàn)略設(shè)計理論】錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》提出著名的“戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”經(jīng)典教條；安德魯斯建立了傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想最具代表性的SWOT戰(zhàn)略分析和形成模型。主要觀點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個精心設(shè)計的過程；戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清晰、簡明、權(quán)威，易于理解和貫徹；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有靈活性和適應(yīng)性?，F(xiàn)在是82頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略計劃理論】戰(zhàn)略的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范化的計劃過程，原則上主要由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)整個過程的責(zé)任，但實踐中則由計劃人員負(fù)責(zé)實施，因此，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)詳細(xì)、具體。以安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略》為標(biāo)志。【戰(zhàn)略創(chuàng)意理論】關(guān)注的是企業(yè)高層管理人員；認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程（區(qū)別于戰(zhàn)略設(shè)計理論，截然相反于戰(zhàn)略計劃理論）；企業(yè)必須有一個極富創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)，通過直覺思維而形成“愿景”現(xiàn)在是83頁\一共有256頁\編輯于星期二【戰(zhàn)略認(rèn)知理論】企業(yè)戰(zhàn)略的形成，既不完全是主觀的，也不完全是客觀的，是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認(rèn)知過程。建立或形成構(gòu)想是戰(zhàn)略產(chǎn)生的最直接、最重要的因素。還有

【戰(zhàn)略學(xué)習(xí)理論】（戰(zhàn)略是通過漸進(jìn)學(xué)習(xí)、自然選擇形成的）、

【戰(zhàn)略權(quán)力理論】（戰(zhàn)略的制定要注意利益團(tuán)體、權(quán)利分享等政治因素）、

【戰(zhàn)略文化理論】（戰(zhàn)略著眼點(diǎn)在于團(tuán)隊利益和整體，根植于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀）?，F(xiàn)在是84頁\一共有256頁\編輯于星期二競爭戰(zhàn)略理論企業(yè)競爭的加劇，使其研究的重心逐漸從以外部環(huán)境、市場分析為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移到更注重能力分析的競爭主題【行業(yè)結(jié)構(gòu)理論】創(chuàng)立者波特致力于將產(chǎn)業(yè)組織理論應(yīng)用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論以企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性兼容。波特提出“競爭力分析模型”：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于五種基本競爭力量之間的相互作用，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是分析自己所處行業(yè)中的強(qiáng)項和弱項，并以此做出正確的戰(zhàn)略決策。進(jìn)入威脅買方討價還價能力供方討價還價能力現(xiàn)有競爭者的競爭替代威脅現(xiàn)在是85頁\一共有256頁\編輯于星期二【核心能力理論】代表了戰(zhàn)略治理理論在90年代的最新進(jìn)展，它是由美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默（C.K.Prahalad&G.Hamel）于1990年提出，他們在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的“公司的核心能力”（“TheCoreCompetenceoftheCorporation”）是最經(jīng)典的文章之一。此后，核心能力理論成為治理理論界的前沿問題之一。有些學(xué)者甚至提出一種新的競爭范式——基于核心能力的競爭戰(zhàn)略。應(yīng)該說，核心能力理論是當(dāng)今管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)交叉融合的最新理論成果之一，源于戰(zhàn)略治理理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論、知識經(jīng)濟(jì)理論、創(chuàng)新理論等對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源的不斷探索，體現(xiàn)了各學(xué)科的交叉融合?，F(xiàn)在是86頁\一共有256頁\編輯于星期二【研究背景】1、對波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論的不滿：波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論雖然提供了對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析的完整框架，說明了產(chǎn)業(yè)吸引力對企業(yè)利潤水平的決定作用。但事實上，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)利潤水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，而波特戰(zhàn)略理論無法解釋。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一些利潤很高、但缺乏經(jīng)驗或與自身優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營，這些失敗的案例也對該理論提出了疑問。對此，波特后來又提出了以企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略分析模式，但由于其幾乎涉及企業(yè)內(nèi)部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰(zhàn)略重點(diǎn)，其局限性仍然非常突出。

2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競爭力在很多產(chǎn)業(yè)上都超過了美國企業(yè)，取代了美國企業(yè)的領(lǐng)先地位。為了趕上日企，很多美企紛紛進(jìn)行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創(chuàng)立未來的市場。一些精明的企業(yè)，在清楚重組企業(yè)是死胡同后，轉(zhuǎn)而進(jìn)行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優(yōu)秀的模擬者而已。因而如何重建企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，而且能夠在未來產(chǎn)業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢就成為一個急待解決的問題。

核心能力理論就是基于此而提出的，一經(jīng)提出，就受到廣泛關(guān)注，并成為研究的熱點(diǎn)?，F(xiàn)在是87頁\一共有256頁\編輯于星期二【核心能力的特征】

有價值性：核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價值的來源。

獨(dú)特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨(dú)一無二”的。

難以模擬性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依靠性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模擬。

延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù),使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。

綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學(xué)科知識的積累，而是多學(xué)科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力?，F(xiàn)在是88頁\一共有256頁\編輯于星期二戰(zhàn)略理論發(fā)展新動向產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略理論適應(yīng)性隨機(jī)戰(zhàn)略理論現(xiàn)在是89頁\一共有256頁\編輯于星期二二、企業(yè)（組織）使命

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動和制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先應(yīng)確定企業(yè)在社會活動中所扮演的角色、企業(yè)的性質(zhì)、應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，即弄清企業(yè)的使命。

【企業(yè)使命】企業(yè)在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任以及企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。包括兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。即企業(yè)對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，企業(yè)存在的理由和依據(jù)，它規(guī)定了企業(yè)的核心價值觀和核心目標(biāo)，是企業(yè)處事的態(tài)度和原則，是超越企業(yè)的具體的活動，是一切活動的準(zhǔn)則。

使命需要回答：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？5、如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？這些問題的核心是——我們是什么？為什么而存在？

華為的使命：追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?，F(xiàn)在是90頁\一共有256頁\編輯于星期二1、企業(yè)哲學(xué)

【定義】企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。主要回答如下問題：企業(yè)經(jīng)營過程中在處理各種關(guān)系時應(yīng)樹立什么樣的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為準(zhǔn)則？如：關(guān)于企業(yè)與所在國關(guān)系的觀點(diǎn)；關(guān)于國家與社會的觀點(diǎn)；關(guān)于企業(yè)與外部關(guān)系（顧客、競爭對手、供應(yīng)商、銷售商等）的觀點(diǎn)；關(guān)于企業(yè)與雇員關(guān)系的觀點(diǎn)；關(guān)于企業(yè)內(nèi)部工作關(guān)系的觀點(diǎn)等?，F(xiàn)在是91頁\一共有256頁\編輯于星期二松下經(jīng)營哲學(xué)：（1）松下三大經(jīng)營哲學(xué)：“自來水哲學(xué)”、“堤壩式經(jīng)營”和“玻璃式經(jīng)營”；（2）綱領(lǐng)：作為工業(yè)組織的醫(yī)院，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。（3）基本準(zhǔn)則：①通過公司和顧客之間的互利來增長；②獲利是對社會做貢獻(xiàn)的結(jié)果；③在市場上公平競爭；④公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷商、股東之間互利；⑤全體雇員參與經(jīng)營（4）內(nèi)部行為精神：①公平和忠誠；②和諧和協(xié)作；③為改善而奮斗；④禮貌和謙讓；⑤適應(yīng)和吸收；⑥謝意?，F(xiàn)在是92頁\一共有256頁\編輯于星期二2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是指組織的目的或使命。即表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。企業(yè)是什么<目的>明確企業(yè)現(xiàn)在所從事的活動，是什么性質(zhì)的企業(yè)，以及在企業(yè)性質(zhì)不變的情況下，企業(yè)的事業(yè)能有什么發(fā)展。<解決的問題>誰是顧客？顧客分布于何處？顧客為何來購買？如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客購買商品時期望得到什么（顧客價值觀）？企業(yè)應(yīng)該是什么<目的>了解有些什么新機(jī)會，以及可以創(chuàng)造些什么機(jī)會，以便明確企業(yè)的事業(yè)將如何改變。<解決的問題>市場發(fā)展趨勢及市場潛力如何？目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足？隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、消費(fèi)風(fēng)尚的改變或競爭力量的推動，市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生什么樣的變化？何種革新將改變顧客的購買習(xí)慣？企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)是否適當(dāng)？是否應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變其經(jīng)營業(yè)務(wù)？現(xiàn)在是93頁\一共有256頁\編輯于星期二決定企業(yè)使命的因素內(nèi)部要求者董事會管理階層股東雇員企業(yè)使命外部要求者顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾現(xiàn)在是94頁\一共有256頁\編輯于星期二三、戰(zhàn)略分析現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到外部環(huán)境的作用和影響日益顯著。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，首先必須全面、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)來指定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略。外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)在是95頁\一共有256頁\編輯于星期二1、外部宏觀環(huán)境分析

來自企業(yè)外部并對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響、發(fā)揮作用的所有不可控因素的總和。PEST分析法政治環(huán)境（politicalenvironment)經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economicenvironment)社會環(huán)境（socialenvironment)技術(shù)環(huán)境（technologicalenvironment)SWOT分析法優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses)機(jī)會（Opportunities）威脅（Threats）現(xiàn)在是96頁\一共有256頁\編輯于星期二PEST分析法【政治環(huán)境】指那些制約和影響企業(yè)的政治要素的總和。包括：政治局勢、政黨、政治性團(tuán)體、地方政府的方針政策等；某些法律、法規(guī)。

【經(jīng)濟(jì)環(huán)境】指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策的多為動態(tài)系統(tǒng)。包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策?！纠空尉謩?“反動物虐待組織”/山西煤炭業(yè)國有化/國家稀土資源保護(hù)/汽車購置稅的調(diào)整/反壟斷法【例】所在國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段/銀行利率水平/消費(fèi)者收入水平/勞動力供給/所在國對企業(yè)利潤的控制/所在國對外方企業(yè)股份比例限制/多國組成的經(jīng)濟(jì)—政治聯(lián)盟（歐佩克/歐盟/北美自由貿(mào)易區(qū)/東盟自由貿(mào)易區(qū)）現(xiàn)在是97頁\一共有256頁\編輯于星期二【社會因素】指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會現(xiàn)象的集合。包括社會文化、社會習(xí)俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等以及物質(zhì)資源環(huán)境?！炯夹g(shù)環(huán)境】指一個國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)發(fā)展動向以及劃時代的技術(shù)發(fā)明、新技術(shù)新工藝新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢應(yīng)用前景?！纠咳藗兊南埠闷珢?風(fēng)俗習(xí)慣/人口年齡結(jié)構(gòu)/人口性別結(jié)構(gòu)【例】電子商務(wù)網(wǎng)站/物聯(lián)網(wǎng)/3G/網(wǎng)游現(xiàn)在是98頁\一共有256頁\編輯于星期二

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，指對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略。常用于戰(zhàn)略分析和競爭對手分析整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向?，F(xiàn)在是99頁\一共有256頁\編輯于星期二具體做法：根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論?，F(xiàn)在是100頁\一共有256頁\編輯于星期二

優(yōu)勢，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。

劣勢，也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。

機(jī)會，是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；國際市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

威脅，也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。現(xiàn)在是101頁\一共有256頁\編輯于星期二SWOT-四種戰(zhàn)略

機(jī)會

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

WO增長型戰(zhàn)略SO劣勢

優(yōu)勢

防御型戰(zhàn)略WT多種經(jīng)營型戰(zhàn)略ST威脅現(xiàn)在是102頁\一共有256頁\編輯于星期二（1）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就是利用外部機(jī)遇來消除企業(yè)自身弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。（2）防御型戰(zhàn)略WT

“防御型戰(zhàn)略”同樣源于軍事，是指作戰(zhàn)中的一方由于實力較弱，出于長期考慮，在較長一段時間內(nèi)，不主動進(jìn)攻。含義：防御型戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)付市場可能給企業(yè)帶來的威脅,采取一些措施企圖保護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場的一種戰(zhàn)略。需要明確的是，防御型戰(zhàn)略并不完全排斥進(jìn)攻。戰(zhàn)略方式：（1）盡力堵住挑戰(zhàn)者采取進(jìn)攻性行動的一些途徑；（2）向挑戰(zhàn)者發(fā)出這種信號：如果挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻的話，他們將受到很強(qiáng)的報復(fù)?，F(xiàn)在是103頁