平衡計分卡與人力資源結(jié)合P

平衡計分卡與人力資源結(jié)合P第1頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一1.前言知識經(jīng)濟時代,人才是企業(yè)的最重要資源80%的企業(yè)價值來自于企業(yè)的人才 (DaveUlrich,2001)如何衡量人力資源的績效平衡計分卡(TheBalancedScorecard)人力資源計分卡(HRScorecard)第2頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一2.平衡計分卡的發(fā)展Kaplan&Norton1992首先提出平衡計分卡概念 -何謂有效績效衡量指標(biāo)? -如何有效率地執(zhí)行？第3頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡的起源哈佛大學(xué)教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃計劃完成后二位負責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”第4頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡的風(fēng)潮哈佛管理評論(HarvardBusinessReview)將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一美國財金雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡房地產(chǎn)E網(wǎng)第5頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡之三大功能衡量系統(tǒng)策略管理系統(tǒng)溝通工具房地產(chǎn)E網(wǎng)第6頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一企業(yè)的轉(zhuǎn)變企業(yè)淘汰的速度

1.1970~198032%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。

2.1980~199047%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。

3.1990~199854%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 ---從美國《財富》雜志如：有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代；大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大、響應(yīng)快、創(chuàng)新、客制化所取代；功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代；穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟、信息科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯(lián)盟所取代。第7頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點傳統(tǒng)的績效管理之效益一、評估什么，就得到什么結(jié)果(Yougetwhatyoumeasure.)。二、告知員工，公司重視什么(Whatweemphasize?)。三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(Whatbehaviorwillbeencouraged?)。四、不再僅強調(diào)員工作哪些事(whattheydo!)，更強調(diào)要做到何種程度(Howwelltheydo!)。?

傳統(tǒng)的績效管理之盲點

一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關(guān)。

二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)

三、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。

四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。

五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。第8頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一衡量當(dāng)你對所要表達的事可以進行衡量并以數(shù)字陳述時，則表示對此事已有相當(dāng)了解；當(dāng)你無法以數(shù)字陳述所要表達的事情時，表示你對此事的了解仍是貧乏且不足的。----------洛德?？ㄎ模↙ordKelvin），1824-1907以往，為了衡量績效，所以寄托在唯一值得信賴性的“財務(wù)性績效衡量指標(biāo)”上第9頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一傳統(tǒng)財務(wù)績效指標(biāo)的缺點企業(yè)創(chuàng)造價值活動，并不完全顯示于有形資產(chǎn)藉由后視鏡驅(qū)動（落后指針）單一功能性傾向（與現(xiàn)今跨部門工作的本質(zhì)不一致）未與企業(yè)的長期策略方向結(jié)合。財務(wù)性衡量指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部很多層級不相關(guān)（財務(wù)報表以摘要方式呈現(xiàn)）房地產(chǎn)E網(wǎng)第10頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一彌補傳統(tǒng)財務(wù)績效指標(biāo)的不足平衡計分卡的目標(biāo)和量度是從組織的愿景與策略衍生而來。透過四個構(gòu)面來考核一個組織的績效:財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡解決了四個問題:我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎?我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出的專長?客戶如何看待我們?我們在股東眼中的表現(xiàn)?學(xué)習(xí)成長L&G內(nèi)部流程Process顧客Customer財務(wù)Financial第11頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一企業(yè)為什么要導(dǎo)入平衡計分卡因應(yīng)組織變革做策略與績效管理之連結(jié)如果你不能衡量它，就無法管理它 (YouGetWhatYouMeasure!)訂定清楚的愿景、策略、衡量指標(biāo)與行動方案將企業(yè)目標(biāo)具體落實在各層級員工之行動上管理效率/管理語言/管理平臺之提升活化數(shù)據(jù)庫與管控功能/發(fā)展商業(yè)智能房地產(chǎn)E網(wǎng)第12頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一什么是平衡計分卡（BSC)BSC是將企業(yè)無形之資產(chǎn) 擷取 描述 轉(zhuǎn)化有形資產(chǎn)即企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢 轉(zhuǎn)化 ?透過四因子---財務(wù) ---顧客 ---內(nèi)部流程 ---學(xué)習(xí)及成長 策略主題 目標(biāo) 關(guān)鍵衡量指針 行動方案第13頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一四個構(gòu)面構(gòu)面一般方法財務(wù)投資回報率和經(jīng)濟附加值顧客滿意度，保持市場和市場占有率內(nèi)部流程品質(zhì)，反饋時間，成本和新產(chǎn)品推介學(xué)習(xí)與成長雇員滿意度和信息系統(tǒng)可獲取度房地產(chǎn)E網(wǎng)第14頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一財務(wù)衡量構(gòu)面目標(biāo)衡量手段生存-現(xiàn)金流量表發(fā)展-部門的月或季度的銷售增長-生產(chǎn)收入-持續(xù)的毛利率和稅前凈利潤的增長繁榮-市場占有率和投資回報率的增長第15頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一財務(wù)層面管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟價值。股東的價值驅(qū)動了財務(wù)的衡量手段-現(xiàn)金流量表-收入增長-現(xiàn)金流動比率資產(chǎn)利用率和投資策略-營運資本-固定資本是一落后指標(biāo)房地產(chǎn)E網(wǎng)第16頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一常用財務(wù)性衡量指標(biāo)總資產(chǎn)每個員工平均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率凈資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率收入／總資產(chǎn)毛利凈收入銷售獲利比率員工平均利潤收益新產(chǎn)品收益平均每位員工收益股票報酬率資本報酬率投資報酬率經(jīng)濟附加價值市場附加價值平均每位員工之附加價值復(fù)合成長率紅利市場價值共同成本股東組合股東忠誠度現(xiàn)金流量總成本信用評等借款股票借款定存利息可收回的日銷售額應(yīng)付帳款流動率應(yīng)付帳款帳齡天數(shù)存貨天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率第17頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一顧客層面目標(biāo)衡量方法新產(chǎn)品新產(chǎn)品的銷售額比率供貨反饋按時進貨（由顧客定義）最佳供貨商主要購買的資金比率顧客參與協(xié)作過程的數(shù)量顧客是任何商業(yè)的基礎(chǔ)衡量方法包括：顧客滿意度顧客的保持與獲得顧客的盈利率衡量什么是客戶的關(guān)鍵因素房地產(chǎn)E網(wǎng)第18頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一常用顧客衡量指標(biāo)顧客滿意度顧客忠誠度市場占有率客戶抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率每位顧客要求的回復(fù)時間直接價格競爭價格顧客總價格顧客平均停留時間顧客的流失率顧客的保留率顧客的獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額獲勝率（銷售結(jié)束／銷售接觸）參觀公司顧客數(shù)花費在顧客的時間行銷成本占銷售額百分比廣告數(shù)提案數(shù)品牌認同回應(yīng)比例參展的次數(shù)銷售量花費在目標(biāo)顧客的比例每個通路的銷售額平均顧客規(guī)模每個員工平均的顧客數(shù)每個顧客平均的客服成本顧客的獲利率頻率（銷售交易數(shù)）第19頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一內(nèi)部流程構(gòu)面核心流程應(yīng)設(shè)計為：吸引顧客達到財務(wù)目標(biāo)能成為變革的驅(qū)動力目標(biāo)衡量方法技術(shù)能力制造幾何和競爭制造優(yōu)勢循環(huán)時間，單位成本和產(chǎn)出設(shè)計生產(chǎn)力機械效率產(chǎn)品附加值的產(chǎn)生新產(chǎn)品引入新產(chǎn)品的占有率房地產(chǎn)E網(wǎng)第20頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一內(nèi)部流程價值鏈顧客需要的滿足鑒別顧客的需求設(shè)計發(fā)展生產(chǎn)行銷服務(wù)變革營運Timetomarket投入市場的時間供應(yīng)鏈資料來源：Kaplan&Norton第21頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一常用內(nèi)部流程衡量指針平均交易成本準(zhǔn)時送達平均前置時間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境的排放研發(fā)費用社區(qū)涉入專利期間專利的平均年限新產(chǎn)品占所有產(chǎn)品之比例庫存量勞動利用率對顧客要求的回復(fù)時間瑕疵比例重做顧客資料的可及性損益兩平所需時間周轉(zhuǎn)時間的改善持續(xù)的改善保證聲明領(lǐng)先使用者之認定在途中的產(chǎn)品與服務(wù)新項目的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率廢料降低空間利用率回購的頻率停工期計劃的準(zhǔn)確性新產(chǎn)品／服務(wù)進入市場的時間新產(chǎn)品的引進媒體正向報導(dǎo)數(shù)量房地產(chǎn)E網(wǎng)第22頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長的目的是為了產(chǎn)生和保證未來價值的增加。它包括：雇員能力信息系統(tǒng)的獲得能力文化：激勵，授權(quán)和結(jié)盟目標(biāo)衡量方法技術(shù)領(lǐng)先開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間制造能力程序成熟的時間產(chǎn)品聚集達到80%銷售額的產(chǎn)品的百分率投入市場的時間新產(chǎn)品的推介和競爭第23頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一常用學(xué)習(xí)與成長衡量指標(biāo)參與職業(yè)或貿(mào)易社團的員工數(shù)每個員工的平均訓(xùn)練投資平均服務(wù)年資員工擁有高學(xué)歷的比例交叉訓(xùn)練的員工數(shù)曠職率員工流動率員工建議員工滿意度分紅入股計劃意外損失時間每位員工之附加價值動機指數(shù)杰出的應(yīng)征人數(shù)多樣率授權(quán)指數(shù)（管理者的人數(shù)）工作環(huán)境的品質(zhì)內(nèi)部的溝通評等員工的生產(chǎn)力計分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升訓(xùn)練時數(shù)職能覆蓋率個人目標(biāo)達成績效評估的及時完成領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展溝通計劃可報告的意外數(shù)員工擁有計算機的比率策略性的信息比率跨功能的任務(wù)指派知識管理違反道德行為房地產(chǎn)E網(wǎng)第24頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡財務(wù)面需要給股東哪些表現(xiàn)才算財務(wù)面成功目標(biāo)衡量指標(biāo)對象行動方案顧客面需要給顧客哪些表現(xiàn)，才算顧客面成功目標(biāo)衡量指標(biāo)對象行動方案學(xué)習(xí)及成長面為實現(xiàn)愿景，要如何維持變革與改進的能力目標(biāo)衡量指標(biāo)對象行動方案愿景與策略回BSC功能內(nèi)部流程面為滿足顧客與股東，哪些企業(yè)流程必須改善目標(biāo)衡量指標(biāo)對象行動方案第25頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡-執(zhí)行策略的工具將策略轉(zhuǎn)化為運行事宜的框架財務(wù)內(nèi)部商業(yè)流程學(xué)習(xí)和成長客戶服務(wù)遠景&策略房地產(chǎn)E網(wǎng)第26頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營策略～背景據(jù)估計70%至90%的實際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題……策略執(zhí)行之障礙只有10%的企業(yè)執(zhí)行他們的策略策略執(zhí)行的困難愿景的障礙﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍僅有5％的員工了解公司的策略資源的障礙﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍60％的企業(yè)在策略執(zhí)行上沒有編列預(yù)算管理的障礙﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍85％的策略執(zhí)行小組，每個月討論的時間不到一個小時人員的障礙﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍僅有25％的經(jīng)理人激勵制度和策略相連結(jié)第27頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營策略透過策略轉(zhuǎn)變，克服愿景之障礙。透過從上而下的串連，克服人員之障礙。透過策略性分配，克服資源障礙。透過策略性學(xué)習(xí)，克服管理障礙。房地產(chǎn)E網(wǎng)第28頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡計分卡中的平衡它的名字反映了以下過程的平衡：訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。訴求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指針(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。

訴求內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)(客戶滿意)的平衡。訴求過去指標(biāo)與未來指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。訴求落后指標(biāo)與領(lǐng)先指針(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。第29頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一平衡的意義I:兼顧外部：股東 顧客過去領(lǐng)先短期內(nèi)部：企業(yè)流程創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)成長未來落后長期外內(nèi)房地產(chǎn)E網(wǎng)第30頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一BSC-管理系統(tǒng)的核心它從一個改進的衡量系統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進溝通，增進認同感，加強團隊活動和加快問題解決。它幫助管理層監(jiān)測和調(diào)整完成計劃。它產(chǎn)生整個企業(yè)的所有人員均作出貢獻的共享模式。房地產(chǎn)E網(wǎng)第31頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一實施平衡計分卡的六個步驟房地產(chǎn)E網(wǎng)第32頁，共41頁，2023年，2月20日，星期一七項原則公司范圍展開易于建立和維護將遠景和宗旨和目標(biāo)和衡量相聯(lián)系允許產(chǎn)生